比黃金還貴的的過冬糧草
作者:蔣小華 203
蔣小華
文/蔣小華《管理蔣壇》
金融危機(jī)到底還要持續(xù)多久誰也說不清楚。“現(xiàn)金為王、剩者為王”固然沒有錯(cuò),但是,如此糟糕而又漫長的冬天光靠儲(chǔ)備的“糧草”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,那么“剩下”的企業(yè)到底靠什么才能夠順利過冬、迎接春天的到來呢?我認(rèn)為這是當(dāng)下的企業(yè)必須認(rèn)真思考的重要問題,也是企業(yè)要必須重新儲(chǔ)備過冬糧草的時(shí)候。
那么,什么才是當(dāng)下企業(yè)真正最重要最有效的過冬糧草呢?我認(rèn)為,打造一支眾志成城的團(tuán)隊(duì),具備高效的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力,它比黃金還貴。從最近常被邀請(qǐng)作團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力演講與培訓(xùn),可以說明某些企業(yè)家還是具備遠(yuǎn)見灼識(shí)。關(guān)于團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的話題要說的很多,我想從最重要的三個(gè)層面談?wù)勎业恼J(rèn)識(shí)。
第一、員工層面:鎖定責(zé)任,不讓責(zé)任在工作中“跳來跳去”---員工不是沒有責(zé)任而是責(zé)任沒有鎖定!
為什么員工總有很多“道理”,讓你覺得他事情沒做好是有原因的?而開車的司機(jī)卻非常專一與用心,出現(xiàn)問題時(shí)必須承擔(dān)責(zé)任。關(guān)鍵問題:責(zé)任是否鎖定?責(zé)任會(huì)不會(huì)跳來跳去?每當(dāng)你碰到下屬對(duì)你說:“經(jīng)理,我有個(gè)問題想向你請(qǐng)教?”依照你的習(xí)慣會(huì)聽他把問題詳細(xì)介紹一遍。第一種情形:你立刻回答了下屬的問題。如果這件事情下屬并沒有處理好,你可能會(huì)批評(píng)下屬工作不得力,結(jié)果你收到的回答會(huì)是:這件事我請(qǐng)示過你,也是你確認(rèn)過的,這不能怪我。言外之意,責(zé)任在經(jīng)理你自己。第二種情形:你并沒有立刻回答了下屬的問題,而是說先考慮考慮,因?yàn)槟愎ぷ鞅容^忙。如果是這樣的話,你會(huì)發(fā)現(xiàn)下屬翹著二郞腿沒事可干,因?yàn)樗氐戎愕拇饛?fù)。如果答復(fù)得不夠快的話,下屬會(huì)來“跟蹤檢查”他所“布置”的工作,甚至還會(huì)怪你對(duì)他的問題不夠重視。
別以為下屬真不知道如何處理問題,他只是不想承擔(dān)責(zé)任而已。請(qǐng)示等于推卸責(zé)任。仔細(xì)分析就知道:替屬解決問題既害人又害已,弄得自己忙得不可開交,而下屬卻沒有事可做,還要抱怨上級(jí)。下屬不用思考問題,一有事情就直接找上級(jí)。沒有了工作的主動(dòng)性和責(zé)任感,更談不上發(fā)揮潛能了。不但沒辦法提升下屬的能力,而且,時(shí)間長了下屬還會(huì)覺得工作沒有成就感。更可怕的是,有的下屬還會(huì)唱反調(diào)、不配合上級(jí)的工作。因?yàn)樗麄兿M霞?jí)失敗,只有上級(jí)失敗,他們才有機(jī)會(huì),自己才會(huì)得到重用。
優(yōu)秀的經(jīng)理人會(huì)馬上反問:“你認(rèn)為這件事如何處理?”或“你想三種解決辦法再和我討論”。如果屬下提出了方案,請(qǐng)接著問:“按照你的方法處理這件事,時(shí)間、人員、設(shè)備等有問題嗎?”如果下屬的回答是沒有問題了,請(qǐng)他立即作出承諾并提供具體執(zhí)行的步驟。當(dāng)下屬提出方案時(shí),即使主管認(rèn)為很好,也千萬別說:好!沒有問題,我同意你的方法。如果這么說,下屬會(huì)認(rèn)為經(jīng)理都認(rèn)可了,即使有問題,責(zé)任也不在自己的身上,出了問題還是主管的問題。一個(gè)人若沒有承擔(dān)全部的責(zé)任,通常是不會(huì)全力以赴的。只有是下屬自己提出的方案并承諾過,下屬才會(huì)承擔(dān)所有的責(zé)任,他才會(huì)全力以赴地認(rèn)真完成。否則,有上級(jí)的確認(rèn)就等于降低了屬下的責(zé)任。其實(shí),當(dāng)授權(quán)給下屬自己處理時(shí),既可以鍛煉下屬的能力,同時(shí),也為企業(yè)創(chuàng)造了更大的價(jià)值。通用電器總裁、世界第一CEO杰克韋爾奇說:“在通用,我們通常習(xí)慣于告訴別人做些什么,甚至怎么做,而對(duì)方也照單全收,不多不少。但自從我們授權(quán)員工自主管理后,卻驚訝發(fā)現(xiàn):他們做了很多主管沒叫他們的事情。授權(quán)的作用在于它是一種開發(fā)員工潛能的方法,過去改善生產(chǎn)力是管理者的責(zé)任,現(xiàn)在變成全體員工的責(zé)任,而且企業(yè)更具有生產(chǎn)力和執(zhí)行力。難怪有人說:在企業(yè)里,公司付錢買我的勞力,其實(shí)完全可以使用我的大腦,而且不用支付任何工錢”。
第二、管理者層面:說對(duì)話講到位---團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不佳是溝通惹的禍!
企業(yè)執(zhí)行力不好,其中最大的問題源自于溝通,也就是說執(zhí)行者沒有搞清楚整個(gè)事情的來龍去脈,就開始執(zhí)行操作。這種錯(cuò)誤概率肯定非常的高。有的時(shí)候,不是不想搞明白,而是在特定的執(zhí)行環(huán)境下還沒有搞清楚就使然。
問題在哪呢?我們來研究中國的一句古話:對(duì)牛彈琴。也是我們管理者經(jīng)常掛在嘴上的一句話,意思是譏笑接受訊息的人弄不懂發(fā)送信息的人說的是什么意思。認(rèn)為這個(gè)人太笨了,與他說這些是白費(fèi)口舌。當(dāng)然我們知道這是一個(gè)典故:戰(zhàn)國時(shí)代,有一個(gè)叫公明儀的音樂家,他能作曲也能演奏,七弦琴彈得非常好,彈的曲子優(yōu)美動(dòng)聽,很多人都喜歡聽他彈琴,人們很敬重他。公明儀不但在室內(nèi)彈琴,遇上好天氣,還喜歡帶琴到郊外彈奏。有一天,他來到郊外,春風(fēng)徐徐地吹著,垂柳輕輕地動(dòng)著,一頭黃牛正在草地上低頭吃草。公明儀一時(shí)興致來了,擺上琴,撥動(dòng)琴弦,就給這頭牛彈起了最高雅樂曲"清角之操"來。老黃牛在那里卻無動(dòng)于衷,仍然低頭一個(gè)勁地吃草。公明儀想,這支曲子可能太高雅了,該換個(gè)曲調(diào),彈彈小曲。老黃牛仍然毫無反應(yīng),繼續(xù)悠閑地吃草。公明儀拿出自己的全部本領(lǐng),彈奏最拿手的曲子。這回呢,老黃牛偶爾甩甩尾巴,趕著牛虻,仍然低頭悶不吱聲地吃草。最后,老黃牛慢悠悠地走了。換個(gè)地方去吃草。公明儀見老黃牛始終無動(dòng)于衷,很是失望。人們對(duì)他說:"你不要生氣了!不是你彈的曲子不好聽,是你彈的曲子不對(duì)牛的耳朵?。?quot;最后,公明儀也只好嘆口氣,抱琴回去了。
顯然能夠明白:問題不在牛,而在彈琴的人。如果你對(duì)著牛來彈琴,牛能明白嗎?當(dāng)然不能明白。那誰之錯(cuò)?顯然是彈琴之人。若想實(shí)現(xiàn)對(duì)牛彈琴,首先要會(huì)講“牛語”。這說明在執(zhí)行當(dāng)中,面對(duì)聽不懂的下屬,我們也要學(xué)會(huì)“牛”語了。否則你的下屬怎能執(zhí)行好呢?甚至被我們稱之為“不拔不動(dòng)”。看一則故事:從前有位秀才,夜晚被蚊子咬醒,于是對(duì)睡在旁邊的夫人說:“爾夫被毒蟲所吸也” 。秀才看到夫人沒有反應(yīng),又大聲地說了一遍:“爾夫被毒蟲所吸也”,夫人還是沒有反應(yīng)。此時(shí),秀才大怒:“老婆子!趕快起來,你老公被蚊子咬死了”。妻子聞聲,趕快起來,趕走了蚊子。
這個(gè)時(shí)候,如果你的屬下聽完你的工作指示,而無動(dòng)于衷。誰之錯(cuò)?主管。那么要想讓屬下立即行動(dòng),首先要了解屬下,用屬下容易接受的方式與之溝通,才是上策。有一個(gè)寓言故事:一把堅(jiān)實(shí)的大鎖掛在大門上,一根鐵桿費(fèi)了九牛二虎之力,還是無法將它撬開。鑰匙走來了,他用瘦小的身子鉆進(jìn)鎖孔,只輕輕一轉(zhuǎn),大鎖就“啪”地一聲打開了。鐵桿奇怪地問:“為什麼我費(fèi)了那麼大力氣也打不開,而你卻輕而易舉地就把它打開了呢?”鑰匙說:“因?yàn)槲易盍私馑男摹?rdquo;所以,不要對(duì)牛彈琴,而要對(duì)牛講“牛語”!溝通要從對(duì)方的角度出發(fā)。
從以上的分析,我們得出一個(gè)結(jié)論:在管理當(dāng)中,溝通的主導(dǎo)責(zé)任是管理者自己,那么執(zhí)行不佳其“罪魁禍?zhǔn)?rdquo;也是管理者本人。那么在管理當(dāng)中怎樣才算是好的溝通呢?我們來研究:溝通的結(jié)果(目的)是什么?根據(jù)你要溝通的目的達(dá)到你要的效果。領(lǐng)導(dǎo)者溝通結(jié)果是什么?鼓舞他人正面、積極的工作。無論是教育批評(píng)還是指導(dǎo)工作,員工能夠按照你的要求馬上行動(dòng)并積極主動(dòng)完成你所交待的工作。否則無論你是動(dòng)之以情,還是曉之以理的方式,沒有創(chuàng)造員工積極努力地工作都是徒勞的。尤其是把員工罵跑了或者導(dǎo)致員工三天不能投入正常工作的溝通是非??膳碌?。所以,溝通要100%負(fù)責(zé)任,而不要50%的責(zé)任溝通,要100%地為自己的話對(duì)他人產(chǎn)生的影響負(fù)責(zé)。
根據(jù)這一理念,我們得出溝通的品質(zhì)取決于對(duì)方的回應(yīng)。在管理中透過你的溝通員工是否立即行動(dòng);在銷售領(lǐng)域中,透過你的溝通,客戶是否決定立即購買產(chǎn)品或服務(wù)。所以,在溝通時(shí)要了解對(duì)方的需求和感受,并站在對(duì)方的角度思考問題。通常要問自己2個(gè)問題,第一受眾者需要什么?第二我能給受眾者提供什么?也就是說到聽者想聽、聽到說者想說。根據(jù)這些思維,我們深入探討企業(yè)中常見的現(xiàn)象:
第一個(gè):一位屬下興高采烈地帶著他的“杰作”向上級(jí)匯報(bào),心里面應(yīng)該是等著“領(lǐng)賞”??墒?,要是碰到一位不會(huì)溝通的上司,就麻煩了。你準(zhǔn)會(huì)聽到:這么垃圾的東西也拿過來!好一點(diǎn)的回答:不行,我還是不滿意。請(qǐng)問,這個(gè)時(shí)候這個(gè)屬下是什么感覺?是不是打擊、自卑、反抗、不滿…都出來了。也許你還會(huì)理直氣壯地要求其重新做,請(qǐng)問:你能收到他真正全力以赴所做出來的最佳作品嗎?答案是不會(huì)的。面對(duì)這種情況,即使屬下的作品有些缺失,我們依然要說:OK,不錯(cuò),如果能夠在某一方面加以改進(jìn),就更加不錯(cuò)了,請(qǐng)問XX同事,你是否愿意把你最好的作品交給我呢…這樣的話結(jié)果會(huì)怎樣呢?已不需我我回答了。
第二個(gè):有一天,公司突然宣傳今天晚上要加班,作為管理者通常會(huì)把這一信息直接傳給下屬,照搬公司公司的原話:今天公司宣布要求晚上每個(gè)人要加班。如果是這樣,部門成員會(huì)亂成一鍋粥。有的人堅(jiān)決反對(duì),有的人心不甘情不愿,只有少數(shù)人才會(huì)用心去工作。那怎么辦呢?優(yōu)秀的經(jīng)理人會(huì)說,如果我們公司大客戶不給我們下訂單會(huì)怎么樣?(得到的回答:公司效益不好)那如果公司效益不好又會(huì)怎么樣呢?(得到的回答:我們大家就倒霉了,要下崗了)那如果客戶就是因?yàn)槲覀兡硞€(gè)訂單不能如期完成而拒絕與我們合作,我們能不能答應(yīng)?(得到的回答:我們決不能不完成)我們的團(tuán)隊(duì)伙伴都非常的棒,公司也認(rèn)為決不能因?yàn)椴荒芡瓿蛇@個(gè)訂單而讓大家下崗,所以我們要堅(jiān)決完成這個(gè)訂單?,F(xiàn)在,我宣布今天晚上我們就開始努力干,決不拖延交貨。像類似的現(xiàn)象還很多,如果每個(gè)管理者學(xué)好溝通這門學(xué)問,都能夠很好地與下屬溝通,企業(yè)中的執(zhí)行問題不就越來越好解決了嗎?
第三、制度層面:修好“路”,不要只歸罪于人---讓員工自己奔跑起來!
如果在城市的十字路口缺乏有效的交通管理,就會(huì)出現(xiàn)混亂不堪、事故不斷的局面。為了理順交通、車流順暢,就建立十字路口的管理機(jī)制,這個(gè)機(jī)制就是通過交警打手勢(shì)來指揮,后來誕生了“紅綠燈機(jī)制”。當(dāng)然,并不是有了紅綠燈就萬事大吉,同樣,還有很多不守交規(guī)的人,那么,就需要監(jiān)控與考核的機(jī)制,于是,很多路口安裝了攝像探頭,并配置了警力,對(duì)違規(guī)現(xiàn)象進(jìn)行及時(shí)的處理?,F(xiàn)代企業(yè)的管理與交通管理有著異曲同工之妙,“紅綠燈機(jī)制”對(duì)管理有著重大的啟發(fā)作用。經(jīng)常出現(xiàn)交通事故或交通堵塞的問題,不能簡單理解為這是司機(jī)的問題,而要考慮交通路線是否暢通,安全標(biāo)示是否明了,可否改道或加寬路面等。在企業(yè)中出現(xiàn)的各種各樣的管理問題,也不能簡單理解是人的素質(zhì)問題。
有一次,我在與某集團(tuán)公司的總經(jīng)理討論企業(yè)管理的問題。這時(shí),一位員工興奮地從辦公大樓的大門走過來,一不小心,撞上了玻璃大門,并發(fā)出一陣聲響。我和總經(jīng)理剛好看見這幕情景,忍不住地笑了。十分鐘以后,又一名員工走了過來,不知為什么,同樣撞到了玻璃大門。如果這樣的事情經(jīng)常發(fā)生或者再嚴(yán)重些,就有人可能要掛彩了。按照過去的做法,應(yīng)該教育員工走路要小心點(diǎn),但是,這只是教育的問題嗎?不!這是“修路”的問題。辦法其實(shí)很簡單在玻璃大門上貼了“推拉”顯眼的字樣,就不會(huì)發(fā)生類似的現(xiàn)象。如今,銀行、電信等服務(wù)窗口的叫號(hào)體系就是“修路”的很好體現(xiàn)。銀行系統(tǒng)每天都非常的繁忙,排隊(duì)等候是一大難題,現(xiàn)在好了,實(shí)施叫號(hào)制,客戶進(jìn)入銀行后,首先通過叫號(hào)機(jī)申請(qǐng)?zhí)柎a,然后根據(jù)自己的號(hào)碼順序依次辦理業(yè)務(wù)。在此期間,可以坐在大廳內(nèi)的椅子上休息,等到廣播叫到自己的號(hào)碼后,就可以到相應(yīng)的窗口辦理業(yè)務(wù)了。實(shí)行叫號(hào)制后既文明又安全,大廳內(nèi)秩序很好,辦理業(yè)務(wù)的客戶和等候區(qū)的客戶得以完全分開,避免了過去那種排長龍的現(xiàn)象,客戶的個(gè)人信息因此得到有效保護(hù),安全系數(shù)大大提高。
所以,當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí):不要只抱怨“司機(jī)”的問題,要立即“修路”,并設(shè)置企業(yè)“紅綠燈和斑馬線”,同時(shí),配上“交通警察”與考核機(jī)制,讓人人都成為“優(yōu)秀的司機(jī)”。企業(yè)制度就像交通規(guī)則里的紅綠燈系統(tǒng),紅燈停,綠燈行。為什么有的管理者很累呢?因?yàn)樘焯煸诎缪萁痪慕巧?,試想一下如果沒有紅綠燈,那交警不是很累嗎?無論是企業(yè)還是社會(huì)都要重視“修路”的問題。改進(jìn)過程而不是一味地驅(qū)使人,未能滿足客戶需求的85%的原因是由于系統(tǒng)和過程的低效,而不是員工。管理者要將管理的問題變成制度流程;將操作的問題變成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn);將技術(shù)的問題變成作業(yè)指導(dǎo)。
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