潘文富

對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)的營(yíng)銷工作人員來說，這經(jīng)銷商的管理工作就像每天的穿衣吃飯一樣，是個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)的問題。業(yè)績(jī)的壓力，收獲的希望，理解與配合，矛盾與阻擾等等都維系在經(jīng)銷商身上，畢竟這具體的銷售工作都是經(jīng)銷商在做，只要一天業(yè)務(wù)不停，面對(duì)經(jīng)銷商就是不可避免的。無論是吵也好鬧也好，都得還要咬著牙堅(jiān)持下去，而且似乎這個(gè)經(jīng)銷商管理問題是毫無止境的，按下葫蘆起了飄，老的問題剛擺平，新的問題又出現(xiàn)了。許多做了十來年經(jīng)銷商管理的老業(yè)務(wù)人員，也不敢說完全能處理好所有的經(jīng)銷商問題，廠家業(yè)務(wù)人員與經(jīng)銷商的合作經(jīng)歷，就是個(gè)互相斗爭(zhēng)互相扯皮的經(jīng)歷。
這僅僅是基層業(yè)務(wù)人員所考慮的范疇，作為企業(yè)的高層，需要考慮的問題就更多。畢竟現(xiàn)在是個(gè)供大于求的時(shí)代，產(chǎn)品的銷售就放在了重中之重的位置。再者，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的核心是產(chǎn)品，這產(chǎn)品一多，各企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)自然不可避免，雖然最終是在爭(zhēng)奪消費(fèi)者，但爭(zhēng)奪消費(fèi)者的前提就是爭(zhēng)奪渠道，產(chǎn)品是要通過渠道才能走到終端，才能與消費(fèi)者見面，才能產(chǎn)生最終的銷售的。渠道是由經(jīng)銷商為主體而構(gòu)成的，所謂的渠道管理就是經(jīng)銷商管理，這經(jīng)銷商手里所掌握的渠道資源（例如下線二批商，零售終端等等）就是經(jīng)銷商賺錢的本錢，廠家之所以找經(jīng)銷商，也就是看中了這個(gè)渠道。整合各經(jīng)銷商手中的渠道資源，才能為廠家編織出一張覆蓋全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)出來，這張銷售網(wǎng)絡(luò)的質(zhì)量決定了廠家產(chǎn)品的銷售業(yè)績(jī)。既然銷售工作離不開這個(gè)渠道，而渠道又是由經(jīng)銷商作為主體的，作為生產(chǎn)廠家，又如何來定位和對(duì)待這些經(jīng)銷商呢？
營(yíng)銷圈子里有句話：“把經(jīng)銷商當(dāng)?shù)?，?dāng)賊防”。其中道理也很簡(jiǎn)單，正是因?yàn)橛薪?jīng)銷商，廠家的貨才能銷售到全國(guó)各地，幾乎每個(gè)廠家的發(fā)展，都離不開經(jīng)銷商做出的貢獻(xiàn)，理應(yīng)得到廠家的尊敬。并且只要合作還在延續(xù)，就離不開經(jīng)銷商的合作與配合，自然是要把經(jīng)銷商當(dāng)?shù)鶃砭戳?。但是?jīng)銷商是出于自己的考慮才與廠家合作的，廠商之間的合作純粹是為了利益，廠家和經(jīng)銷商都想設(shè)法把自己的利益最大化，廠家想方設(shè)法給經(jīng)銷商壓上更多的貨，經(jīng)銷商也在絞盡腦汁向廠家索取更多的費(fèi)用和支持。甚至有的經(jīng)銷商為了自己的利益更加有保障和贏利的最大化，是不惜犧牲廠家利益的，例如虛報(bào)市場(chǎng)費(fèi)用、夸大產(chǎn)品損耗、跨區(qū)沖貨、破壞價(jià)格體系等等。這些行為有的時(shí)候會(huì)使廠家的整體市場(chǎng)進(jìn)程產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響。當(dāng)前的局部利潤(rùn)損失還是小事，若是導(dǎo)致在戰(zhàn)略或是品牌傳播上出現(xiàn)問題，損失可就是不可估量的了。這年頭，“死”在經(jīng)銷商手里的廠家可是不在少數(shù)。
鑒于這點(diǎn)，有些廠家高層陷于一個(gè)兩難的境地，究竟要怎么來面對(duì)旗下的這些經(jīng)銷商呢？若是把渠道放給他們來做，幫助經(jīng)銷商們建設(shè)渠道，雖然自己的產(chǎn)品銷售路徑能得到保障和通暢，但是這樣有可能就是養(yǎng)虎為患，渠道畢竟是在經(jīng)銷商手里，而不是在廠家手里，難免受制于人。經(jīng)銷商若是滿意，才能共享他的渠道資源，若是出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拋出更有誘惑力的政策條件，以利潤(rùn)為主導(dǎo)的經(jīng)銷商難免要做墻頭草了，那么自己辛辛苦苦的培育和投入就全部白費(fèi)了。事實(shí)上也的確有很多經(jīng)銷商當(dāng)初是依靠某個(gè)廠家支持發(fā)展壯大起來的，翅膀硬了以后卻一腳把老東家踢開，反而去承接了老東家死對(duì)頭的產(chǎn)品經(jīng)銷，倒打一耙，全然不顧當(dāng)初費(fèi)盡心血扶植自己的老東家。
若是為安全起見，否定這些經(jīng)銷商的價(jià)值作用，采取對(duì)經(jīng)銷商嚴(yán)密監(jiān)督和嚴(yán)加管理的辦法，甚至在部分市場(chǎng)干脆取消大經(jīng)銷商，改由廠家直屬駐地機(jī)構(gòu)來經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)，直接抓當(dāng)?shù)氐慕K端。這樣做的安全性雖然是高些，廠家多少也能直接掌控市場(chǎng)，但這需要廠家在前期進(jìn)行大量的市場(chǎng)基礎(chǔ)性建設(shè)投入，且大量增加廠家人事成本，導(dǎo)致綜合經(jīng)營(yíng)成本直線上升，若是控制不當(dāng)，這些增加的成本甚至有可能超過利潤(rùn)。這也是許多廠家采取市場(chǎng)直營(yíng)以后，反而導(dǎo)致虧損的原因所在。
廠家高層之所以會(huì)出現(xiàn)這樣的兩難選擇，其實(shí)是因?yàn)檫@些廠家高層們犯了一個(gè)主觀上的錯(cuò)誤：“認(rèn)為渠道和終端是能夠控制的”所以才會(huì)去想方設(shè)法爭(zhēng)取廠家對(duì)渠道對(duì)終端的控制權(quán)。認(rèn)為控制權(quán)掌握在自己手里，事情就容易解決了，其實(shí)渠道和終端是根本就不存在所謂的控制，只能是從經(jīng)營(yíng)的角度來著眼考慮的。這是因?yàn)榍朗情_放的，誰都可能進(jìn)來。不管廠家再厲害，它也沒有辦法阻止其他同行的進(jìn)入。經(jīng)銷商公司和賣場(chǎng)的大門，每天都是敞開的（除非是條封閉的渠道，例如團(tuán)購(gòu)之類），另外任何一個(gè)產(chǎn)品和品牌也都是存在可取代性的，總有比你更好的產(chǎn)品會(huì)發(fā)明或生產(chǎn)出來，會(huì)取代你的市場(chǎng)位置。截止到目前為止，筆者還沒聽說某個(gè)廠家敢聲稱他的產(chǎn)品或是品牌是無法取代的，是唯一的，這就是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。
所以對(duì)待經(jīng)銷商的問題，壓根就不存在所謂的兩難問題，而是要理性的看待廠家與經(jīng)銷商的合作，理性看待渠道關(guān)系。廠家是商人，經(jīng)銷商也是商人，商人和商人之間的往來，就是為了一個(gè)利字，俗話說：無利不起早。有利益，這廠商之間就能聚集到一起來，沒利時(shí)或是出現(xiàn)相對(duì)更高的利益時(shí)，自然也就各自散去了。許多廠家高層抱怨經(jīng)銷商有奶就是娘，是墻頭草，一點(diǎn)忠誠(chéng)度都沒有，其實(shí)這也符合事實(shí)。作為商人，大家只會(huì)對(duì)利益忠誠(chéng)，為什么要對(duì)某個(gè)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)忠誠(chéng)呢？作為廠家，更多的應(yīng)該考慮如何給經(jīng)銷商不斷的帶來新利益，例如：除了產(chǎn)品利益之外，廠家還可以給經(jīng)銷商帶來知識(shí)利益，幫助經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)企業(yè)化轉(zhuǎn)型，幫助經(jīng)銷商成長(zhǎng)。
再者，渠道是開放的，誰也掌控不了，試圖掌握渠道，簡(jiǎn)直是癡人說夢(mèng)，不如著眼現(xiàn)實(shí)，從經(jīng)營(yíng)渠道的角度出發(fā)，多考慮些如何優(yōu)化渠道關(guān)系，減少渠道阻隔之類的事情，策劃些能展現(xiàn)市場(chǎng)影響力的活動(dòng)或是新產(chǎn)品，把對(duì)渠道的管理線從經(jīng)銷商延伸到其下線二批等等。
大多數(shù)的痛苦是自找的，痛苦的根源往往是堅(jiān)持從自己的主觀角度來出發(fā)看待問題。許多廠家高層認(rèn)為市場(chǎng)是自己的，渠道也是自己的，一旦感覺到自己控制不了這渠道，便覺得痛苦，其實(shí)市場(chǎng)和渠道只能是經(jīng)營(yíng)和維護(hù)，不可能被誰控制的。還有些廠家高層認(rèn)為這在廠商合作中，廠家應(yīng)該是主導(dǎo)地位的，經(jīng)銷商應(yīng)該配合自己，其實(shí)廠商之間的合作是完全平衡的，從商業(yè)角度來說，都是互相利用的關(guān)系，經(jīng)銷商沒有義務(wù)來為廠家奉獻(xiàn)什么，更沒有必要陪伴廠家共度難關(guān)。

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