資料顯示，統(tǒng)一2010上半年在大陸的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到61.6億元，比2009年同期增長(zhǎng)了36.6%，超過了康師傅29.7%的增長(zhǎng)速度，一解八年的失落之癢。

　　這讓很多人又看到了統(tǒng)一重振的希望。

　　2010年上半年統(tǒng)一與康師傅經(jīng)營(yíng)情況比較

　　凈利 同比 營(yíng)業(yè)額 同比 方便面 同比 飲料 同比

　　統(tǒng)一 2.98億 -30% 61.6億 36.60% 14.7億 53.50% 45.9億 30%

　　康師傅 13.5億 10% 217億 30% 89.7億 23% 123.4億 40%　　

　　康師傅以創(chuàng)新超越統(tǒng)一

　　康師傅能反制統(tǒng)一，這一切都來自創(chuàng)新的力量。

　　一是產(chǎn)品的創(chuàng)新。統(tǒng)一進(jìn)入大陸后沿用了臺(tái)灣方便面的清單口味，但尚未在臺(tái)灣做過方便面的康師傅，卻開發(fā)出了適合大陸濃香口味的“香辣牛肉面”，并憑借這個(gè)產(chǎn)品橫掃“千軍”，坐上了龍頭老大的位置；在飲料方面，康師傅成功地開拓了冰紅茶，經(jīng)歷4年的磨礪一舉成為茶飲料的老大，統(tǒng)一作為跟進(jìn)者只能排在娃哈哈之后屈居第三位；瓶裝水方面的情況也大體相仿；在果汁飲料方面，雖然統(tǒng)一率先推出了鮮橙多，但受制于渠道，未能成就霸業(yè)。

　　二是渠道的創(chuàng)新。統(tǒng)一進(jìn)入大陸后，渠道方面仍沿用了在臺(tái)灣的做法，從高往低滲透。所謂“T”字策略，縱線先搶占了廣東、福建、上海、沈陽、哈爾濱，橫線以上海為起點(diǎn)分別割據(jù)了合肥、南昌、武漢、成都等市場(chǎng)，殊不知這些大城市都是“兵家必爭(zhēng)之地”，防守的代價(jià)甚大，本以為“高舉的品牌”可以帶來巨大的滲透勢(shì)能，但未曾料到：根本沒有過臺(tái)灣市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的康師傅，學(xué)習(xí)娃哈哈的渠道快速下沉法，很快通過“平津戰(zhàn)役”拿下了華北，然后東進(jìn)發(fā)動(dòng)了“淮海戰(zhàn)役”改變了華東的格局，再北上“遼沈”奪取了大陸T字以外的巨大市場(chǎng)，并對(duì)統(tǒng)一占領(lǐng)的中心城市形成了內(nèi)外夾擊之勢(shì)。

　　三是管理的創(chuàng)新。在人員管理方面，統(tǒng)一采取了人文化的管理，但是康師傅卻對(duì)銷售隊(duì)伍，采取了不能勝任或者不適合其企業(yè)文化者予以淘汰的做法，使其員工的壓力很快轉(zhuǎn)化成為了業(yè)績(jī)。

　　統(tǒng)一翻身，以創(chuàng)新還以顏色

　　隨著人民生活水平的改善，消費(fèi)者對(duì)健康的要求也隨之提高，充滿牛油的“香辣牛肉面”不再是一部分人的選擇，方便面市場(chǎng)開始進(jìn)入分化期，統(tǒng)一還是抓住了機(jī)遇，及時(shí)推出了“老壇酸菜”面，這個(gè)產(chǎn)品2010年為其帶來近20億的銷售額，增長(zhǎng)率超過康師傅面的一倍，十分給力。

　　在渠道方面，統(tǒng)一開始了7-11便利店的布局，計(jì)劃到2012年在上海要開出165家連鎖店，這為其中心市場(chǎng)的制高點(diǎn)又加固了根基。

　　筆者認(rèn)為，統(tǒng)一要想徹底翻身，就必須在產(chǎn)品方面有所創(chuàng)新，特別是銷售額占3/4的飲品；另外在渠道上必須爭(zhēng)奪二、三、四線市場(chǎng)。未來的15年內(nèi)中國(guó)的城鎮(zhèn)化率將從現(xiàn)在的47%擴(kuò)展到59%，城鎮(zhèn)人口將從現(xiàn)在6.5億增至7.7億，巨大的消費(fèi)力將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一線城市，失去這塊陣地將無緣三甲。

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