在組織界，到處都聽(tīng)到人們?cè)谡務(wù)撈髽I(yè)文化--當(dāng)然，出現(xiàn)這種現(xiàn)象也在情理之中。面對(duì)權(quán)力下放、消除層級(jí)、精簡(jiǎn)規(guī)模等一波波拆分組織（disintegration）的壓力，文化已經(jīng)成為凝聚企業(yè)的有效手段。但是，什么是文化呢？是否有一種文化適用于所有組織？如果答案是否定的，那么管理者怎樣才能改變組織的文化？

　　針對(duì)上述三個(gè)問(wèn)題，本文作者羅伯·戈夫、加雷思·瓊斯首先對(duì)文化進(jìn)行了定義。他們說(shuō)，文化就是社群，是人與人相互建立關(guān)系的產(chǎn)物。而且，他們還認(rèn)為，商業(yè)社群與非商業(yè)領(lǐng)域的社群--如家庭、學(xué)校、俱樂(lè)部等--并無(wú)二異，因此，我們可以借助150年來(lái)人類(lèi)組織研究中所采用的社會(huì)學(xué)視角，來(lái)考察和分析商業(yè)社群。

　　從社會(huì)學(xué)來(lái)說(shuō)，社群可以分為兩種不同的人際關(guān)系：社交性和團(tuán)結(jié)性。社交性衡量的是社群成員之間真誠(chéng)友善的程度；而團(tuán)結(jié)性衡量的則是社群追求共同目標(biāo)的能力。

　　在商業(yè)社群中，高社交性會(huì)帶來(lái)諸多好處。在這樣的環(huán)境下工作令人愉悅，有助于激發(fā)士氣和團(tuán)隊(duì)精神，對(duì)員工發(fā)揮創(chuàng)造力也大有好處。但是，高社交性也有弊端。由于員工之間崇尚友誼，對(duì)糟糕的工作表現(xiàn)可能就會(huì)聽(tīng)之任之。此外，人們往往會(huì)過(guò)于追求意見(jiàn)一致，通常不太會(huì)去反駁或批評(píng)彼此的意見(jiàn)。而且，高社交性的社群常常會(huì)發(fā)展出小團(tuán)體和非正式的人際關(guān)系網(wǎng)，它們可能會(huì)繞開(kāi)甚至破壞組織中的正當(dāng)流程。

　　同樣，團(tuán)結(jié)性也可以讓組織受益。團(tuán)結(jié)性可以使人們更加專(zhuān)注于戰(zhàn)略，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)威脅快速做出反應(yīng)，并且不能容忍糟糕的績(jī)效表現(xiàn)。團(tuán)結(jié)性也會(huì)讓人們?cè)谝欢ǔ潭壬喜恢v情面，對(duì)組織產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的信任感。但是，團(tuán)結(jié)性也有缺點(diǎn)。如果企業(yè)戰(zhàn)略不正確，那么企業(yè)專(zhuān)注于戰(zhàn)略就會(huì)非常危險(xiǎn)。另外，在高團(tuán)結(jié)性的組織中，只有當(dāng)干一件事能給每個(gè)人帶來(lái)確切好處時(shí)，才會(huì)出現(xiàn)合作。

　　以社交性和團(tuán)結(jié)性作為兩個(gè)維度繪制出一個(gè)矩陣圖，你可以發(fā)現(xiàn)有四種類(lèi)型的商業(yè)社群：網(wǎng)絡(luò)型（高社交性，低團(tuán)結(jié)性）、圖利型（低社交性，高團(tuán)結(jié)性）、散裂型（低社交性，低團(tuán)結(jié)性）和共有型（高社交性，高團(tuán)結(jié)性）。作者分別剖析了這四種文化的主要特征，并指出了在哪些商業(yè)環(huán)境下，各種文化能夠發(fā)揮良好的作用。他們還分別以聯(lián)合利華、 Mastiff服裝公司、大學(xué)商學(xué)院，以及British-Borneo石油集團(tuán)為例，具體分析了上述文化在組織中的表現(xiàn)。作者指出，這四種文化中沒(méi)有哪一種是"最好的"。事實(shí)上，每一種文化都適用于不同的企業(yè)環(huán)境。換句話說(shuō)，企業(yè)管理者無(wú)須倡導(dǎo)說(shuō)，某種文化比另一種文化更好。相反，他們必須懂得如何評(píng)估自己的文化，以及這種文化是否適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。然后，他們才可以開(kāi)始考慮改變文化的具體方法。

　　作者認(rèn)為，要提升組織的社交性，管理者可以采取以下舉措：招募意氣相投的人，以促進(jìn)想法、興趣和情感的交流分享；在公司內(nèi)外組織一些非正式的活動(dòng)，如聚會(huì)等，以增加員工之間的社會(huì)互動(dòng)；減少員工之間的繁文縟節(jié)；減少層級(jí)差異；友善待人，并通過(guò)關(guān)心困境中的員工來(lái)樹(shù)立為人親善的榜樣。而要培養(yǎng)組織的團(tuán)結(jié)性，管理者則可以采取下列措施：借助簡(jiǎn)報(bào)、通訊、視頻、備忘錄或電子郵件，培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)；制造緊迫感；激發(fā)好勝心；鼓勵(lì)員工致力于共同的企業(yè)目標(biāo)。

　　對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，他們的工作就是處理好下面兩者的矛盾關(guān)系：一方面，要建立一種能讓組織取得成功的文化，另一方面，又要建立一種能讓員工開(kāi)心并允許他們真實(shí)表達(dá)個(gè)人價(jià)值觀的文化。如果管理者能夠明白文化的含義，以及文化變革的意義，企業(yè)文化就能緩解拆分組織的壓力。

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