家世界，是一個由隱型冠軍突然擴張，導致危機的典型案例。學習“隱形冠軍”集中精力做好一點，似乎才是家世界的出路。

家世界的前身是一家叫做克瑞斯的房地產公司，家世界的創(chuàng)始人兼董事長杜廈以此賺到第一桶金——大約5億元人民幣；1994年轉身零售業(yè)，1996年成立（天津）家世界連鎖商業(yè)集團有限公司，下轄連鎖超市有限公司、家居建材超市、房地產公司。在河南、山東以北，甘肅以東的12個省市建有82家超市，號稱中國北方最大超商之一。據公開報道，2005年家世界營收95億元。

由于快速擴張不當，為了解決債務問題，家世界于2006年11月15日將10家超市簽約轉讓給了山西美特好連鎖超市有限公司；又于12月13日將其13家家居建材店的股份轉讓給了美國家得寶公司。同時，家世界近期又進行了大規(guī)模的人事調整，9位外聘洋高管團隊撤離，繼任人員從公司內部提拔，這意味著，家世界花重金打造的豪華管理團隊被清除，管理回歸“本土化”。杜廈還將其兼任的首席執(zhí)行官一職傳于長子杜宇村。

區(qū)域為王贏先機

在中國本土的零售巨頭中，杜廈和他的家世界實屬另類。當其他零售巨頭紛紛跑馬圈地時，杜廈卻提出了“集束式策略”，以華北和西北為主要陣地，在天津、西安等北方二線城市布點，堅持審慎的發(fā)展策略。

創(chuàng)建家世界之初，杜廈明確要避開一線城市，“拼命開店背后需要有雄厚的財力支持，而我們絕不可能在這個市場一邊賠錢一邊玩下去，那對我們是一種危險的策略，我們還是小學生。”家世界堅持“讓開大路，占領兩廂”，并從一開始堅持“集束式”策略，在較短時間內集中在長江以北的二三線城市發(fā)展，并迅速在所進入的城市取得絕對優(yōu)勢。在天津，家世界開了16家店，在西安有9家店。

家世界“區(qū)域為王”的政策讓其在特定時間贏得了生存空間和發(fā)展先機。在1997年至2005年的九年間，家世界店數規(guī)模和銷售額年均增長率為60%，利潤增長則高達94%。

擴張?zhí)崴俜N禍根

2004年底，杜廈首度向外界透露計劃于2005年上市。配合上市計劃，家世界近兩年展開了大規(guī)模擴張。據統(tǒng)計，華北區(qū)近30家門店，有近一半都是2005年后開的。由于上市計劃擱淺致使資金異常緊張。資金投入的不足和管理的滯后導致了開店質量下降，雖然在2004年之前開業(yè)的每家店還持續(xù)正成長及獲利，但新開店的不佳表現讓整體銷售受到極大的負面影響。

再者，由于擴張速度過快，擴張已不是靠利潤積累的支持，而是靠不斷擴大的負債來支撐。家世界后期擴張主要就是靠壓供應商的貨款和銀行貸款等。

譬如，青島家世界是自建店，擁有產權，但產權早在2003年開業(yè)前就抵押給了建設銀行青島四方分行，貸款額高達7500萬。青島一地就已如此，全國的情況也可想而知了。

在貨款方面，欠供應商的貨款累計高達十幾億，欠款幾百萬的大有人在，上千萬的也不少。

重金組超豪華團隊

為了增加上市砝碼，杜廈為家世界組建了一個由世界零售業(yè)精英組成的超豪華高層團隊，包括曾任美國零售業(yè)巨頭K-MART集團高級副總裁的保羅·休伯；曾任泰國TescoLotus首席執(zhí)行官的邁克爾·克羅夫特；在零售業(yè)闖蕩40年之久的家得寶創(chuàng)始人之一詹姆斯·英格利斯；曾任百安居母公司英國翠豐集團首席執(zhí)行官的杰弗里·穆凱等。

雖然請了大量頂級外援且代價不菲，但作為脊梁的中高層管理干部依然匱乏，尤其是稱職的店長和區(qū)域經理，以至于在華北區(qū)家世界贏利店面數量遠小于虧損店面的數量，像北京大鐘寺店、西四環(huán)店自開業(yè)以來一直就處于虧損狀態(tài)。不僅如此，頂級外援帶來的文化沖突、心態(tài)沖突和管理理念的沖突也是巨大的。

上市擱淺危機迸發(fā)

家世界超市原本預期在2005年上市的計劃至今未能實現，財務提前透支的后遺癥終于全面迸發(fā)。2006年9月18日，國內財經媒體揭開了家世界連鎖超市所發(fā)生的資金鏈危機情況。資金鏈緊張不僅使家世界陷入困境，長期大量拖欠貨款也使不少供應商成了“被殃及的池魚”。受此牽連，不少供應商已破產。

家世界連鎖超市總裁兼首席運營官保羅·休伯先生在2006年8月召開的供應商信息交流會議中也承認，家世界超市目前在資金調度上的確面臨了困難和挑戰(zhàn)，過激的發(fā)展和決策的時機不佳，導致了流動資金的短缺。

于是就發(fā)生了文章開頭提到的出售店面一幕。接近家世界的人士表示，出售部分門店的主要原因是避免戰(zhàn)線拉得太長，不好管理。家世界目前的戰(zhàn)略是，放棄西北和華北銷售差的店鋪，鞏固天津和西安兩個傳統(tǒng)優(yōu)勢區(qū)域，以穩(wěn)定周轉資金，盤活資產。

危機三大原因

透過家世界前后期發(fā)展比較，我們可以看到極度擴張必然帶來以下弊端：

一是管理人員內部培養(yǎng)跟不上發(fā)展的速度，只好“拔苗助長”，提前上崗；同時，大量外招中高級“空降部隊”，造成文化融合困難，出現“文化混沌”。

二是前期的成功容易滋生浮躁的心態(tài)，影響腳踏實地的創(chuàng)業(yè)精神和作風，削弱創(chuàng)新精神和動力；同時，由于規(guī)模迅速擴大，粗放式管理思維、模式和手段跟不上發(fā)展的需要，極易出現“一管就死、一放就亂”的情況。

三是由于成長速度過快，前期積累的利潤不足以支持擴張所需要的大量資金，只好靠不斷擴大的負債來支撐，財務失控在所難免。

反思：做強一點更可行

在我國企業(yè)界現在普遍流行著一種“時不我待”的躁動——“跑馬圈地、以快制勝”。

一時間，快速擴張似乎成了制勝的惟一法寶。在零售業(yè)、家電連鎖業(yè)、保險業(yè)等新興或快速成長的行業(yè)表現尤為突出。然而，我們看到的卻是一個個“快速擴張、跑馬圈地”明星們的隕落。亞細亞、紅高梁、盛興超市、普馬、托普、“農超”、德隆系等等。

家世界既有沃爾瑪形態(tài)的“連鎖超市”，又有家得寶形態(tài)的“家居建材超市”，還有房地產公司等。然而，家世界既遠不如沃爾瑪，也遠不如家得寶，連萬科也不如。如其能繼續(xù)堅持審慎的發(fā)展策略，學習“隱形冠軍”集中精力做好做強“家超”或“家居”其一，情況也許就會大不一樣。

擴展閱讀

版權聲明：