印度前總理英·甘地（Indira Gandhi）夫人經(jīng)常講起她爺爺對她們的忠告，他爺爺曾經(jīng)告訴她：“有兩種人：那些工作的人和那些要榮譽的人，努力成為第一組的人，那里競爭少一些。”這里面冥藏著極大的智慧。

　　領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化要確認(rèn)那些做工作的人也要得到榮譽，說起來容易，做起來就不那么容易，這需要有一個文化和環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)們必須注意做好績效管理工作，否則就會產(chǎn)生破壞性的效果。

　?。?）成功等于績效加領(lǐng)導(dǎo)力行為，二者缺一不可

　　只有將績效和領(lǐng)導(dǎo)力行為結(jié)合起來，取得的成績才能叫做成功。如果績效是以犧牲質(zhì)量和公司利益為代價，效績就變成了劣跡，只有領(lǐng)導(dǎo)力讓大家鼓足了干勁“土法大煉鋼鐵”也不會有好結(jié)果。也就是不但要看產(chǎn)品，也要看生產(chǎn)產(chǎn)品的系統(tǒng)和過程。只有優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量才能驅(qū)動真正的效益，而只有同樣優(yōu)秀人們的行為才能驅(qū)動質(zhì)量，哪個都不能少。

　　成功者就應(yīng)得到更多收入，作為領(lǐng)導(dǎo)就要負責(zé)給那些有績效也有領(lǐng)導(dǎo)力的人們給他們應(yīng)得的報酬，必須記住，成功等于績效加領(lǐng)導(dǎo)力行為，二者缺一不可。領(lǐng)導(dǎo)們必須投入時間，仔細做對做好這項工作。

　　通用汽車的領(lǐng)導(dǎo)力方程：“行為乘以結(jié)果等于成功。只有行為或只有結(jié)果是不夠的，必須有兩者。”戴明哲學(xué)思想：“用領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化和系統(tǒng)創(chuàng)造質(zhì)量，靠質(zhì)量獲得利潤。”江澤民總書記的三個代表：“代表先進文化和先進生產(chǎn)力，代表最廣大人民的根本利益。”這3種在過去半個世紀(jì)內(nèi)產(chǎn)生的理論有著相似的精神實質(zhì)。

　　（2）建立充分授權(quán)和負責(zé)任的文化

　　領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化要在公司核心價值和規(guī)則的大框架下，要給經(jīng)理足夠的權(quán)利和責(zé)任。一個部門經(jīng)理要對自己的部門負全部的責(zé)任，同時他也要有完全支配部屬、提拔部屬、決定年度每個部屬工資漲幅、獎金分配、部屬培訓(xùn)、很大程度上可以決定聘用部屬和解雇部屬的權(quán)利。

　　領(lǐng)導(dǎo)們個人要對教練、開發(fā)和驅(qū)動績效負起自己的責(zé)任，要做到強將手下無弱兵。團隊有問題，領(lǐng)導(dǎo)有不可推卸的的責(zé)任，因為只有領(lǐng)導(dǎo)才有權(quán)力和責(zé)任解決問題做出改進，員工們要對自己的行為負責(zé)。

　　對新員工的試用期制度就要象這個名字一樣有效，對他們的評估必須要依據(jù)真正對他們能力和弱點徹底的了解，必須公平，但要嚴(yán)格評估。如果做不到這一點，幾年之后公司就會為員工缺乏責(zé)任心而付出代價。

　　各級管理人員不能有老好人思想，不能把有問題的員工推到公司別的地方來解決自己的問題。如果員工績效表現(xiàn)在一段合理期限后仍不能合格，作為領(lǐng)導(dǎo)必須準(zhǔn)備做出處理，這不是一件容易的事。

　　績效管理的控制限度要有科學(xué)管理的根據(jù)，不能隨便擴大或縮小這個限度。要避免犯第一種管理錯誤，也就是不要將由系統(tǒng)引起的問題歸結(jié)到對系統(tǒng)無能為力的操作人身上。只有在確認(rèn)該員工表現(xiàn)低于系統(tǒng)控制最低要求，確實是他個人的原因，而且無法改進，那領(lǐng)導(dǎo)就必須做出決定，事實上這是作為領(lǐng)導(dǎo)最難處理的一項工作，但必須要做。否則，公司幾年后就沒有了素質(zhì)可言。

　?。?）科學(xué)績效方法應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)力和團隊的助手不是殺手

　　績效要靠結(jié)果來衡量，要盡量靠明確、準(zhǔn)確、可度量的目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)力行為來驅(qū)動，要懂得系統(tǒng)、偏差、特殊原因、普通原因、控制限的事物本質(zhì)，還要體現(xiàn)出公司的核心價值和企業(yè)文化。要避免一刀切或用一把不可能準(zhǔn)確的尺子去嚴(yán)肅地測量人們的表現(xiàn)，并以此實行強制管理。作為一個公司，會有財務(wù)和其他定量目標(biāo)的方法，但要認(rèn)識到人為制定目標(biāo)的不準(zhǔn)確性，所以不能以此實行強制管理，而且這些方法必須要以誠信為基礎(chǔ)，否則只能是失敗。

　　領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化對經(jīng)理提出了更高的要求，需要強有力的領(lǐng)導(dǎo)。一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者要做到對自己的系統(tǒng)和成員了如指掌，應(yīng)必須清晰地知道系統(tǒng)所有下屬過程之間，和每個在系統(tǒng)和過程中工作人員的相互關(guān)系，了解每一個人員的價值特點。要有系統(tǒng)偏差和控制限的管理知識，要是自己部門業(yè)務(wù)的專家?？冃Э己说囊恍┓椒ǎ梢员挥脕韼椭约捍_認(rèn)對部屬人員的判斷認(rèn)識，做出正確的領(lǐng)導(dǎo)決策。

　　但是，不能坐在辦公室里依靠績效考核報表來管理?？冃Э己酥皇枪芾砉ぞ?，工具只有在懂得正確使用它的領(lǐng)導(dǎo)者手里才會發(fā)揮效能，績效考核要使部屬感到自己被公平合理對待，要能激勵員工，應(yīng)幫助領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力，亂用或過渡使用會適得其反，會出現(xiàn)干涉穩(wěn)定系統(tǒng)的結(jié)果，會破壞組織的核心價值，團隊精神和領(lǐng)導(dǎo)力。

　　一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該知道自己的10個手指頭不一樣長，也應(yīng)該知道那個手指頭長那個短。這是一個被稱為經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)者的工作和責(zé)任。要充分認(rèn)識到人的復(fù)雜性和績效考核的效果和后果，只有領(lǐng)導(dǎo)力會完成更多管理科學(xué)認(rèn)為不可能的東西。

　?。?）工資待遇要保證足夠外部激勵，獎金要用在刀刃上

　　美國最受人們尊敬的企業(yè)家，福特汽車公司創(chuàng)始人亨利·福特的愿景（Vision）是：

　　“福特汽車的思想是要用最低的成本，制造小型、堅固、簡單的汽車，并付給員工高工資。”

　　亨利·福特還有5條管理原則：

　　1）要用最直接的方式做工作（Do the job in the most direct fashion）。

　　2）要付給每個員工高工資（Pay every employee well）。

　　3）要將機器保養(yǎng)到最佳狀態(tài)（Maintain machinery in the best possible condition）。

　　4）要堅持絕對的清潔（Insiston absolute cleanliness）。

　　5）管理人員要從頭至尾與產(chǎn)品在一起（Management begins and ends at the product level）。

　　福特愿景和管理第二條，要付給每個員工高工資，講明了外部激勵的重要性。要付給每個員工足夠高的工資，安居才能樂業(yè)，才會有工作自豪感。這是激發(fā)員工內(nèi)在的工作熱情，創(chuàng)造滿意、熱情、忠誠員工的基礎(chǔ)保證。高工資待遇也是公司人才素質(zhì)的保障。美國的優(yōu)秀公司，尤其是知名大公司員工的工資待遇要比本行業(yè)平均水平高10%-20%。

　　獎勵系統(tǒng)要更好的與績效和行為結(jié)合起來，公司要有科學(xué)、詳細、有效的評估績效和行為的系統(tǒng)，要有良好的獎勵系統(tǒng)，各級管理人員還要盡量做到對每個人和自己公平、準(zhǔn)確、有說服力。并且，政策要有持續(xù)性，只有這樣這個系統(tǒng)才會有激勵的效果，要使獎勵系統(tǒng)成為激勵員工和獎勵優(yōu)勝者的系統(tǒng)。

　　要特別注意獎勵系統(tǒng)不能對團隊精神造成負面影響，如果年終獎后出現(xiàn)了集體辭職現(xiàn)象，那說明公司的獎勵系統(tǒng)在損害公司，如果把這些獎金平均加到員工每月的工資中去，激勵效果肯定要比這個損害公司的獎勵系統(tǒng)好。

　　管理人員要認(rèn)識到員工績效和行為一般都是呈現(xiàn)統(tǒng)計學(xué)正態(tài)分布，象棗核一樣中間大兩頭小，也呈現(xiàn)80/20法則，即20%的人創(chuàng)造了80%的成果。要有科學(xué)的控制限概念，即絕大多數(shù)人正常表現(xiàn)會在這個控制限度之間。

　　要特別注意那些超過控制上限的人，也就是那些對公司做出突出貢獻的人，獎金要發(fā)給對公司作出貢獻尤其是突出貢獻的人，獎金要用在刀刃上，若平均分配獎金就失去了它的意義，不要照顧每人都必須有獎金。這只會保護那些表現(xiàn)差的人，就會把那些最有才能和創(chuàng)造力的人才送到隔壁的職業(yè)介紹所。

　　公司業(yè)績紅利獎勵不應(yīng)是獎金的一部分，可按職務(wù)高低分幾大類，每一個正常表現(xiàn)的同一級別的人員，表現(xiàn)雖有差異，都應(yīng)得到一份同樣的公司業(yè)績紅利獎勵，因為這些人是公司的主體，既然要用這些人就要善待這些人，而且這些員工的績效更多情況下是系統(tǒng)決定的，表現(xiàn)好或差也是動態(tài)的，公司盈利就應(yīng)讓大家分享利潤。

　　如果績效考核每一個員工并以此來決定眾多類別和級別的紅利分配，就會是吃力不討好，賠了夫人有折兵，因為績效考核很難做到準(zhǔn)確，公平合理，尤其是對眾多普通表現(xiàn)的員工，既然做不好就不要去做，這樣做事實上是制造不信任，誤會和矛盾，會損害公司團隊精神。

作者：龍東飛

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