已到耳順之年的宗慶后竟然說(shuō)要和“達(dá)能”拼命。

眾所周知，宗慶后的名字一直和“娃哈哈”緊密聯(lián)系在一起，但是達(dá)能這家來(lái)自法國(guó)的食品巨頭卻對(duì)宗慶后說(shuō)，要么讓它收購(gòu)所有使用“娃哈哈”品牌的企業(yè)，要么允許達(dá)能在自己生產(chǎn)的產(chǎn)品上使用“娃哈哈”品牌。對(duì)于宗慶后而言，前者意味著失去公司，后者則意味著失去品牌。

宗氏由此而出離憤怒。這一個(gè)月來(lái)，一向低調(diào)的宗慶后頻繁地穿梭于政府和媒體之間，希望以國(guó)人的民族情感來(lái)幫助娃哈哈渡過(guò)難關(guān)。如果不是到了最無(wú)可奈何的境地，一向強(qiáng)勢(shì)的宗慶后又何至于此。

聽(tīng)起來(lái)，這似乎完全不合邏輯——娃哈哈集團(tuán)使用“娃哈哈”品牌需要達(dá)能許可。但不幸這就是事實(shí)，1996年，當(dāng)娃哈哈與達(dá)能成立合資公司時(shí)，簽訂了白紙黑字的合同。

事實(shí)上，中國(guó)的食品業(yè)者不止一個(gè)曾經(jīng)因?yàn)榕c達(dá)能合資后保留了控股權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)而沾沾自喜，但它們卻隨后一個(gè)接一個(gè)倒下了，深圳益力、樂(lè)百氏、正廣和都先后被達(dá)能徹底吞并，如果不是因?yàn)樯虾?guó)資成立大光明集團(tuán)，光明乳業(yè)估計(jì)也難逃此劫，現(xiàn)在又輪到娃哈哈了。

念及此，不由得讓人心中一凜：這還是那個(gè)20年前在中國(guó)經(jīng)營(yíng)一家小酸奶廠，如果不是被光明所拯救，就會(huì)黯然退出中國(guó)市場(chǎng)的“失敗者”達(dá)能么？

達(dá)能是誰(shuí)

娃哈哈事件的出現(xiàn)，給了我們一個(gè)重新審視達(dá)能的機(jī)會(huì)。

盡管在全球市場(chǎng)上，達(dá)能的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是雀巢、卡夫或者可口可樂(lè)，但是千萬(wàn)不要以為這是一家實(shí)業(yè)型的跨國(guó)公司。一位先后在樂(lè)百氏和達(dá)能供職的人士說(shuō)，“達(dá)能就是個(gè)產(chǎn)業(yè)投資公司”，只是達(dá)能只投資于幾個(gè)固定領(lǐng)域——鮮乳制品，瓶裝水和飲料，餅干和谷物快餐食品。

這是一家血液里流淌著“收購(gòu)”二字的公司，達(dá)能的成長(zhǎng)史就是一部并購(gòu)史——達(dá)能的前身是一家名為BSN的玻璃制造商，和食品毫無(wú)瓜葛，因?yàn)?973年收購(gòu)了達(dá)能食品而開(kāi)始涉足食品飲料業(yè)，1981年出售了平板玻璃部門后，新達(dá)能因此專注于一個(gè)行業(yè)。有業(yè)者嘲笑達(dá)能是“玻璃企業(yè)中最優(yōu)秀的食品企業(yè)”，而達(dá)能正在成為全球食品企業(yè)中最優(yōu)秀的企業(yè)。據(jù)達(dá)能提供的數(shù)據(jù)顯示，目前其已經(jīng)是鮮乳制品的全球老大，并列第一的瓶裝水企業(yè)和全球第二的餅干企業(yè)。

但是所有這些業(yè)務(wù)全部是并購(gòu)而來(lái)，麾下四大品牌全都是買來(lái)的——達(dá)能（Danone）就不用說(shuō)了；依云（Evian）水業(yè)務(wù)來(lái)自1969年的收購(gòu)，LU品牌餅干業(yè)務(wù)收購(gòu)于上個(gè)世紀(jì)80年代。還有一個(gè)就是娃哈哈。達(dá)能對(duì)這四大品牌的定義是，每個(gè)都有10億歐元左右的銷售收入，而娃哈哈是唯一的目前還沒(méi)有被達(dá)能完全控制的品牌。利益當(dāng)前，也許可以解釋達(dá)能與宗慶后在娃哈哈控制權(quán)問(wèn)題上寸步不讓的立場(chǎng)。

誰(shuí)在領(lǐng)導(dǎo)達(dá)能很說(shuō)明問(wèn)題?，F(xiàn)任CEO弗蘭克·李布（Frank Riboud）1996年到任，在此之前負(fù)責(zé)達(dá)能集團(tuán)的并購(gòu)，對(duì)亞洲和拉丁美洲并購(gòu)業(yè)務(wù)尤其熟悉；現(xiàn)任亞太地區(qū)總裁范易謀（Emmanuel Faber）曾在巴林兄弟銀行供職，專職于并購(gòu)業(yè)務(wù)咨詢，進(jìn)入達(dá)能后先后擔(dān)任并購(gòu)部門主管和集團(tuán)首席財(cái)務(wù)官。有分析師指出，此屆管理層指揮下的戰(zhàn)術(shù)性并購(gòu)，是達(dá)能迅速成功的原因。

數(shù)字說(shuō)明了此二人對(duì)達(dá)能的貢獻(xiàn)——過(guò)去10年里，達(dá)能在全球市場(chǎng)上并購(gòu)了超過(guò)50個(gè)企業(yè)。在中國(guó)市場(chǎng)，用宗慶后的話說(shuō)，飲料企業(yè)10強(qiáng)中有5個(gè)與達(dá)能有染。達(dá)能資料顯示，目前達(dá)能在中國(guó)市場(chǎng)的控股公司有深圳益力、樂(lè)百氏和達(dá)能餅干；擁有上海正廣和飲用水公司50%的股份；參股的公司包括光明乳業(yè)和匯源果汁；此外還與蒙牛和娃哈哈成立了合資公司。這些并購(gòu)使達(dá)能在中國(guó)市場(chǎng)的銷售達(dá)到其全球總額的10%，產(chǎn)能占全球的20%，員工占全球的30%。

如果按照達(dá)能2006年全球銷售額140億歐元計(jì)，達(dá)能在中國(guó)市場(chǎng)的銷售收入高達(dá)14億歐元。

達(dá)能誘惑

毫無(wú)疑問(wèn)，達(dá)能的戰(zhàn)略眼光在產(chǎn)業(yè)投資者中是出類拔萃的。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：