國外某公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀員工離職的主要原因包括：51%是因?yàn)闆]有晉升的機(jī)會，25%是因?yàn)槿狈φJ(rèn)同感，而只有15%是因?yàn)樾匠辍⒏＠冉?jīng)濟(jì)因素，由此可見企業(yè)的內(nèi)部晉升和職業(yè)規(guī)劃是非常重要的，實(shí)行職業(yè)生涯管理對于員工的留任、降低離職率是行之有效的策略。

　　職業(yè)生涯管理的焦點(diǎn)

　　職業(yè)生涯管理是指組織為確保在需要時(shí)可以得到具備合適資格和經(jīng)歷的人員而采取的措施，它包括職業(yè)生涯規(guī)劃和繼任管理兩個(gè)過程。

　　職業(yè)生涯規(guī)劃是一個(gè)人制定職業(yè)目標(biāo)、確定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段的不斷發(fā)展的過程。職業(yè)生涯規(guī)劃的焦點(diǎn)是在個(gè)人目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)可行機(jī)會的配合上，員工可以在組織幫助下沿著一條既定的職業(yè)道路，獲得職業(yè)生涯發(fā)展。如果一個(gè)人的職業(yè)生涯計(jì)劃在組織內(nèi)部無法實(shí)現(xiàn)，那么這個(gè)人遲早會離開組織，因此組織應(yīng)該在職業(yè)生涯規(guī)劃方面幫助員工，使雙方的需要都得到滿足。

　　另外，繼任規(guī)劃管理也是一個(gè)不可忽視的問題。繼任規(guī)劃管理主要用于保證組織擁有滿足將來業(yè)務(wù)需要的管理者，其目標(biāo)是保證獲得用于填補(bǔ)由于提拔、退休、死亡、離職或調(diào)離而造成的職位空缺的合適的管理人才，確保候選人能夠有足夠的能力承擔(dān)所擬任的職位。

　　以上方面的內(nèi)容恰恰是國有企業(yè)人力資源實(shí)務(wù)中較為薄弱的環(huán)節(jié)。一方面，員工缺乏進(jìn)行自我發(fā)展計(jì)劃的意識；另一方面，企業(yè)并未認(rèn)識到進(jìn)行職業(yè)生涯管理的重要作用及自身應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，不能深入發(fā)掘員工身上的優(yōu)勢、弱點(diǎn)，也就不能正確地在“人”與“事”之間進(jìn)行有效的匹配，從而也無法將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展與進(jìn)步。

　　“三方”在職業(yè)生涯管理中的角色

　　我們說的“三方”角色，是指員工、管理者和組織在員工職業(yè)生涯管理中應(yīng)該履行的職責(zé)。

　　員工：制訂自身的職業(yè)計(jì)劃，評定興趣、技能和價(jià)值觀，尋求職業(yè)信息和資源，確立目標(biāo)和職業(yè)生涯規(guī)劃，利用發(fā)展的機(jī)會，與上級管理者探討自己的職業(yè)生涯計(jì)劃，對具有現(xiàn)實(shí)性的職業(yè)生涯規(guī)劃堅(jiān)持到底。

　　管理者：為員工提供定期的業(yè)績反饋，安排發(fā)展機(jī)會和提供支持，參與職業(yè)生涯開發(fā)討論，支持員工發(fā)展計(jì)劃。

　　組織：組織有效溝通，制訂職業(yè)生涯管理的政策和程序，為管理者及員工提供培訓(xùn)和開發(fā)機(jī)會，提供職業(yè)生涯信息和方案，提供不同的職業(yè)生涯機(jī)會，提供職業(yè)生涯咨詢。

　　職業(yè)生涯管理具有現(xiàn)實(shí)作用和積極意義。第一它是激勵(lì)員工的有效工具。馬斯洛的需要層次理論表明，個(gè)體有追求自我實(shí)現(xiàn)的需要，滿足個(gè)體發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要會使員工獲得激勵(lì)。能看到自己的個(gè)人發(fā)展機(jī)會的員工會對工作和組織具有更高的滿意度，促使個(gè)人績效的不斷提高。

　　第二是可增加培訓(xùn)開發(fā)工作的總體收益。職業(yè)生涯規(guī)劃可以使組織獲得培訓(xùn)需求最基礎(chǔ)的信息?；趩T工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的技能培訓(xùn)會更好地得到員工的認(rèn)同和積極參與，有效地培訓(xùn)會直接作用于整體績效的提高，使組織獲得良好的培訓(xùn)收益。

　　第三是獲得人力資源信息以進(jìn)行高效的人力需求、供給預(yù)測。職業(yè)生涯規(guī)劃有利于員工和組織更好地了解個(gè)人的實(shí)力和專業(yè)技術(shù)水平，使組織更好地做出需求和供給預(yù)測，有目的地進(jìn)行選拔與甄選。

　　第四是可增強(qiáng)員工的忠誠度。企業(yè)關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展及實(shí)現(xiàn)措施，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，會令員工對未來充滿信心和希望。當(dāng)員工看到自己的職業(yè)生涯計(jì)劃在逐步變成現(xiàn)實(shí)時(shí)，會更傾向于留在企業(yè)內(nèi)部。

　　國有企業(yè)職業(yè)生涯管理的優(yōu)勢

　　作為在社會主義市場經(jīng)濟(jì)中占主導(dǎo)地位的國有企業(yè)，目前正面臨如何吸引優(yōu)秀人才、保留骨干隊(duì)伍、穩(wěn)定核心人才的壓力，因此如何培養(yǎng)和使用人才，如何吸引和留住人才，如何在激烈的人才競爭中爭取主動以保持一支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的管理、專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍，將成為國有企業(yè)人力資源管理工作的重要內(nèi)容。國有企業(yè)進(jìn)行員工規(guī)劃管理有以下優(yōu)勢。

　　1．員工忠誠度高。由于國有企業(yè)長期在中國經(jīng)濟(jì)中占有特殊的地位，其成員群體具有較強(qiáng)的同質(zhì)性，員工之間的思維方式、行為方式、價(jià)值判斷等方面基本趨于一致，認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)文化，容易形成較強(qiáng)的忠誠度。

　　2．員工對于長期工作的企業(yè)承諾程度較高。在所有的企業(yè)類型中，國有企業(yè)員工的任職時(shí)間高于其他企業(yè)的平均水平，一方面是出于一些傳統(tǒng)的因素，例如較為廣泛的福利體系、中國人追求平穩(wěn)的心態(tài)，另一方面，從心理學(xué)的角度分析，個(gè)體對于自己投入越多精力的活動在心理上越難舍棄，而且對這一活動的承諾傾向也更強(qiáng)烈，在企業(yè)中長時(shí)間的任職也會帶來同樣的效應(yīng)。

　　員工承諾和忠誠度可以促使企業(yè)與員工形成長期、穩(wěn)固的雇傭關(guān)系，有利于企業(yè)進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃和繼任規(guī)劃，培養(yǎng)和發(fā)展自己的經(jīng)理人和技術(shù)專家，形成企業(yè)內(nèi)部的人力資源市場。

　　職業(yè)生涯管理應(yīng)注意的問題

　　1．設(shè)計(jì)多種職業(yè)途徑。按照傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，職業(yè)途徑被視為向組織中較高管理層的升遷之路。由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的扁平化，晉升的機(jī)會是有限的，許多員工的晉升需求都難以得到滿足，因此需要豐富職業(yè)發(fā)展的途徑，例如雙重職業(yè)途徑，即為經(jīng)理人員和專業(yè)技術(shù)人員設(shè)計(jì)一個(gè)平行的職業(yè)發(fā)展體系，經(jīng)理人員使用管理類型的晉升階梯，專業(yè)技術(shù)人員則使用研究開發(fā)類型的晉升階梯，從而使專業(yè)技術(shù)水平高的員工不必進(jìn)入管理層，也可以得到更高的報(bào)酬。當(dāng)然，這需要企業(yè)薪酬方案的支持，以保證不同職務(wù)系列中的薪酬是可比的。

　　2．警惕彼得原理現(xiàn)象。彼得原理即人們常常被提升到一個(gè)高于他們能力的職位上，從而導(dǎo)致組織效率的下降。也就是在一個(gè)職位上工作出色的人，可能被提升到一個(gè)更高層次且對能力有更高要求的職位而其無法勝任的情況。員工在原來職位上表現(xiàn)出較強(qiáng)的工作能力，并不代表其具備新的工作職位所要求的知識水平和工作技能。企業(yè)在提升員工職務(wù)時(shí)，應(yīng)充分對其工作能力進(jìn)行評估，并將其與擬任職位的能力與技能要求逐一對照，不僅僅以資歷及過去的表現(xiàn)作為晉升的依據(jù)，以保證員工職業(yè)發(fā)展路徑與方向的正確。

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