第二代咨詢師橫空出世

 作者：涂方根    164

中國的管理咨詢業(yè)如今好不熱鬧，群雄并起，公司林立，你方唱罷，我又登場，其中最引人注目的，就是所謂“第二代咨詢”的產生。什么是“第二代”？管理咨詢真到了非變革不可的地步嗎？新的咨詢模式又將帶來怎么樣的變化呢……
最近，友泰咨詢組織了一次北京地區(qū)多家咨詢公司參加的HR咨詢師沙龍，約請大家項目回來談體會，席間各位專家反映最強烈的是，現(xiàn)在HR咨詢越來越難做了，很多咨詢公司項目都在延期，客戶要求必須跟蹤實施，而咨詢公司的運作模式和許多咨詢師的經驗難以保證切實落地。
客戶的現(xiàn)實需求與常規(guī)的HR咨詢模式產生了巨大的落差。
一、內容需求：傳統(tǒng)HR咨詢一般遵循從診斷，到做組織與工作分析，再做崗位評價與薪酬、業(yè)績考核、招聘和培訓等模塊，這是基于產品的服務，不是基于市場的服務，缺乏根據客戶的實際需要來分析、確定項目需求的模式。而現(xiàn)在的客戶很多是個性化的需求，也許要求作某一個或幾個模塊，也許要求做某個特定人群的系統(tǒng)領域，個性化因素偏多。
原來，有的咨詢師做工作分析只做10-20個代表的崗位，崗位評價也只做部分代表崗位的評價，至于具體到每個人，個人薪酬初始套入，各種人員薪酬升降的變化，工資總額如何測算，統(tǒng)統(tǒng)交給客戶在實施中自己解決，所以實施中存在種種問題。但是現(xiàn)在，客戶強烈要求必須做細致深入，那些套路的項目建議書、報告和咨詢程序，已經無法吸引客戶，更談不上解決其實際問題。
二、運作模式：經典的咨詢套路是老祖宗麥肯錫的模式，只管方案，不管實施和落地操作。眼下許多公司還停留在以前的風光里：想方設法使得報告通過了，然后一走了之。現(xiàn)在，那種時代已經結束了。很多客戶甚至說，方案好做，報告資料到處都有，關鍵是落地實施難，需要咨詢顧問深度參與解決。而由于很多咨詢公司的運作程序和分配機制導致沒有人去關注客戶的實施和售后服務。有時候，客戶對方案的形成過程參與度很低，只是自己關門寫報告，開放的溝通、討論、征求意見和培訓不夠，沒有為客戶有效培養(yǎng)實施人才。這種運作模式也給HR咨詢操作實施以及員工的接受程度留下了隱患。比如考核實施的時候，具體指標如何選取，權重如何把握，考核結果出來了如何處理異常情況，都需要咨詢師的深度參與。
三、團隊成長：最近幾年，HR咨詢業(yè)務飛速增長，導致一些公司光抓業(yè)務，不抓隊伍建設和管理。以前，只要是MBA或者經濟管理類的碩士，就可以直接上項目，甚至很多老師帶著在讀學生做項目，也比較普遍。但是現(xiàn)在，客戶的學習速度遠遠高于這些新手，企業(yè)對管理的學習氛圍越來越好，機會越來越多，加上他們對HR管理實踐的深刻理解，這些學生型咨詢師已經遠遠不能適應客戶的要求了。而那些有一定規(guī)模的咨詢公司，沉淀下來經驗豐富的選手成為合伙人后，變成了“領導”，遠離項目一線，帶著他們的知識存量，滿天飛忙于講課，團隊成長嚴重斷層。總之，人才市場供給跟不上咨詢市場。
看到這些問題，猛然覺得有些突兀，但是，仔細考量，其實問題已然久已，所謂冰凍三尺非一日之寒，因為從HR咨詢開始萌芽和飛速發(fā)展的這些年來，咨詢師那些賴以吹噓的東西基本上都是"漂洋過海"來的。
回顧管理在中國的傳播和咨詢行業(yè)的發(fā)展可以看出，管理咨詢行業(yè)的發(fā)展遇到了“代際挑戰(zhàn)”，第一代咨詢師和新一代咨詢的交替和并行階段已經來臨。
以美國為代表的西方企業(yè)管理理論的起源，是典型的從原創(chuàng)性發(fā)展出來的，基本上從管理實踐中總結提煉而成的。而我們中國企業(yè)的管理，是在首先引進西方管理思想理論、工具方法中起步的，深刻地受到西方管理思想的滲透和沖擊，中西不是在同一跑線上的。在這一階段，我們的企業(yè)與管理工作者，都是在兜售翻譯過來的東西，甚至很多知名大學的某些教授都是如此，首先聽到或看到外國文獻中的某些新名詞、新概念，就開始迅速在中國廣泛販賣、忽悠。
當然，應該說，這個階段，這些學者們的大力引進、宣傳推廣，極大地推動了我國的管理學熱潮的興起，尤其是由于企業(yè)對管理知識需求的“井噴式旺盛”，帶動了HR咨詢、培訓和傳媒的迅速發(fā)展。
但是，企業(yè)HR管理實踐中遇到的問題層出不窮，遠遠比理論教科書上提到的課題更加復雜而嚴峻，這種挑戰(zhàn)性之大，恐怕是一般的HR學者和咨詢師都始料不及的，而這種變化速度更是讓依靠存量知識生存的第一代咨詢師感到震驚。
市場特點和企業(yè)對管理有效性的追求，決定了HR咨詢也許該升級換代了，第一代咨詢師領先優(yōu)勢日漸衰微的時候，就是第二代咨詢師呼之欲出的時候。
以下對第一代咨詢師和第二代咨詢師作個簡要的比較。
第一代咨詢師團隊：客戶群往往是第一次接觸咨詢的客戶，迷信光環(huán)或品牌，企業(yè)一般處于管理蠻荒階段，對管理概念性需求相對突出，需要管理啟蒙。人才特點是一般有大牌明星，個人色彩鮮明，往往有高校資源作為光環(huán)照耀，吸引業(yè)務。業(yè)務定位多數(shù)為綜合性管理咨詢，業(yè)務范圍廣，強烈追求規(guī)模。運作模式為麥肯錫模式，只管方案，不管實施。企業(yè)文化上是有精神領袖，個人英雄，老板文化濃厚；價值導向上，因為他們多數(shù)是偶然進入咨詢行業(yè)的，利益訴求相對突出一些。從發(fā)展趨勢看，第一代咨詢師暫時還有領先優(yōu)勢，但是市場特點決定其急需轉型。
第二代咨詢師團隊：客戶群多數(shù)是了解咨詢，有過咨詢體驗，或第二次或第三次管理裝修的客戶，關注實施效果，這些企業(yè)基本上處于管理進階階段，迫切需要升級管理。人才特點是多年在實戰(zhàn)一線，操作經驗豐富，屬于非著名咨詢師，隱形冠軍類型的人才。業(yè)務定位上，他們往往聚焦于某個專業(yè)/行業(yè)方向，強調專業(yè)化，合理把握咨詢和研究的工作平衡，追求項目效果和質量精致。運作上注重落地操作，長期跟蹤客戶參與實施。企業(yè)文化上由于個人之間綜合實力落差相對不太大，主觀和客觀上要求必須倡導誠信尊重、團隊和機制開放的文化。在價值訴求上，由于他們多數(shù)是因職業(yè)選擇而理性進入咨詢行業(yè)的，有對新興咨詢事業(yè)與商業(yè)利益追求的平衡感。從發(fā)展趨勢看，第二代咨詢師作為一支新軍，他們的橫空出世必將為HR咨詢行業(yè)探索新模式、新路子做出貢獻。
第二代咨詢師組成的團隊，他們的核心特點是多年在企業(yè)一線摸爬滾打，并將理論與管理實踐有效結合，業(yè)界稱譽為“從土里爬出來的新一代咨詢師”，更加關注咨詢效果和實證研究。
和業(yè)界第一代咨詢師相比，他們沒有輝煌的高校背景或耀眼的個體明星，更多是“體系專家”、“實施操盤手”；第一代咨詢師是“光環(huán)照耀下的個體戶”，發(fā)跡于中國企業(yè)的管理蠻荒時代，第二代咨詢師是“根植實踐的專家團隊”，崛起于中國企業(yè)戰(zhàn)略轉型、精細化管理和系統(tǒng)變革的新時代。
從市場看，咨詢師的標準化供給與企業(yè)個性化需求落差將為第二代咨詢師提供良好發(fā)展空間和機會。
因為，市場認為，"草莽英雄"、"咨詢大師"的時代即將終結。企業(yè)管理的蠻荒時代基本結束。
企業(yè)呼喚HR咨詢的有效性和原創(chuàng)性。企業(yè)呼喚HR咨詢的有效性，拒絕概念專家，更加拒絕程序化、花拳繡腿的套路。
高端客戶在呼喚咨詢的專業(yè)性、原創(chuàng)性同時，那些經過多次咨詢的客戶更加迫切地呼喚咨詢的有效性、落地操作性，管理學界和咨詢業(yè)界急需體系專家。
不過，有咨詢人士卻認為，現(xiàn)在的企業(yè)需求和對咨詢的期望偏高，不合理。筆者以為，任何競爭性市場的發(fā)展趨勢、規(guī)律都是一樣的，企業(yè)證明自己存在價值的唯一理由就是為客戶創(chuàng)造價值，解決問題，咨詢公司也是企業(yè)，不存在"企業(yè)的咨詢要求偏高且不理性"一說。
關鍵在于我們如何理解把握企業(yè)管理問題的本質，特別是把握系統(tǒng)思考和定點突破之間的平衡關系。
對于系統(tǒng)思考的理解，實踐中還存在一些分歧。有人認為必須系統(tǒng)性提出解決方案，考慮周全。但是筆者不敢茍同，盡管還沒有充分的理論研究可以證明，從企業(yè)HR實踐環(huán)境看確實難以實現(xiàn)。比如，高層想系統(tǒng)考慮問題，但是股東也許想短期分紅呢；企業(yè)文化、員工、產業(yè)環(huán)境、社會系統(tǒng)等多元化因素的差異要求導致沒有人能夠實現(xiàn)真正站在全局角度思考。當然，系統(tǒng)思考作為大家共同參照的理念和原則，還是非常有價值的，看用在哪里。而且，實施中沒有咨詢公司的后續(xù)服務，如何分步實施和規(guī)避實施風險，也成為難題。
盡管我們清楚，企業(yè)的諸多問題是系統(tǒng)的、高度關聯(lián)的，因而企業(yè)需要系統(tǒng)的解決方案。但是，在咨詢實踐中，我們看到，系統(tǒng)思考很重要，可企業(yè)的現(xiàn)實環(huán)境和條件往往不支持系統(tǒng)思考。比如中國眾多企業(yè)管理水平和員工的職業(yè)化還不足，公司歷史、員工素質和數(shù)量等這些“路徑依賴因素”都不是短期內就可以改變的，產業(yè)政策和競爭環(huán)境短期內也是重要的約束條件。所以，我們認為，系統(tǒng)思考必須要與定點突破進行結合，抓住關鍵問題關鍵矛盾，提出針對性解決方案，而不是依靠套路，或者強調方案實施要以多少個假設前提為基礎，企業(yè)只能在現(xiàn)有的約束條件下，針對性來解決眼前的關鍵問題，進而才有時間和空間來逐步完善系統(tǒng)思考，及其所規(guī)劃的變革路徑。如果咨詢一味強調系統(tǒng)思考，企業(yè)有沒有機會活到完成系統(tǒng)思考的那一天，還兩說呢。
我們認為，咨詢要必須解決企業(yè)的現(xiàn)實問題，不能有效解決問題的咨詢都是失敗的。
同時，我們應該明白，企業(yè)永遠有問題，不要試圖一下子解決所有問題。關鍵在于判斷管理的成熟度如何，首先是HR管理不能超越戰(zhàn)略，而追求管理時髦；其次，HR方案一定要和企業(yè)的現(xiàn)實背景和環(huán)境相吻合。
往往，解決企業(yè)個性問題比管理共性問題更加緊迫，由于企業(yè)的現(xiàn)實環(huán)境和人員條件約束是相對剛性的，企業(yè)有時無可奈何地優(yōu)先選擇定點突破，尋找關鍵點進行管理變革和提升，只有解決眼前的關鍵的緊迫問題，然后才逐步靠近系統(tǒng)思考。所以，企業(yè)對咨詢的要求明顯提高了，關注實用性和有效性，顯得非常突出。這點，對于那些經歷過“第一次、第二次，甚至第三次管理裝修（管理咨詢）”后的企業(yè)更加強烈地意識到了。而如果HR咨詢師的經驗沒有切身體認到這點，咨詢方的尷尬和郁悶一定是難免的。
最后，我們認為，無論是第一代還是第二代咨詢師，只有在解決客戶現(xiàn)實問題中才能找到存在的價值。其次，HR咨詢方務必要明白：系統(tǒng)思考必須有系統(tǒng)性的輔助工具和環(huán)境才能切實影響或改變系統(tǒng)。 涂方根
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