--作者Simon Buehring（科學(xué)碩士，PRINCE2項(xiàng)目管理師及培訓(xùn)師）



本文是關(guān)于項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐的系列文章之一。另外一篇叫做“在小型項(xiàng)目中實(shí)行項(xiàng)目管理的最佳實(shí)踐”。



作為一個(gè)參與過很多項(xiàng)目工作的項(xiàng)目管理師和項(xiàng)目管理培訓(xùn)師，常常會(huì)有人問我什么是項(xiàng)目管理成功的基本要素。盡管有很多書籍都討論過這個(gè)主題，我仍然要?dú)w納一下為什么我認(rèn)為執(zhí)行最佳實(shí)踐是成功的項(xiàng)目管理的重要因素。



定義項(xiàng)目的范圍和目標(biāo)



要想成功地完成一個(gè)項(xiàng)目，你必須要知道這個(gè)項(xiàng)目想要實(shí)現(xiàn)的是什么。假想說你的老板要求你去組織一個(gè)讓員工獻(xiàn)血的活動(dòng)。這個(gè)活動(dòng)的目的是要向血站盡量捐獻(xiàn)更多的血嗎？或者，這個(gè)活動(dòng)是為了提高公司在當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的形象？正確地決定項(xiàng)目的根本目標(biāo)能夠幫助你確定如何去規(guī)劃和管理這個(gè)項(xiàng)目。



項(xiàng)目經(jīng)理還需要設(shè)定項(xiàng)目所涉及的范圍。還那上面的例子來說，安排交通工具把員工送到血站這個(gè)活動(dòng)是不是在項(xiàng)目范圍之內(nèi)？或者，員工應(yīng)該自己設(shè)法到達(dá)血站？決定哪些活動(dòng)在或者不在項(xiàng)目的范圍之內(nèi)對(duì)于完成一個(gè)項(xiàng)目所需的工作量有很大影響。



如果你想要得到一個(gè)項(xiàng)目的利益相關(guān)者的支持，那么你一定要知道他們是誰，以及他們想從這個(gè)項(xiàng)目中得到什么。當(dāng)你確定了項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍之后，你要做的就是讓那些利益相關(guān)者來檢閱并且得到他們的認(rèn)可。因此，確定目標(biāo)和范圍是項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐的重中之重。



識(shí)別交付物



為了能夠獲得預(yù)期的成果，你一定要識(shí)別出項(xiàng)目竣工后的交付物。如果你的項(xiàng)目是關(guān)于一個(gè)新巧克力棒產(chǎn)品的廣告戰(zhàn)，那么可能的交付物之一就是一個(gè)報(bào)紙廣告。那么你就要決定要交付的實(shí)體產(chǎn)品是什么，并且將這些產(chǎn)品詳細(xì)具體地記錄下來。到最后一定會(huì)由某人來完成這些實(shí)體產(chǎn)品，所以對(duì)產(chǎn)品的描述一定要詳細(xì)準(zhǔn)確。



同樣的，當(dāng)你識(shí)別出交付物之后，你需要讓關(guān)鍵的利益相關(guān)者來檢閱并且確認(rèn)這些交付物準(zhǔn)確無誤地反映出他們對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的期望成果。只有確認(rèn)以后你才可以開始對(duì)項(xiàng)目做具體規(guī)劃；很多項(xiàng)目在后期出現(xiàn)問題，歸根結(jié)底都是因?yàn)槠鹣葲]有對(duì)交付物給出足夠具體的定義。



項(xiàng)目規(guī)劃



現(xiàn)在我們來說說項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐的第三步：項(xiàng)目規(guī)劃。



在這一步，你需要考慮的問題是怎樣來獲取項(xiàng)目的交付物，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)從而獲得項(xiàng)目預(yù)期的成果。規(guī)劃首先要求項(xiàng)目經(jīng)理考慮完成這個(gè)項(xiàng)目需要哪些人力、物力以及多少預(yù)算。你要決定是否需要將此項(xiàng)目分解成多個(gè)易于管理的階段，并且識(shí)別出每個(gè)階段完成的交付物，然后決定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組成。因?yàn)橹澳阋呀?jīng)確定了交付物，所以你一定要具體分配實(shí)現(xiàn)每一個(gè)交付物的必要活動(dòng)。



你可以使用一些如任務(wù)分解結(jié)構(gòu)（WBS）之類的工具來幫助你實(shí)現(xiàn)規(guī)劃。你需要估算出完成每一項(xiàng)活動(dòng)所需的時(shí)間和人力，了解活動(dòng)之間的依賴關(guān)系，然后確定一個(gè)實(shí)際可行的工期表。在這里最好能夠讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員也參與進(jìn)來，特別是估計(jì)完成每項(xiàng)活動(dòng)所需的時(shí)間，因?yàn)樗麄儾攀且ネ瓿蛇@些活動(dòng)的人。把所有這些信息放在一個(gè)項(xiàng)目規(guī)劃文檔中。同樣，你可能也需要讓利益相關(guān)者來審閱并且確認(rèn)你的規(guī)劃是現(xiàn)實(shí)可行的。



在規(guī)劃過程中，項(xiàng)目經(jīng)理常常會(huì)在壓力之下做出一些不切實(shí)際的計(jì)劃來迎合利益相關(guān)者的期望。計(jì)劃的可行性非常重要，因此屈服于壓力之下而做出的不切實(shí)際的工期是對(duì)誰都沒有什么益處的。



溝通及項(xiàng)目溝通計(jì)劃



團(tuán)隊(duì)成員之間如果沒有有效的交流溝通，那么再好的項(xiàng)目規(guī)劃也是徒勞無功。每一個(gè)成員都要清楚地明白他自己對(duì)于這個(gè)項(xiàng)目的價(jià)值和職責(zé)所在。在我曾經(jīng)參與過的一個(gè)項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理常常坐在自己的辦公室里，埋沒在自己的項(xiàng)目規(guī)劃的藍(lán)圖中。可是他的團(tuán)隊(duì)中沒有其他人知道要完成哪些任務(wù)，因?yàn)樗麖膩頉]有與大家分享過他的計(jì)劃。不用說，這個(gè)項(xiàng)目后來遇到了各種各樣的問題，大家開始做那些他們自己認(rèn)為重要的工作，而不是項(xiàng)目經(jīng)理安排他們?nèi)プ龅摹ｍ?xiàng)目溝通計(jì)劃是項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐的第四個(gè)重要部分。



一個(gè)項(xiàng)目溝通計(jì)劃其實(shí)很簡(jiǎn)單，你只需要用一個(gè)矩陣表格列出每一個(gè)利益相關(guān)者、在項(xiàng)目過程中他們需要得到的信息、提供這些信息的團(tuán)隊(duì)成員的姓名、以及交流溝通的頻率和方式等。例如，某一個(gè)關(guān)鍵的受益人可能會(huì)需要書面的每周項(xiàng)目進(jìn)程報(bào)告。那么這個(gè)報(bào)告應(yīng)該由項(xiàng)目經(jīng)理來完成，并且通過電子郵件發(fā)送給相關(guān)的受益人。好的項(xiàng)目溝通計(jì)劃可以確保每個(gè)利益相關(guān)者能夠及時(shí)地從相關(guān)的團(tuán)隊(duì)成員那里獲取準(zhǔn)確的信息。



項(xiàng)目跟蹤



最佳實(shí)踐的第五個(gè)部分是監(jiān)視跟蹤項(xiàng)目的范圍、進(jìn)程和成本。



一旦你的項(xiàng)目在確定的計(jì)劃中開展起來，你需要不斷的監(jiān)視項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)程并將其與計(jì)劃的進(jìn)程相比較。為了做到這一點(diǎn)，你需要從實(shí)際操作的團(tuán)隊(duì)成員那里獲得關(guān)于進(jìn)程的報(bào)告。你需要記錄下所有不同于計(jì)劃的費(fèi)用、耗時(shí)和范圍。同時(shí)你也需要將這些變更報(bào)告給你的經(jīng)理和利益相關(guān)者。如果實(shí)際結(jié)果與計(jì)劃的偏差較大，你可能需要采取正確的方法來縮小差異。



有很多方法可以用來修改計(jì)劃以便使整個(gè)項(xiàng)目重新回到正確的軌道上。比如重新安排任務(wù)的順序，多項(xiàng)任務(wù)同時(shí)進(jìn)行或者引入更多的人力或縮小項(xiàng)目的范圍等。



項(xiàng)目經(jīng)理必須能夠不斷地平衡三個(gè)方面：成本、項(xiàng)目范圍和工期。如果他提高三個(gè)因素中的任何一個(gè)，那么其他兩個(gè)因素也將不可避免地隨之改變。因此，如果一個(gè)已經(jīng)落后于計(jì)劃工期的項(xiàng)目需要在原定的日期內(nèi)完成，成本預(yù)算可能會(huì)因?yàn)楣蛡蚋嗟娜肆Χ嵘ūM管在實(shí)踐中增加項(xiàng)目人手總是無法縮短完成項(xiàng)目所需的時(shí)間），或者項(xiàng)目包括的范圍就要縮小以減少工作量。平衡這三個(gè)因素（也被稱作是項(xiàng)目管理三角）恐怕是最令項(xiàng)目管理者頭痛的問題了。



變更管理



幾乎所有的項(xiàng)目都會(huì)在進(jìn)行中出現(xiàn)變更，而如何管理變更則是我們項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐的第六個(gè)部分。一個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵利益相關(guān)者常常會(huì)在項(xiàng)目過程中改變想法，或者改變對(duì)項(xiàng)目交付物的要求；對(duì)于一個(gè)跨時(shí)很長(zhǎng)的項(xiàng)目來說，項(xiàng)目開始時(shí)的行業(yè)環(huán)境會(huì)發(fā)生變化，從而導(dǎo)致項(xiàng)目初期階段的很多假設(shè)都不再成立。這個(gè)變化導(dǎo)致的一個(gè)結(jié)果就是項(xiàng)目范圍和竣工交付物會(huì)有變化。如果項(xiàng)目經(jīng)理盲目地接受所有的變更，那么這個(gè)項(xiàng)目就會(huì)不可避免地超時(shí)，因而超出預(yù)算，甚至可能永遠(yuǎn)無法完成。



變更管理可以幫助項(xiàng)目管理者決定是否采納某項(xiàng)變更以及何時(shí)采納。這將提升項(xiàng)目成功的可能性，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理可以有效地控制變更的時(shí)間和方式，同時(shí)相應(yīng)地分配資源。不能有效地管理變更也是項(xiàng)目失敗的一個(gè)重要原因。



風(fēng)險(xiǎn)管理



風(fēng)險(xiǎn)管理是最佳實(shí)踐的最后一點(diǎn)。任何可能影響項(xiàng)目成果的因素和事件都可以定義為風(fēng)險(xiǎn)。在項(xiàng)目工作中我碰到的風(fēng)險(xiǎn)包括：團(tuán)隊(duì)成員缺乏必要的技能；所需硬件沒能及時(shí)送到工地；主控制室因?yàn)楸┯甓馐芎樗{等等。不同的項(xiàng)目可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)也不同；但對(duì)于每一個(gè)項(xiàng)目，盡早地識(shí)別出項(xiàng)目中的潛在風(fēng)險(xiǎn)并且在計(jì)劃中做出回應(yīng)是同樣重要的。即使有的風(fēng)險(xiǎn)無法避免，也至少可以減輕其對(duì)項(xiàng)目工作的影響。這就是我們所說的風(fēng)險(xiǎn)管理。



你在工作中采用風(fēng)險(xiǎn)管理嗎？如果沒有，那么可能是因?yàn)橐芾淼娘L(fēng)險(xiǎn)太多了，并且不是所有的風(fēng)險(xiǎn)都有同樣的傷害力。最簡(jiǎn)單的辦法就是盡可能多地識(shí)別出潛在風(fēng)險(xiǎn)，然后對(duì)每一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性給一個(gè)1到3的級(jí)別（3為極可能發(fā)生）；再按照每項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)可能造成的影響程度評(píng)出1到3的級(jí)別（3為最嚴(yán)重），然后將每項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的兩個(gè)級(jí)別值相乘。我們把得出的這個(gè)數(shù)值成為風(fēng)險(xiǎn)度。數(shù)值越高，風(fēng)險(xiǎn)就越不容忽視。按照風(fēng)險(xiǎn)度排序，項(xiàng)目經(jīng)理可以選擇對(duì)前十項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，暫時(shí)忽略其它的。如果采用這個(gè)方法，你需要不斷的重新評(píng)估這些風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)對(duì)新的潛在風(fēng)險(xiǎn)保持警惕。



沒有有效的風(fēng)險(xiǎn)管理也是項(xiàng)目失敗的一個(gè)主要原因。



概要



簡(jiǎn)單來說，以上幾點(diǎn)最佳實(shí)踐是每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都應(yīng)該注意并且采用的。它們同樣適用于不同大小的項(xiàng)目。項(xiàng)目管理不同于其他的科學(xué)研究，采用這些最佳實(shí)踐并不能保證你的項(xiàng)目能夠在預(yù)定的時(shí)間和預(yù)算內(nèi)超質(zhì)量完成。盡管如此，采用這篇文章中闡述的幾點(diǎn)實(shí)踐仍然能夠大大提高你的項(xiàng)目成功機(jī)率。

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