在當(dāng)前的形勢下，如何在個人金融服務(wù)工作這個平臺的實際操作中響應(yīng)號召，身體力行，成為擺在個人金融從業(yè)人員面前的一道值得深思和踐行的課題。銀行實際業(yè)務(wù)處理過程中，與客戶發(fā)生糾紛與矛盾，產(chǎn)生服務(wù)失誤幾乎是不可避免的。并且，隨著公眾法制意識的提高，客戶輕則要求看央行或銀監(jiān)會的相關(guān)文件，重則要到媒體曝光，或要到政府部門（如市長公開電話、信訪辦等）投訴，甚而干脆就直接把銀行告上法庭，發(fā)生類似沖突顯然與構(gòu)建社會主義和諧社會的精神原則背道而馳。

顧客日漸挑剔，銀行發(fā)生服務(wù)失誤的可能性也越來越高，甚至就算銀行做對了，顧客也會雞蛋里挑骨頭——反正提供服務(wù)的銀行又不是只有你一家。在這種情況下，銀行應(yīng)該怎么做才能避免因服務(wù)失誤而導(dǎo)致利益損失？或者，能否通過成功的服務(wù)補救而增加利益？

俗話說得好，亡羊補牢，為時未晚。研究結(jié)果表明，服務(wù)失誤是服務(wù)提供者提高消費者感知服務(wù)質(zhì)量的第二次機遇。銀行處理服務(wù)失誤的方式成為弱化或強化與消費者關(guān)系的基本平臺。著名企管專家胡一夫表示，服務(wù)失誤處理得當(dāng)，有助于消費者與銀行良好信任關(guān)系的建立，也會提高消費者對銀行的依賴程度，因此服務(wù)補救是提高消費者感知服務(wù)質(zhì)量的重要因素，服務(wù)補救與銀行服務(wù)過程質(zhì)量密切相關(guān)，它會影響到消費者對過程質(zhì)量的感知。

所以，對待此類客戶的關(guān)鍵是如何進(jìn)行“服務(wù)補救”，我們必須正視并承認(rèn)問題的存在，向客戶解釋道歉，使服務(wù)失誤所帶來的負(fù)面影響減少到最小程度。接下來，還需要向顧客做出帶有補救性質(zhì)的第二次服務(wù)，這是維持客戶忠誠度和滿意度的一種方法。而銀行一系列服務(wù)補救政策的提供是一線員工解決服務(wù)問題的有效方法，如進(jìn)行賠禮道歉、適當(dāng)補償?shù)取Ｇ‘?dāng)、及時和準(zhǔn)確的服務(wù)補救可以減弱客戶的不滿情緒，部分地恢復(fù)客戶的滿意度和忠誠度，甚至可以變壞事為好事。因此建立服務(wù)補救系統(tǒng)，授權(quán)一線員工解決服務(wù)失誤是非常重要的。

TARP（美國技術(shù)支持研究計劃協(xié)會）經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，在批量購買中，未提出批評的顧客重購率為9%，抱怨未得到解決的為19%，抱怨得到解決的為54%，抱怨得到快速解決的則達(dá)到了82%。成功的服務(wù)補救對銀行收入和利潤增長的影響巨大，服務(wù)補救的投資回報率可達(dá)到30%～150%。有的學(xué)者經(jīng)過研究后發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)服務(wù)失誤但得到及時而有效的補救的消費者，起滿意率比那些沒有遇到服務(wù)失誤的消費者的滿意率還要高。胡一夫老師將服務(wù)補救概念引入到服務(wù)質(zhì)量管理中的目的是為了幫助服務(wù)銀行有效地管理服務(wù)失誤和消費者抱怨，提高消費者感知質(zhì)量，從而與消費者建立長久的服務(wù)關(guān)系。

由于服務(wù)是一個生產(chǎn)和消費同步的過程，計劃得再好的服務(wù)也不可能達(dá)到完美無缺的理想狀態(tài)。員工會犯錯誤，系統(tǒng)會出故障，一些消費者有可能不知道如何參與到服務(wù)過程中來，或者在服務(wù)過程中要求改變提供的服務(wù)內(nèi)容，由此導(dǎo)致消費者無法得到他們所期望得到的服務(wù)。因此，服務(wù)失誤是不可避免的，因為“隨機”應(yīng)該是服務(wù)補救最明顯的特點了，要知道服務(wù)流程永遠(yuǎn)不可能面面俱到，實際的服務(wù)過程中，我們會遇到很多突發(fā)的問題，而能有效解決這些問題，使服務(wù)能夠滿足顧客需求的，那就是我們服務(wù)補救的目的和意義了。

服務(wù)補救不僅僅是補救服務(wù)過程中產(chǎn)生的裂痕，增強銀行與客戶的良好關(guān)系，它還能為銀行提供有價值的改善服務(wù)的信息資源。這些信息顯示了服務(wù)管理中存在的缺陷，通過修正這些缺陷使有些“服務(wù)補救”現(xiàn)象就可能不再出現(xiàn)。比較典型的例子如銀行網(wǎng)點原來張貼的“當(dāng)面點清，離柜不認(rèn)”提示，在受到客戶和媒體的指責(zé)和詰難后，特別是一些因銀行工作人員多付款造成的經(jīng)濟(jì)糾紛中，客戶承認(rèn)多拿了錢，但你銀行不是有“當(dāng)面點清，離柜不認(rèn)”的提示嗎？對于銀行多付的款項難道不照樣適用嗎？我就是不退，你又能奈我何。在慘痛的教訓(xùn)之后，現(xiàn)已改為“現(xiàn)金請當(dāng)面清點，分清責(zé)任”，這既是充滿了人性化的語言，又可避免銀行陷入“以子之矛，攻子之盾”的尷尬境地，真是“既利人又利己”。

著名企管專家胡一夫表示，銀行服務(wù)補救的意義還在于可以避免重大公共關(guān)系危機的局面出現(xiàn)，因為由于服務(wù)失誤，客戶在發(fā)泄心中不滿的過程中可能會引起與銀行的糾紛，如果得不到妥善解決，客戶就會借助政府和媒體的力量以尋求心理平衡。這往往會導(dǎo)致銀行公共關(guān)系危機的形成，增加服務(wù)補救成本支出和使銀行信譽遭受損害。故而銀行前臺人員必須有高度敏銳的觸覺，一旦客戶提出要到媒體投訴或曝光，應(yīng)立即層層上報，以利管理層緊急啟動應(yīng)急預(yù)案，采取應(yīng)急措施，避免事態(tài)擴(kuò)大；即使相關(guān)媒體堅持要曝光，負(fù)責(zé)處理的管理人員也不會因不知前因后果而盲目回復(fù)媒體咨詢，從而使處理工作陷入非常被動的局面。銀行必須學(xué)會如何與媒體打交道，以正常的心態(tài)面對輿論監(jiān)督，下大力氣抓前臺優(yōu)質(zhì)服務(wù)意識的培養(yǎng)，多提倡“換位思考”，將“想客戶所想，急客戶所急”的服務(wù)理念真正落實到日常的工作中去，不斷提高銀行自身的服務(wù)質(zhì)量，盡量避免同樣地服務(wù)失誤再次出現(xiàn)。胡一夫老師在為銀行員工培訓(xùn)過程中，有學(xué)員會問到——服務(wù)補救與抱怨管理什么區(qū)別呢？服務(wù)補救與顧客抱怨管理的區(qū)別在于：

第一，服務(wù)補救具有實時性特點。這是服務(wù)補救與顧客抱怨管理一個非常重要的區(qū)別。顧客抱怨管理一般必須要等到一個服務(wù)過程結(jié)束之后，而服務(wù)補救則必須是在服務(wù)失誤出現(xiàn)的現(xiàn)場。如果等到一個服務(wù)過程結(jié)束，那么，服務(wù)補救的成本會急劇的上升，補救的效果也會大打折扣。

第二，服務(wù)補救具有主動性特點。顧客抱怨管理有一個非常明顯的特點，即只有當(dāng)顧客進(jìn)行抱怨時，銀行才會采取相應(yīng)的措施，安撫顧客，使顧客滿意的離去。但據(jù)華盛頓一家名為TRAP的調(diào)查機構(gòu)所進(jìn)行的一項調(diào)查顯示：有問題的顧客中，只有4%向公司有關(guān)部門進(jìn)行抱怨或投訴，而另外96%的顧客不會抱怨，但他們會向9到10人來傾訴自己的不滿（壞口碑）。顧客抱怨管理“不抱怨不處理”的原則，將嚴(yán)重影響顧客感知服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意，從而影響顧客忠誠，使銀行在競爭中處于不利的境界。但服務(wù)補救則不同，它要求服務(wù)提供者主動地去發(fā)現(xiàn)服務(wù)失誤并及時地采取措施解決失誤，這種前瞻性的管理模式，無疑更有利于提高顧客滿意和忠誠的水平。

第三，服務(wù)補救是一項全過程的、全員性質(zhì)的管理工作。而顧客抱怨管理則是由專門的部門來進(jìn)行的、階段性的管理工作。一般來說，服務(wù)補救具有鮮明的現(xiàn)場性，服務(wù)銀行授權(quán)一線員工在服務(wù)失誤發(fā)生的現(xiàn)場及時采取補救措施，而不是等專門的人員來處理顧客的抱怨。

Gronroos在2000年出版的《服務(wù)營銷與管理》一書中，提出了所謂“使員工具有解決問題能力”的概念，將其視為授權(quán)取得成功的先決條件。授權(quán)給一線員工使他們有一定程度的自主解決顧客問題的權(quán)限。授權(quán)可以增加員工的責(zé)任感提高其工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性，迅速、及時地解決顧客問題。

在銀行整個服務(wù)補救過程中，組織學(xué)習(xí)是極其重要的，銀行應(yīng)該通過組織學(xué)習(xí)在服務(wù)方式、內(nèi)容、范圍等各個方面全面地、不斷地進(jìn)行創(chuàng)新。銀行應(yīng)將服務(wù)補救與組織學(xué)習(xí)結(jié)合起來，向全體員工灌輸“從服務(wù)補救中學(xué)習(xí)”的觀念，把這種觀念融入到銀行文化中去。一般來說，服務(wù)補救應(yīng)本著以下原則：

一、及時性策略。進(jìn)行服務(wù)補救關(guān)鍵是要做到--快速反應(yīng)，反應(yīng)速度越快補救效果越好，否則沒有得到妥善解決的服務(wù)失誤就會很快擴(kuò)大并升級。

二、區(qū)分不同客戶的策略。我們面對的客戶形形色色，其中會有個別“問題客戶”，典型的如明明是商業(yè)銀行從業(yè)人員按照央行的規(guī)定持證沒收假幣，被沒收者為要回已蓋“假幣”章的假幣而與前臺柜員發(fā)生糾紛，竟自己打“110”報警電話，要求民警趕來處理等等情況，不一而足。這些客戶會對我們的任何服務(wù)補救都不滿意，他們的數(shù)量不多卻給銀行的一線員工造成很大的困惑，對這些“問題客戶”我們要以特別的補救方法來對待。如啟動應(yīng)急處理機制，由保衛(wèi)處工作人員出面報警并會同民警將“問題客戶”帶離現(xiàn)場，恢復(fù)銀行正常的工作秩序。

三、授予一線管理人員解決問題權(quán)力的策略。由于一線員工服務(wù)水平的高低將直接影響到服務(wù)補救的效果，因此各部門要針對可能出現(xiàn)的服務(wù)失誤進(jìn)行服務(wù)補救訓(xùn)練，培訓(xùn)他們?nèi)绾温犎】蛻舻谋г?，正確處理人際關(guān)系，提高隨機應(yīng)變能力、選擇解決方案的能力和使用授權(quán)的能力等等。

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