“百安居的歷史上沒(méi)有淮海戰(zhàn)役。我可以宣布，收購(gòu)歐倍德絕不是百安居在中國(guó)收購(gòu)的結(jié)束。在不久的將來(lái)，我們還可能進(jìn)行新的收購(gòu)。收購(gòu)和兼并是我們實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的一個(gè)方法?！?/p>

盡管一再?gòu)?qiáng)調(diào)寫(xiě)作《金領(lǐng)》“絕不是少年得志后自信心極度膨脹的產(chǎn)物”，衛(wèi)哲咄咄逼人的語(yǔ)勢(shì)和邏輯嚴(yán)密的話(huà)語(yǔ)，還是讓人察覺(jué)到了一個(gè)年少得志者才有的自信與睿智。

24歲擔(dān)任萬(wàn)國(guó)證券管理總部副總經(jīng)理；28歲擔(dān)任東方證券投資銀行總部董事總經(jīng)理,成為中國(guó)七大證券公司中最年輕的投行總經(jīng)理；31歲擔(dān)任百安居(中國(guó)區(qū))總裁,成為世界500強(qiáng)最年輕的中國(guó)總裁。衛(wèi)哲的每一步，身后都是無(wú)數(shù)人艷羨和驚奇的目光。

2005年4月27日，百安居中國(guó)收購(gòu)其在中國(guó)建材零售業(yè)最大的對(duì)手——世界第四、歐洲第二的歐倍德公司全部在華業(yè)務(wù)。從衛(wèi)哲進(jìn)入百安居的1家分店到今天的43家分店，衛(wèi)哲的理念帶領(lǐng)百安居逐步成長(zhǎng)為中國(guó)第一的建材零售超市。

衛(wèi)哲說(shuō)，收購(gòu)歐倍德使《金領(lǐng)》一書(shū)的問(wèn)世推遲了6個(gè)月。10月11日，衛(wèi)哲參加了《金領(lǐng)》一書(shū)在上海的新書(shū)發(fā)布會(huì)，并接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》專(zhuān)訪(fǎng)。

“成功沒(méi)有捷徑，只有怎么抄小路”

《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》：《金領(lǐng)》一書(shū)的英文副標(biāo)題是“職業(yè)道路的成功捷徑”。而在許多人看來(lái)，你的成功也似乎走了捷徑。你認(rèn)為在職業(yè)發(fā)展中真的有捷徑嗎？

衛(wèi)哲：沒(méi)有捷徑，只有怎么抄小路，或者說(shuō)，怎么在這條道路上走得更快一些。

我正式畢業(yè)是1993年6月，很巧，接任百安居中國(guó)區(qū)總裁是2002年6月，正好相隔10年。從時(shí)間上看，確實(shí)比較短。但從小秘書(shū)到一個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人、一個(gè)總部的負(fù)責(zé)人、一條業(yè)務(wù)線(xiàn)的分管副總裁、執(zhí)行總裁，一直到總裁，我沒(méi)有跳過(guò)一個(gè)崗位。同時(shí)，我在工作期間做了很多其他事，讀MBA、EMBA都沒(méi)有耽擱我的事業(yè)進(jìn)程。三步并作兩步走，我用了10年時(shí)間，走過(guò)了別人15到16年才能走完的路。

《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》：能告訴讀者“三步并作兩部走”的技巧嗎？衛(wèi)哲：第一個(gè)方法，當(dāng)然是很辛苦地走。別人一天走8個(gè)小時(shí)，你能否一天走15個(gè)小時(shí)？我也是老老實(shí)實(shí)一步一步走來(lái)的，但我保持每天比別人多走幾步。

其次，“吃著碗里的，看著鍋里的”很重要。碗永遠(yuǎn)代表你的本職崗位。鍋所指比較寬泛，既可以指你在公司內(nèi)存在的其他機(jī)會(huì)，也可以指在你的行業(yè)內(nèi)，甚至其他新興行業(yè)、整個(gè)國(guó)家以及全球的機(jī)會(huì)。根據(jù)時(shí)間不同，鍋的尺寸要有變化。

把自己碗里的東西吃完、吃好很重要。我在每個(gè)崗位逗留時(shí)間都很短，這意味著把每碗飯都消化得很好?！俺灾肜铩钡姆椒ê芏啵缥以诔缘臅r(shí)候，還不斷分給別人吃。許多奮斗中的職業(yè)白領(lǐng)們想不通，只愿意牢牢地守住自己碗里的東西。但反過(guò)來(lái)想想，人的時(shí)間、能力都是有限的，沒(méi)有空碗騰出來(lái)，就永遠(yuǎn)沒(méi)有危機(jī)感去盛下一碗飯。

看“鍋”也很講究。企業(yè)發(fā)展良好、欣欣向榮的時(shí)候，要懂得看企業(yè)的鍋里有什么值得去做的。當(dāng)企業(yè)本身的發(fā)展遇到阻礙，就要去看看企業(yè)以外更大的鍋。有兩年，我離開(kāi)中國(guó)去英國(guó)學(xué)習(xí)，是由于我感到我缺一些東西，在中國(guó)整個(gè)鍋里都找不到，但在世界的大鍋里可以找到。于是我就利用最短的時(shí)間又去盛了一碗飯，有這碗墊底，又看到了更大的鍋。

鍋、碗的理論想想不難，難就難在人往往是有惰性的，缺少危機(jī)感。

《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》：這是否就是您所說(shuō)的上層和下屬共同成長(zhǎng)的藝術(shù)？

衛(wèi)哲：對(duì)。對(duì)你的下屬來(lái)說(shuō)，你的碗就是他們的鍋，他們也要有積極性來(lái)分你碗里的、也就是他們鍋里的東西。你要幫助下屬保質(zhì)、保量、按時(shí)吃完吃好，這就牽涉到你對(duì)下屬的授權(quán)和培養(yǎng)。

從《水滸傳》到《西游記》

《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》：你曾將企業(yè)發(fā)展的4個(gè)階段比喻為《水滸傳》、《三國(guó)演義》、《紅樓夢(mèng)》和《西游記》“四大名著”，能具體解釋一下嗎？

衛(wèi)哲：這是偶然蹦出的一個(gè)靈感，后來(lái)越想越覺(jué)得有道理。這次國(guó)慶長(zhǎng)假，我第一次向阿里巴巴總裁馬云介紹這個(gè)想法，他聽(tīng)得也頭頭是道。

我認(rèn)為在阿里巴巴創(chuàng)業(yè)和百安居最初進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，都是唱《水滸傳》的?！端疂G傳》的精神核心就是“造反有理”，就是顛覆。對(duì)于一個(gè)新興企業(yè)，循規(guī)蹈矩就意味著永遠(yuǎn)不會(huì)分到一片屬于你的蛋糕。水滸一百零八將，每個(gè)人上山的理由都不一樣，但歸納起來(lái)說(shuō)，都反了原來(lái)的傳統(tǒng)，或者說(shuō)反了它液態(tài)的常規(guī)。

很多企業(yè)的失敗在于，它們過(guò)早陷入《紅樓夢(mèng)》，永遠(yuǎn)沒(méi)有反叛精神。

在行業(yè)中形成一定規(guī)模后，一個(gè)企業(yè)肯定會(huì)面臨主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這時(shí)就進(jìn)入第二階段：群雄并起的階段。今年三四月份，當(dāng)我第一次談起這個(gè)理論時(shí)，百安居中國(guó)好像處于三國(guó)階段。三國(guó)階段的特征是“聯(lián)吳抗曹”，行業(yè)內(nèi)既有聯(lián)盟，也有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在這期間，公司要努力保持天時(shí)、地利、人和。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)至少半壁江山的時(shí)候，《紅樓夢(mèng)》值得一讀。這時(shí)候，企業(yè)內(nèi)部具有相當(dāng)大的規(guī)模，如何形成它的“官僚”體系，如何讓官僚體系不制約它的發(fā)展，《紅樓夢(mèng)》既提供了很多正面的例子，也有很多可借鑒的地方。百安居現(xiàn)在處于后三國(guó)階段。讀讀《紅樓夢(mèng)》也很好。

第四階段就是《西游記》。凡間已無(wú)事可做，企業(yè)和企業(yè)家都進(jìn)入了一個(gè)取經(jīng)、傳經(jīng)的階段。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，什么時(shí)候你已經(jīng)一統(tǒng)天下，進(jìn)入海外，就進(jìn)入西游記階段了?！段饔斡洝防铮謺?huì)有新的反叛。

“作為總裁必須懂得平衡和妥協(xié)”

《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》：副總裁和總裁之間的跨越是帶有跳躍性意義的。在你看來(lái)，總裁和副總裁所需要的素質(zhì)有什么本質(zhì)上的區(qū)別嗎？

衛(wèi)哲：前幾個(gè)階段都是在有效的計(jì)劃下可控制的，雖然時(shí)間略有長(zhǎng)短，對(duì)于絕大部分人來(lái)說(shuō)是可能實(shí)現(xiàn)的。從副總裁到總裁這一步，很多人一輩子跨不過(guò)去，很多人一跨過(guò)去就失敗了。

總裁與其他職位的不同在于兩個(gè)方面。

就對(duì)擔(dān)任這一崗位的人的要求來(lái)說(shuō)，總裁需要自我激勵(lì)和自我約束。

就崗位性質(zhì)而言，作為總裁必須懂得平衡和妥協(xié)。此外，他必須作為公司形象的代言人出現(xiàn)。我一直認(rèn)為總裁職能就像3個(gè)國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)崗位職能的綜合：國(guó)家主席、總理和人大委員長(zhǎng)。很多總裁喜歡做國(guó)家元首拋頭露面，也有一些人愛(ài)當(dāng)總理。但人們常常忽視人大委員長(zhǎng)的立法職能。總裁也應(yīng)該是公司立法和流程改動(dòng)的負(fù)責(zé)人。這三個(gè)職能以及平衡的職能，決定了總裁和副總裁的重大區(qū)別。

《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》：回顧你的職業(yè)經(jīng)歷，你在各個(gè)階段完善了哪些素質(zhì)？你是否有意識(shí)地到各個(gè)崗位上補(bǔ)充自己所缺乏的一部分素質(zhì)？

衛(wèi)哲：對(duì)。任何職業(yè)經(jīng)理人都需要完善自己的三種能力：一，專(zhuān)業(yè)技術(shù)；二，管理能力；三，一定的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

技術(shù)、管理和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的積累不是一次性完成的。在任何一個(gè)職位上，都有相應(yīng)的3個(gè)方面能力的提高。我在書(shū)里提到：“學(xué)習(xí)和充電不是一次性的?！蹦阋蛏习l(fā)展，就要衡量各方面有什么欠缺，缺什么補(bǔ)什么。

《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》：你自己提到，在你身上創(chuàng)業(yè)者和管理者的比例是1：9，而你也說(shuō)過(guò)，百安居中國(guó)其實(shí)還在創(chuàng)業(yè)階段，你在總裁職位上是如何平衡這兩者的？

衛(wèi)哲：這個(gè)比例也是與時(shí)俱進(jìn)、不斷變化的。寫(xiě)完這本書(shū)的時(shí)候，有人來(lái)問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，那時(shí)我覺(jué)得兩者的比例是1：9，如果他早3年來(lái)問(wèn)，可能就是3：7。當(dāng)百安居還處在水滸階段的時(shí)候，這一比例很可能是3：7甚至4：6，到了三國(guó)或后三國(guó)階段，變成了9：1，這個(gè)比例可能還會(huì)變。當(dāng)一個(gè)行業(yè)產(chǎn)生新的變動(dòng)，我們又要增加血液中創(chuàng)業(yè)的成分。我希望我們的副總裁和區(qū)域總經(jīng)理們身上創(chuàng)業(yè)的比例比1：9再高一點(diǎn)。

“收購(gòu)歐倍德絕不是百安居在中國(guó)發(fā)展的終點(diǎn)”

《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》：你曾談及外企“狼”與本土“羊”的問(wèn)題。歐倍德在中國(guó)的失敗，是否說(shuō)明如果外企“狼”不能很好地完成本土化，也會(huì)變成任人宰割的“羊”？

衛(wèi)哲：前天晚上看到一條新聞。一公一母兩頭獅子，人們?yōu)榱伺囵B(yǎng)它們的野性，放一頭牛進(jìn)去給它們吃。結(jié)果是：一頭牛打敗了兩頭獅子。所以，狼有它的本性，也有它的習(xí)性。外國(guó)零售企業(yè)的本質(zhì)是狼，當(dāng)它在中國(guó)失去了狼性，不見(jiàn)得斗得過(guò)羊。

什么是狼性？為什么有些外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)后就沒(méi)有狼性了呢？百安居在英國(guó)絕對(duì)是狼，但已經(jīng)沒(méi)有不安分的羊讓它撕咬了。歐倍德在德國(guó)的情況也是一樣。狼獨(dú)霸天下太久，不見(jiàn)得能把狼性帶到中國(guó)來(lái)。百安居進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，如果它帶著《紅樓夢(mèng)》讀，就會(huì)變成一匹沒(méi)有狼性的狼。我們帶著水滸精神來(lái)，就是一頭能撲倒羊，甚至能撲倒其他沒(méi)有狼性的狼的動(dòng)物。

《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》：你是怎么培養(yǎng)百安居中國(guó)的狼性的呢？

衛(wèi)哲：狼性來(lái)自于哪里？企業(yè)的狼性在于危機(jī)感。我們給員工管理層灌輸?shù)挠^念是：在中國(guó)，百安居有很大的危機(jī)，如果我們做得不好，股東撤資，那么，百安居品牌無(wú)法在中國(guó)樹(shù)立起來(lái)，對(duì)每一個(gè)在百安居中國(guó)工作的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，都是一個(gè)失敗。

到今天為止我們還要有這種危機(jī)感?，F(xiàn)在百安居在中國(guó)有43個(gè)店，我就告訴他們，我們的43個(gè)店只占2%的市場(chǎng)份額,屬于半饑餓狀態(tài),還有98%的市場(chǎng)等待我們?nèi)ラ_(kāi)拓。

很多500強(qiáng)到中國(guó)就有500強(qiáng)的譜，而我們宣傳更多的是，百安居在中國(guó)是張白紙。仍有許多百安居分店在當(dāng)?shù)夭皇堑谝?，這就意味著失敗，意味著有被別的動(dòng)物吃掉的可能性。

《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》：百安居收購(gòu)歐倍德后，百安居這匹狼，是否會(huì)把目標(biāo)繼續(xù)瞄準(zhǔn)其他“羊”？

衛(wèi)哲：今年4月27日確實(shí)是個(gè)關(guān)鍵的日子，但我一直認(rèn)為，百安居的歷史上沒(méi)有淮海戰(zhàn)役。如果4月27日百安居沒(méi)有收購(gòu)歐倍德，那么某年某月某日百安居必將收購(gòu)另一家公司。這是一個(gè)必然的結(jié)果，是我們發(fā)展、成熟到一定階段的必然結(jié)果。

我還可以宣布，收購(gòu)歐倍德絕不是百安居在中國(guó)收購(gòu)的結(jié)束。在不久的將來(lái)，我們還可能進(jìn)行新的收購(gòu)。收購(gòu)和兼并是我們實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的一個(gè)方法。

人物簡(jiǎn)介

衛(wèi)哲1970年生于上海。1993年畢業(yè)于上海外國(guó)語(yǔ)大學(xué)，進(jìn)入上海萬(wàn)國(guó)證券公司。歷任萬(wàn)國(guó)證券資產(chǎn)管理總部副總經(jīng)理，“普華永道”(PWC)高級(jí)經(jīng)理，東方證券投資銀行總部總經(jīng)理。2000年出任百安居(中國(guó)區(qū))執(zhí)行副總裁兼財(cái)務(wù)總監(jiān)。2002年出任百安居(中國(guó)區(qū))總裁至今，帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)在5年中發(fā)展成中國(guó)最大的建材零售連鎖超市。被評(píng)為“2004年度中國(guó)七大零售人物”和2005年度“中國(guó)零售業(yè)十大風(fēng)云人物”。

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