“幾乎是在世人沒有察覺的情況下，郭臺銘已將他的公司變成了中國最大的出口企業(yè)以及世界最大的電子產(chǎn)品合同生產(chǎn)商。”代工iPod、摩托羅拉手機、索尼PSP、諾基亞手機、戴爾電腦……在中國企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型的機會與壓力時，富士康已悄然取得令人矚目的成績。在今天，探求其企業(yè)管理本質(zhì)，具有借鑒和標桿意義。

細節(jié)管理三面鏡

細節(jié)決定成敗，所以細節(jié)管理對一個生產(chǎn)精密產(chǎn)品的企業(yè)而言至關(guān)重要。“魔鬼都藏在細節(jié)里”，這是富士康每位員工都牢記的一句話。富士康從一個名不見經(jīng)傳的小公司到全球最大代工企業(yè)；從需要總裁親自跑單的業(yè)務緊缺狀態(tài)到全球大的品牌商家找上門來，正是一個個完美的細節(jié)鑄就著富士康的成功之路。

對細節(jié)的把握，離不開董事長郭臺銘的豐富閱歷。富士康的主管們戲稱向郭臺銘報告工作為“面圣”。每一次報告，主管們必須實話實說，因為他們根本騙不了郭臺銘。在20多年的企業(yè)發(fā)展中，郭臺銘了解每一個作業(yè)流程的具體細節(jié)，主管匯報工作時，他的眼前就一一浮現(xiàn)具體場景。為了把握好每一個細節(jié)，富士康在企業(yè)內(nèi)推行對事情觀察的工具：望遠鏡、放大鏡、顯微鏡。通過這些工具，總是能看到事物的本質(zhì)。通過望遠鏡，能夠洞察到企業(yè)運行中必須把握的一些重大策略原則；通過放大鏡，把組織架構(gòu)及其職能梳理清楚；至于顯微鏡，就是非常清晰地展現(xiàn)和描繪出整個流程圖。這三種“鏡”，將富士康的策略、管理、生產(chǎn)都看得透徹、清晰。

正是對最微小細節(jié)的把握，富士康才制造出一批批精密的產(chǎn)品。這種精密程度被要求為99.99%，富士康對質(zhì)量的要求就是精確、精確、再精確。要像黃金的純度一樣，即使達不到100%，也必須達到 99.99%。在這樣的精湛制造工藝和優(yōu)良品質(zhì)的保證下，全球品牌商家又怎能拒絕富士康。“細微之處見精神”，今天，大刀闊斧的競爭往往并不能做大市場，而細節(jié)上的競爭卻將永無止境。一點一滴、一絲一毫的細節(jié)，都將鑄就品牌的成功。這就是細節(jié)的巨大作用，細節(jié)管理永無止境。

信息化管理令客戶更近

像UPS和FedEx這樣的物流企業(yè)，會在貨物包裝上加上信息條碼，客戶可以實時掌握貨物抵達的時間和地點。這樣的方法同樣應用在了富士康的生產(chǎn)線上。早在2000年，富士康公司就開發(fā)出了“新生產(chǎn)管理系統(tǒng)”。該系統(tǒng)實施后，任何一個客戶，只要坐在自己的辦公桌前，打開電腦，通過帳號登入富士康的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，就可以直接查到他所要的工件目前正在哪部機器上加工，由哪位加工者制作，已經(jīng)開始多久，還剩下多少工作量等信息。

富士康公司采取新生產(chǎn)管理方式，讓客戶提高了效率，同時也讓富士康能夠輕松自如地直接回復客戶。這樣先進的生產(chǎn)管理方式，與500強企業(yè)的發(fā)展相匹配，并且也代表了供應商的實力。跨國公司也非常愿意選擇這樣有實力的企業(yè)，強強聯(lián)手打造品牌。

對于這種電腦信息管理的方式，其實富士康公司除了投入前期的技術(shù)力量和資金以外，現(xiàn)場人員的操作非常簡單。任何一個加工者開始或做完任何一個制造聯(lián)絡(luò)單時都必須告訴電腦，告訴電腦的時間僅僅是10秒鐘。在很短的時間內(nèi)，電腦提供了大量的有效數(shù)據(jù)。那些人工記錄、統(tǒng)計的方法從此消失。客戶獲取的資料和數(shù)據(jù)也更加及時。電腦信息化管理讓富士康大大降低了成本，而且與全球客戶和供應商緊密結(jié)合起來。

產(chǎn)能管理速度決定效益

富士康總是能以最快的速度贏得客戶，這也是與其他代工企業(yè)相比的優(yōu)勢所在。他們總是能在“不可能完成的時間”內(nèi)完成此項工作。這源于富士康對生產(chǎn)流程的管理以及時間管理。比如戴爾，選擇供應商的條件就是要 “高速產(chǎn)能”和時間的“彈性”。如何滿足客戶需求？富士康把物流和信息中心建到了客戶身邊，縮短與客戶的距離，也就是縮短與市場的距離。富士康把這個物流信息中心稱作“e-Hub”。一方面給客戶提供快速服務，另一方面客戶自己不用增加備料的負擔，要用時，就直接由富士康快速提供，降低成本。Hub雖然屬于富士康公司，它其實也是客戶的發(fā)貨中心和倉庫。客戶享受到的最大好處之一是：能夠不承擔零組件庫存的風險，而只享受其成本下降的好處。

Hub里的CPU、內(nèi)存等關(guān)鍵零組件的價格非常昂貴，跌價也狠，如果管理不善，虧損就會很嚴重。富士康是如何控制好這個倉庫的呢？于是，富士康又投資大量資金建立了信息平臺，并且自己開發(fā)了軟件。用“E 化”來預測庫存，掌握進貨進度，使庫存決不超過兩天。不僅如此，富士康還靠近客戶建立研發(fā)中心，提高產(chǎn)品設(shè)計能力和樣品快速提交能力，甚至參與客戶研發(fā)設(shè)計。

富士康的時間管理也非常獨特，為了追趕速度，富士康員工的工作近乎瘋狂。富士康建立了全球48小時遠程互動設(shè)計體系。通過互聯(lián)網(wǎng)，利用時差，使美國和大陸的工程師以接力賽的形式完成設(shè)計。比如美國工程師白天進行的一個設(shè)計，到了美國時間的晚上正值中國大陸的白天，這個設(shè)計就會像接力棒一樣轉(zhuǎn)到大陸設(shè)計師手中繼續(xù)進行。所以富士康才敢向客戶承諾48小時完成設(shè)計。這種瘋狂設(shè)計速度，恐怕無人匹敵。富士康的生產(chǎn)管理、運轉(zhuǎn)管理隨著企業(yè)的發(fā)展壯大而不斷完善，最重要的是，這種管理方式可能是最適合代工企業(yè)的。

保密管理贏得客戶信賴

富士康有很多國際品牌客戶。比如，諾基亞和摩托羅拉兩大手機巨頭，本身又是競爭對手，很難做到讓一個公司為他們代工制造。但是富士康卻得到了這兩個跨國公司的認可。為客戶的產(chǎn)品保密，是富士康必須要遵循的原則。一旦泄露客戶資料，富士康將為客戶支付至少百萬的賠償金。

多年來，富士康對外非常低調(diào)，被稱為“盡可能將自己隱藏起來秘而不宣的公司”。外界猜測，低調(diào)的原因是為客戶保密。富士康在對客戶保密管理上制定了嚴格的制度，公司的網(wǎng)站上只透露法律所要求的最少量的信息?，F(xiàn)在富士康已經(jīng)公布了戴爾、思科、惠普、索尼、摩托羅拉、諾基亞等一批客戶名單，除了這些無法保密的客戶之外，到底還有哪些公司是富士康的客戶？已經(jīng)公開的客戶中，到底生產(chǎn)什么產(chǎn)品，數(shù)量是多少？或許除了郭臺銘就沒有人能知道了。

作為富士康這樣一個擁有上萬名員工的企業(yè)，保密管理不是件容易的事。富士康一般是一個客戶單獨設(shè)立一個事業(yè)處，專做這個客戶的訂單。另外，工廠也嚴格區(qū)分，即使在同一棟廠房，不同的事業(yè)處之間也不準互相往來。即使在一棟樓內(nèi)，也不能到其他樓層走動，更不要說了解產(chǎn)品生產(chǎn)情況。富士康工廠出入門管理也非常嚴苛，嚴禁公司員工和外來訪客攜帶可移動存儲設(shè)備進出廠區(qū)。對電子郵件、網(wǎng)絡(luò)使用、打印機等等都加強管理，并且在員工中進行安全資訊教育。這就是富士康嚴格的保密管理制度。正是這種制度，讓更多客戶放心地讓富士康做自己的產(chǎn)品制造，也不用擔心被競爭對手得到信息和資料。

事實上，富士康所掌握的技術(shù)，使它完全可以生產(chǎn)自己品牌的產(chǎn)品。但多年來，富士康始終專注于產(chǎn)品制造，從未推出自己的品牌。這正是一個代工企業(yè)的生存之道：作國際品牌的供應商，與他們是合作關(guān)系；一旦產(chǎn)出自己的品牌，則是與眾多品牌樹敵。低調(diào)和專注，也令富士康贏得了更多客戶。

軍事化管理只有執(zhí)行

近年，執(zhí)行力與軍事化管理的關(guān)系被討論得非常熱烈。軍隊的體制與企業(yè)體制非常相似，因此軍人對命令的執(zhí)行力值得企業(yè)借鑒。而富士康早就意識到這一點。新員工一進公司，第一課就是軍訓。富士康就像是一個大軍營，公司像軍隊一樣有序、節(jié)奏緊湊。

軍事化管理已經(jīng)成為企業(yè)文化，公司制度嚴格規(guī)定，在合適的時間做合適的事情。這樣的軍事化管理方式，好處是讓自上而下的執(zhí)行力非常強大。軍事化管理帶來的是鐵一樣的紀律。管理者認為，沒有好的習慣就無法自律，更不用說對待嚴謹?shù)闹圃旃こ?。所以在廠房的標語中可以看到像軍人一樣的口號——“矢志歷練，競走潮流跑道；終身學習，超越自我?guī)p峰”、“機會只留給有準備的人”等。富士康的軍事化管理培育出一種克服困難、達成目標的意志。也正是這樣的管理，使富士康全體員工在遇到緊迫任務時，都能夠團結(jié)一致、全力以赴地去完成。

通過軍事化管理，富士康解決了“管理思想如何落地”的問題。這也是郭臺銘主張的管理的最高境界——“沒有管理，只有執(zhí)行。”而且富士康要求的執(zhí)行結(jié)果必須體現(xiàn)效率高、行動準、品位精的訴求。對于像富士康這樣龐大的工廠，徹底靠系統(tǒng)、標準管理是難以做到的。雖然有標準，但是從一些數(shù)據(jù)來看，產(chǎn)品制造80%以上的質(zhì)量事故都是由人為造成的。有的產(chǎn)品第一批檢查沒有問題，到第六批、第七批就出現(xiàn)問題，原因還是因為有人沒按標準操作。為此，富士康制定了鐵一樣的紀律。執(zhí)行標準，必須依靠紀律。連科研人員也是這樣的要求，“走出實驗室，沒有高科技，只有執(zhí)行的紀律”。在富士康，沒有一個人能夠在紀律之外。有些研發(fā)人員喜歡隨心所欲的工作人員，對此，富士康的制度決不姑息。因為郭臺銘的原則是：“沒有紀律怎么能做得下去……如果說他是天才，就該讓他留在天上。”

用IE管理做事更精確

富士康企業(yè)內(nèi)非常推崇IE管理（工業(yè)工程管理）。事實上，在富士康的發(fā)展歷程中，已經(jīng)摸索出自己的一套管理規(guī)律，并且非常適用于這樣的代工企業(yè)。但是郭臺銘依然對IE管理非常器重，他深知，在進入微利時代的今天，任何技術(shù)都會很快被模仿，競爭的本質(zhì)無非在于設(shè)計、創(chuàng)新、制造和服務的效率。

IE管理的實質(zhì)就是成本分析，其作用就是降低時間和人力成本，提高效率，用有限的資源去做更多的事。所以富士康希望將IE管理融合進企業(yè)的經(jīng)營績效管理中。IE管理會分析：是否該做、做事的先后次序是什么，并對投入和產(chǎn)出的效率進行預計和評估。其實這也就是成本分析的過程。大到研究、設(shè)計、開發(fā)等，小到員工的衣食住行，都是IE管理可以發(fā)揮的作用。“人人要IE，事事要IE”是富士康內(nèi)部提倡的原則。達到的目標是：從投入到產(chǎn)出，一定要劃算，要得到有形的經(jīng)濟效益和環(huán)境效益，以及無形的文化效益和社會效益。

所有富士康的高層員工都接受了IE管理培訓。如今新進企業(yè)的員工，要有IE背景才能更順利地進入富士康。富士康的管理進程緊跟時代發(fā)展脈搏，對現(xiàn)代企業(yè)在競爭中的有利條件及優(yōu)勢總是能快人一步地精準定位，并立即采取行動。

盡管富士康的管理一直備受爭議，尤其是在提倡人性化管理的今天，究竟是“嚴格”還是“嚴苛”，各有爭論。但有一點可以看到，富士康始終在尋找最簡單、最有效的方法管理企業(yè)。改革開放20多年來，企業(yè)面臨的是同等機會，富士康卻步步捷足先登，躋身世界500強，其發(fā)展策略和管理體制值得思考。

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