現(xiàn)代金融市場就如一個(gè)龐大的賭場，有人輸錢就有人贏錢。當(dāng)很多金融家在次貸危機(jī)的漩渦中掙扎的時(shí)候，卻有人在笑著數(shù)錢，這錢顯然與正在發(fā)生著的危機(jī)有關(guān)，高盛的CEO勞爾德·貝克蘭梵就是這么一位。高盛的表現(xiàn)似乎總是讓人感覺有點(diǎn)不對(duì)勁兒，可是這一切又都是合理合法的。

　　盡管2007年受到次貸危機(jī)的影響，高盛的股價(jià)上漲了5%左右，這個(gè)數(shù)據(jù)看起來并不起眼，但是和華爾街的同行們相比已經(jīng)是非常優(yōu)秀的成績了：摩根斯坦利、美林、貝爾斯登和花旗集團(tuán)股價(jià)則下降了20%甚至更多。

　　次貸危機(jī)中的奇跡

　　按照彭博社的報(bào)道，在次貸危機(jī)使其他競爭者遭受嚴(yán)重?fù)p失的同時(shí)，高盛集團(tuán)稱其提前預(yù)見到2007年次級(jí)抵押貸款市場的熊市并大量做空。高盛首席財(cái)務(wù)官薩拉·史密斯2007年10月30日寫給美國證券交易委員會(huì)的一封信被公之于眾。信中說，在2007年的大部分時(shí)間里高盛利用衍生工具在抵押貸款市場上保持凈空頭部位。

　　在向公眾宣布了其在2007年第三季度在抵押貸款市場上做空而盈利后，2008年2月高盛又公布了其上年第四季度的盈利情況，但拒絕就此作出任何評(píng)論。

　　美國證券交易委員會(huì)公司融資監(jiān)管部于2007年9月20日公布高盛第三季度盈利高于預(yù)期的當(dāng)天，要求高盛提供更多有關(guān)次級(jí)貸款活動(dòng)的信息。高盛回應(yīng)稱其抵押貸款相關(guān)活動(dòng)在總凈收益的比重從2005年到2007年前三季度一直保持3%以下。同期其在次級(jí)抵押貸款領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)場口只占到總資產(chǎn)的2%。公司在次級(jí)貸款A(yù)BX指數(shù)上做空，并用信用違約互換對(duì)其所持債券進(jìn)行套期保值。

　　高盛集團(tuán)首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家簡·哈祖斯在報(bào)告中說，根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)，主要抵押貸款業(yè)務(wù)相關(guān)損失“粗略”估計(jì)將達(dá)4000億美元，而首當(dāng)其沖的是銀行、對(duì)沖基金等杠桿投資者，他們往往通過較少的自由資金，借助信貸放大資本實(shí)力進(jìn)行投資。

　　2007年，高盛公司董事長兼CEO勞爾德·貝克蘭梵，以6790萬美元年收入成為最豪氣的打工仔。他憑借2007年的出色發(fā)揮，從高盛公司拿到了6790萬美元的收入。

　　《財(cái)富》雜志評(píng)選出的2007年全球25位最具有影響力商界領(lǐng)袖中，貝克蘭梵排在蘋果集團(tuán)的喬布斯和新聞集團(tuán)的默多克之后，名列第三。

　　良好的公司治理是高盛成功的秘訣

　　貝克蘭梵于1975年獲哈佛大學(xué)的學(xué)士學(xué)位，1978年獲哈佛大學(xué)法學(xué)院博士學(xué)位。他言談和藹，頗有親和力，與人們心中極具“攻擊性”的華爾街投行巨頭的形象略有出入。這是一位謙和的學(xué)者，和華爾街的風(fēng)云人物似乎有些差距。

　　高盛如何獨(dú)善其身

　　眾多華爾街投行因美國次級(jí)抵押貸款危機(jī)而備受困擾，高盛如何獨(dú)善其身？貝克蘭梵心知肚明：對(duì)市場沖擊，金融機(jī)構(gòu)的反應(yīng)素以羊群效應(yīng)著稱。這種行為，受到復(fù)雜但有缺陷的風(fēng)險(xiǎn)管理模型的驅(qū)動(dòng)。這些模型認(rèn)為，個(gè)體機(jī)構(gòu)與其他市場參與者之間幾乎沒有互動(dòng)。不過，盡管存在這種趨同沖動(dòng)，在此次級(jí)抵押信貸市場的危機(jī)中，銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理表現(xiàn)不能用羊群效應(yīng)來描述。結(jié)果的全然不同因此十分惹人注目。

　　在一個(gè)極端，高盛表現(xiàn)卓越——發(fā)布的收益數(shù)據(jù)節(jié)節(jié)攀升，抵押貸款空頭頭寸的巨額利潤抵消了次級(jí)抵押貸款市場投資損失 。而在另一個(gè)極端，美林和花旗集團(tuán)減記了巨額美元資產(chǎn)，并失去了首席執(zhí)行官。如何解釋這個(gè)差異呢？

　　貝克蘭梵認(rèn)為高盛的成功主要原因在于文化。直到最近，高盛一直是合伙制——這是人們發(fā)明的最好的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制之一。合伙制要求對(duì)共同利益進(jìn)行高度的互相監(jiān)督。盡管高盛已成為上市公司，但這種文化仍然得以保持。

　　他解釋道，公司不僅堅(jiān)持市價(jià)結(jié)算原則，還非常強(qiáng)調(diào)確保經(jīng)常就風(fēng)險(xiǎn)問題與高級(jí)管理層溝通，“更多關(guān)注”潛在問題風(fēng)險(xiǎn)，挑戰(zhàn)“企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)袖就影響整個(gè)公司的風(fēng)險(xiǎn)作出獨(dú)立決策”的理念。通過眾多管理委員會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)做出全面評(píng)估。該公司建立了嚴(yán)格的問責(zé)制。

　　最重要的是，高盛將與業(yè)務(wù)經(jīng)營人士相同的地位、名譽(yù)和回報(bào)，給予參與控制職能的人。該公司不斷將人力資本在風(fēng)險(xiǎn)控制與業(yè)務(wù)運(yùn)作反復(fù)輪換。

　　我們不妨將高盛與其他任何一家大型銀行做一下對(duì)比。在那些大型銀行，風(fēng)險(xiǎn)管理常常淪為純粹的合規(guī)行為。這樣一種文化中，交易員輪換崗位不夠頻繁，盡管銀行的回報(bào)率會(huì)因崗位人員的穩(wěn)定不斷增長，但人員的風(fēng)險(xiǎn)總是有可能會(huì)帶來慘重的損失。

　　其實(shí)，貝克蘭梵心里最清楚，因?yàn)檫@與董事會(huì)結(jié)構(gòu)有關(guān)系。在美國的治理模式下，董事長和首席執(zhí)行官的職位往往沒有分離，而董事會(huì)的主要成員是非執(zhí)行董事，他們通常缺乏風(fēng)險(xiǎn)方面的專業(yè)知識(shí)。在最近一輪信貸周期中，這些非執(zhí)行董事允許整個(gè)銀行業(yè)體系的風(fēng)險(xiǎn)大幅上升。他們還批準(zhǔn)了首席執(zhí)行官們的薪酬待遇，其中包括失敗獎(jiǎng)勵(lì)，這鼓勵(lì)了風(fēng)險(xiǎn)的上升。

　　作者簡介： 辛喬利，獲美國紐約大學(xué)斯特恩商學(xué)院MBA學(xué)位，現(xiàn)供職于中國建設(shè)銀行的經(jīng)營管理工作。

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