對于想做大做強的企業(yè)，上市無疑是一劑“補藥”。然而“是藥三分毒”，企業(yè)要上市，管理必須先上市！“管理上市”是企業(yè)以上市公司的管理要求規(guī)范自身的各項經(jīng)營活動，以上市所必須的社會化、公開化、規(guī)范化、制度化為契機，實現(xiàn)管理規(guī)范化，提升自身管理能力和競爭力

　　一次咨詢課，下面坐的學員大多都是企業(yè)老總。培訓師問：“你們的企業(yè)想上市的請舉手！”結(jié)果９０％以上的老總把手舉了起來。問到企業(yè)想上市的原因，在座的老總歸納出以下幾條：

　　第一，上市可以解決資金問題；第二，留住企業(yè)的管理骨干，使其工作更積極熱情；第三，上市后，市場會逼著你在管理上規(guī)范、陽光下運作；第四，雪球效應??品牌知名度提高，令更多的人信任，獲得更多的支持；第五，產(chǎn)權結(jié)構進一步明晰，有利于建立良好的管理體制，更利于推行現(xiàn)代企業(yè)管理制度。

　　對于想做大做強的企業(yè)而言，企業(yè)上市無疑是一劑“補藥”。然而補藥并非沒有毒性，因而也有人把企業(yè)上市戲稱為“戴著金鐐銬的舞蹈”??機遇與挑戰(zhàn)并存，其風險在于：第一，企業(yè)隱私權喪失的風險。公司幾乎完全處于公眾及競爭對手的關注之下，這對于公司經(jīng)營顯然是不利的。第二，管理者自由度受限制。企業(yè)的重大決策必須經(jīng)董事通過甚至還要經(jīng)全體股東投票決定。第三，企業(yè)控制權轉(zhuǎn)移的風險。企業(yè)一旦上市，就成為公眾公司，大家都有投資購買的權利，一旦大買家出手，隨時都會有失去“控制權”的危險，轉(zhuǎn)而易主。

　　上市是結(jié)果，不是手段。

　　無限風光在險峰。對于善于登山的人而言，攀登高峰可以征服自我獲得滿足感，但是對于不知深淺的業(yè)余愛好者而言，意味著喪失生命的危險。雖然，有很多公司通過多種形式的“包裝”讓企業(yè)上市，但其企業(yè)內(nèi)部的管理卻遠遠沒有達到上市公司的要求……

　　企業(yè)變革的“雙刃劍”與激發(fā)器績效：劍

　　索尼公司前常務董事天外伺郎在《績效主義毀了索尼》中這樣分析索尼逐漸衰落主要原因：“激情團隊、團隊精神和挑戰(zhàn)精神正在消失，而這一切都是從１９９５年左右索尼實施績效主義開始的。”

　　這猶如是一顆重磅炸彈，引發(fā)了人們對績效管理的再思考。

　　曾幾何時，作為一種風靡全球的促進企業(yè)經(jīng)營管理的方法，績效管理曾經(jīng)見證過許多企業(yè)的輝煌，也曾被無數(shù)的企業(yè)奉若真經(jīng)??績效管理是如此之風行，以至于幾乎所有的企業(yè)都曾經(jīng)實施過績效管理。

　　然而，一個普遍的事實是，直至目前，沒有幾家企業(yè)敢于宣布他們所實施的績效管理是成功的。盡管績效管理作為優(yōu)秀的管理思想和管理工具已經(jīng)被企業(yè)實踐了很多年，但企業(yè)依然不能很好地駕御它，更為糟糕的情況是，很多管理者已經(jīng)開始懷疑：績效管理到底是否適合中國的國情？它是不是就是人力資源經(jīng)理窗臺上的那個漂亮的花瓶？企業(yè)是否還值得為它付出更多？績效考核就如一把雙刃劍，它既可以改善組織的績效，同時也能使組織的績效向不好的方向發(fā)展，搞不好還要割傷企業(yè)，索尼公司就是個例子。

　　國內(nèi)企業(yè)的先行者在上世紀９０年代初將績效管理引入后在企業(yè)推行，但從實踐的結(jié)果來看，國內(nèi)企業(yè)的績效之路并不平坦?？傮w來說，績效管理在我國的企業(yè)尚屬管理的新領域，絕大多數(shù)企業(yè)對績效管理的認識僅僅止于認識，績效管理只是一個概念，而且掌握這個概念的人也是少數(shù)當職工作者和觀念超前的人，對其他人來說，績效管理是什么，會對企業(yè)的管理產(chǎn)生什么樣的作用，依舊是個不折不扣的空白。即使對績效管理有了更為深入的認識，但由于忽略了實施績效管理所需要的管理基礎，也導致了實施效果大打折扣，最終要么流于表面，大家互相應付，機械地填寫表格，對付任務，要么干脆從新回到老路，還是平均主義，還是大鍋飯。從而出現(xiàn)了績效管理在國內(nèi)水土不服、“桔生淮北則為枳”的局面。

　　國內(nèi)企業(yè)績效管理“１１難”：

　　戰(zhàn)略

　　目標不明晰，尤其缺乏３－５年的目標和業(yè)務發(fā)展規(guī)劃；

　　流程

　　業(yè)務流程是自發(fā)形成的，并未能真正做到流程價值最優(yōu)化；

　　權責

　　崗位職責過于簡化，特別是跨部門的權責不夠清晰；

　　考核主體

　　認為績效管理是人力資源部的事情，與決策層無關；

　　績效定位

　　體現(xiàn)為功利性和目的性，如為了解決獎金分配問題；

　　體系

　　績效管理體系難以與戰(zhàn)略緊密銜接；

　　宣傳

　　與培訓宣傳與培訓更多的是走過場、形式化；

　　信息

　　來源考核指標信息來源不清晰；

　　溝通

　　溝通形式化；

　　持續(xù)性

　　如果近期看不到效果，則難以再持續(xù)推行下去；

　　結(jié)果

　　應用考核應用結(jié)果過于單一。

　　成功與誤區(qū)：一步之遙

　　誤區(qū)一：不知所云??飄。“團結(jié)奮進創(chuàng)造輝煌”這樣的企業(yè)文化就過于抽象，沒有實際的內(nèi)容。“忠誠、熱情”這樣的概念可以作為內(nèi)部管理的演繹，但是作為企業(yè)文化高度顯然不夠。

　　反例：當所有保險公司都在高喊“服務、保險、忠誠”的時候，友邦提出了“財務穩(wěn)健、信守一生”的說法，由于概念的真實，對現(xiàn)代人的財務觀念和財務信用提出了溫和奉勸，很快贏得了成功人士的共鳴；所有西裝企業(yè)都在講“成功、品位”的時候，莊吉西服提出了“莊重一身、吉祥一生”，把莊重作為男人的品牌形象，自然獲得社會的普遍認同。

　　誤區(qū)二：不負責任??假。“邁步國際”、“顧客就是親生父母”、“像熱愛地球一樣熱愛企業(yè)”……這樣的企業(yè)文化究竟是真實還是胡說八道，恐怕老板也說不清楚，往往經(jīng)不起推敲，經(jīng)不起時間的考驗。

　　反例：海爾的企業(yè)文化“真誠到永遠”，承諾得當、負擔得起。

　　誤區(qū)三：不倫不類??傻。“迅速實現(xiàn)四個現(xiàn)代化”、“建設新形式下企業(yè)集團”、“像大海學習澎湃”、“革命精神爭上游”……這些企業(yè)文化一則高度不夠，二則落后于時代，類似在今天還在高喊“實行三包、代辦托運”一樣可笑。

　　反例：愛立信的“以愛立信”，既包含了企業(yè)品牌，又傳達了一種“愛與信任”的態(tài)度，這樣的企業(yè)文化很容易打動人心，使得企業(yè)品牌文化成為很多人的熱愛。

　　戰(zhàn)略沒有文化無法落地文化：道

　　企業(yè)文化中的使命、愿景以及核心價值觀解決了企業(yè)存在根本哲學問題，回答了“我是誰”；企業(yè)戰(zhàn)略要回答的是“我該怎么做”。所以從根本而言，文化是企業(yè)的政策方針，戰(zhàn)略是企業(yè)行動方向。明白了“我是誰”，接下來要回答的是“我該怎么做”才能實現(xiàn)我的目標。而戰(zhàn)略就是想明白企業(yè)到底該做什么，是在想做、可做、能做這三個環(huán)節(jié)中找到一個真正該你做的事情。

　　企業(yè)戰(zhàn)略有一套和文化完全相對應的邏輯，和使命相對應的戰(zhàn)略的概念是愿景。愿景就是對企業(yè)長遠發(fā)展的定位：我們未來會成為什么樣子。使命就是為了實現(xiàn)愿景，我們應該做什么。“對于應該做什么”，一般都有幾條非常重要的戰(zhàn)略原則，如成本領先、差異化、聚焦、快速周轉(zhuǎn)等。這些戰(zhàn)略原則就像企業(yè)的核心價值觀一樣，貫穿它的整個運營系統(tǒng)。

　　企業(yè)文化和戰(zhàn)略是緊密相連，互相匹配的。萬科的文化對其戰(zhàn)略定位，其提供的產(chǎn)品是住宅產(chǎn)品，為中產(chǎn)階層提供一種生活方式，因而口號是“讓建筑贊美生活”。萬科規(guī)范化、專業(yè)化和透明化的文化形象極大地提升了萬科的品牌形象。而華為的“狼文化”也同樣與其戰(zhàn)略相輔相成。

　　戰(zhàn)略必須與文化協(xié)同。很多企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之所以舉步維艱，往往是由于文化變革的困難。很多企業(yè)的老總抱怨自己的企業(yè)有很好的文化卻吸引不到好的人才，其中一個重要的原因是企業(yè)缺乏清晰的戰(zhàn)略，無法讓優(yōu)秀的人才看到未來的期望。戰(zhàn)略與文化的關系也可以說是“兩個文明”，因而在企業(yè)發(fā)展中必須同時抓。

　　今天，技術可以買到、商業(yè)模式可以復制、戰(zhàn)略也可以抄襲得到。只有文化才真正能“無中生有、無中生異”（產(chǎn)生差異化），從而讓兩個貌似一樣的商業(yè)模式和戰(zhàn)略產(chǎn)生不一樣的商業(yè)結(jié)果。

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