戈頓·麥肯齊是我喜歡的創(chuàng)新方面的作者之一, 他寫了一本討人喜歡的小書, 名為《改變毛糞石的軌道》(Orbiting the Giant Hairball)。九年后的今天, 這本書仍被一本名為《SmallBiz》的美國雜志評為“創(chuàng)新方面的最佳書籍”。《改變毛糞石的軌道》的開篇故事是本欄目的主題: 創(chuàng)新和創(chuàng)意與我們休戚相關!

戈頓·麥肯齊說, 他每次去學校演講時,總是先介紹說自己是個藝術家, 然后就環(huán)顧教室四周, 看看墻上的藝術作品, 饒有興趣地問是誰創(chuàng)作了那些藝術作品。“這個班級里有多少藝術家呀?”回應模式總是一樣的: 所有幼兒園和一年級的學生都舉起了手; 二年級的學生中有四分之三的人舉起了手, 但帶著點兒躊躇;到了三年級, 就只有幾個孩子舉手了; 到了六年級, 沒有一個人舉手, 孩子們左顧右盼地看哪個不正常的會舉手。“發(fā)生什么事了?”麥肯齊說,“我認為肯定有些人有些事情告訴你成為藝術家有什么不妥, 所以你們才不敢舉手。”

戈頓·麥肯齊提醒這群11 歲左右學生中是存在著藝術家的, 這就如同今天企業(yè)內部存在著創(chuàng)新者一樣。他認為每個公司內部的成員都有潛在的創(chuàng)新能力, 為了建立創(chuàng)新文化, 好經理人的職責應該包括創(chuàng)新能力的培養(yǎng)。

在我的《創(chuàng)新的十種人》中, 我認為十種創(chuàng)新者的共同的角色之一是將某一行業(yè)或文化的想法采納并轉換到另一行業(yè)。雖然有時候需要時間培育, 但是每個人都具備這種能力。如果是經理, 如果你的團隊成員看起來很好奇、閱讀廣泛、興趣多樣, 那么你就可以鼓勵他們和其他同事系統(tǒng)地分享他們的知識。舉例來說,假如他們正在環(huán)球旅行或是參加了有趣的商品展覽, 抑或讀了一本有趣的商業(yè)書刊, 你就可以鼓勵他們做一次非正式的午餐交流。這樣,外出參加活動的人就會處處留心, 并在回到辦公室后給大家做一次生動匯報。如果第一次很成功, 隨后大家就會踴躍參與此類分享活動。接下來, 你就擁有了一支學習型的團隊, 你就踏上了建立活力四射的創(chuàng)新文化的征程。

除非你公司的CEO 有足夠的想法來推動公司增長目標, 除非他/ 她從不會犯錯, 否則你就需要考慮在公司其他層面建立人才庫。21世紀最具創(chuàng)新的公司正在實現(xiàn)從命令控制型到鼓勵合作和團隊精神的參與型轉變。他們會深入公司智囊團, 收集一切能收集的最佳創(chuàng)意和眼光, 在所有團隊成員中培育創(chuàng)新精神, 讓想法從機構內部誕生。

最近被評為全球十佳最具創(chuàng)新企業(yè)的Google 公司內部有一套程序, 鼓勵年輕軟件專家開發(fā)他們個人感興趣的項目, 希望能從中誕生下一個“大熱門”。豐田汽車公司也榜上有名,通過鼓勵每個員工把創(chuàng)新當做本職工作, 豐田置身于世界著名汽車公司前列。這些大公司的CEO 們都愿意聆聽來自基層員工的建議。

最近我觀看了著名建筑師法蘭克·蓋瑞的訪談節(jié)目。即使不知法蘭克·蓋瑞為何許人, 也不會不知道他的經典作品——位于西班牙工業(yè)城畢爾巴鄂的古根海姆博物館, 整個建筑由一群外覆鈦合金板的不規(guī)則雙曲面體組合而成。早年, 他曾在南加州的一個小型機場清洗飛機。法蘭克說他喜歡那份簡單的工作, 當初要是有人教他開飛機, 他就很可能不會離開那里。想想看, 一個小飛機公司的經理竟然會讓本世紀最偉大的設計師為他洗飛機。然而,不管是經理還是員工都沒有意識到他們有多大的潛能正等待著釋放。

因此, 是誰在為你工作呢? 是否有個天才正在你的統(tǒng)計部門做Excel 表格? 是否有個未來的知名CEO 在你的銷售團隊? 當然, 現(xiàn)在誰都說不準, 然而你至少可以允許有這種可能性。加速建立一套允許這些天才自由表達思想的參與程序或系統(tǒng), 給他們一個閃光的機會。從團隊成員中找到一個創(chuàng)新者會讓整個公司受益。為你的團隊成員提供培養(yǎng)技能的機會, 或許你會發(fā)現(xiàn)某個未曾留意的人實際上是個天才。

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