摘要：隨著建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)愈加激烈，項(xiàng)目成本管理已經(jīng)成為施工企業(yè)的一個(gè)極具挑戰(zhàn)意義的課題。目前施工企業(yè)在工程項(xiàng)目成本管理過(guò)程中普遍存在四個(gè)問(wèn)題：成本觀念談薄、系統(tǒng)環(huán)節(jié)松散、管理手段落后、指標(biāo)沒(méi)有量化。對(duì)此，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)采取以下對(duì)策，即一個(gè)前提：堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)效益評(píng)估為前提，兩個(gè)關(guān)鍵：加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)和狠抓落實(shí)，三個(gè)體系：建立內(nèi)部?jī)r(jià)格體系、考核評(píng)價(jià)體系和定量指標(biāo)體系，四項(xiàng)措施：優(yōu)化資源配置、優(yōu)化施工方案、主要材料集中控制和工程數(shù)量控制。
關(guān)鍵詞：項(xiàng)目成本管理 存在的問(wèn)題 主要對(duì)策
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)愈加激烈，為提高中標(biāo)率，施工企業(yè)把標(biāo)價(jià)一壓再壓，這樣就導(dǎo)致企業(yè)盈利空間越來(lái)越小。如果項(xiàng)目管理滯后，成本控制不嚴(yán)，就很容易造成“越干越虧”的被動(dòng)局面。所以，項(xiàng)目成本管理對(duì)施工企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)極具挑戰(zhàn)意義的課題。下面，筆者就施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理中普遍存在的問(wèn)題及采取的對(duì)策作一簡(jiǎn)要闡述，以其有所裨益。
一、存在的問(wèn)題
（一）成本觀念談薄
受傳統(tǒng)成本管理觀念束縛，一些施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成本管理意識(shí)不強(qiáng)，重視不夠。有的總讓“成本無(wú)法再降低的觀念”束縛思想，致使推行成本管理的決心不夠堅(jiān)定，一遇到困難就打退堂鼓；有的認(rèn)為成本管理是項(xiàng)目經(jīng)理和計(jì)劃財(cái)務(wù)的事；有的認(rèn)為控制成本只要依靠行政手段就能實(shí)現(xiàn)；有的口頭講的多，實(shí)際落實(shí)少，檢查走過(guò)場(chǎng)，分析講客觀，考核走形式，獎(jiǎng)罰不兌現(xiàn); 有的節(jié)約意識(shí)不強(qiáng)，講排場(chǎng)、擺闊氣、搞攀比的現(xiàn)象比較嚴(yán)重；有的重事后輕事前，特別是有些主管領(lǐng)導(dǎo)只看一時(shí)效益高低不問(wèn)效益來(lái)源、不管過(guò)程如何。
（二）系統(tǒng)環(huán)節(jié)松散
成本管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要各個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)協(xié)同完成，成本預(yù)測(cè)、計(jì)劃制訂、過(guò)程控制、方案優(yōu)化、活動(dòng)分析、經(jīng)濟(jì)核算、績(jī)效考核等，需要構(gòu)建一個(gè)完整的運(yùn)行系統(tǒng)。對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)的放松，都有可能導(dǎo)致成本管理指標(biāo)發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運(yùn)行過(guò)程中，常常是某個(gè)環(huán)節(jié)眾人抓、某個(gè)環(huán)節(jié)無(wú)人問(wèn)，放松或忽視一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見(jiàn)，常常是落后的做法不能改進(jìn)提高，好的做法不能一貫堅(jiān)持，時(shí)重時(shí)輕、時(shí)緊時(shí)松。
（三）管理手段落后
在開展成本管理活動(dòng)中, 不少單位墨守成規(guī)，管理落后。有的憑經(jīng)驗(yàn)管理，死抱著過(guò)時(shí)、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時(shí)吸收應(yīng)用；有的在學(xué)習(xí)先進(jìn)單位的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，不聯(lián)系實(shí)際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒(méi)有很好地組織運(yùn)行，缺乏必要的預(yù)控手段和監(jiān)控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項(xiàng)目成本管理工作的有效推進(jìn)。
（四）指標(biāo)沒(méi)有量化
目前有的施工單位還沒(méi)有建立一套科學(xué)的定量指標(biāo)體系，有的是“拍腦袋”定指標(biāo)，指標(biāo)不合理；有的是采取簡(jiǎn)單提取比例法，定量不準(zhǔn)確。一是項(xiàng)目應(yīng)該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無(wú)數(shù)；二是項(xiàng)目盈虧獎(jiǎng)罰缺少量化標(biāo)準(zhǔn)，考核兌現(xiàn)無(wú)依據(jù)或依據(jù)不充分。項(xiàng)目節(jié)約多少該獎(jiǎng)多少，虧損多少該罰多少，都缺少一個(gè)具體的“參照物”，可能會(huì)產(chǎn)生贏利項(xiàng)目比虧損項(xiàng)目浪費(fèi)的資源還要多的現(xiàn)象，導(dǎo)致該罰的沒(méi)罰卻給予了獎(jiǎng)勵(lì)，該獎(jiǎng)的沒(méi)獎(jiǎng)卻給予了罰款，以致打擊了各方面的積極性。
二、采取的主要對(duì)策
經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐，筆者認(rèn)為，要搞好項(xiàng)目成本管理工作，必須抓好 “一個(gè)前提”、兩個(gè)關(guān)鍵”、“三個(gè)體系”和“四項(xiàng)措施”。
（一）一個(gè)前提
“一個(gè)前提”就是堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)效益評(píng)估為前提。工程項(xiàng)目中標(biāo)簽訂合同后，公司成本管理部門及項(xiàng)目部有關(guān)人員要對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益評(píng)估，制定項(xiàng)目目標(biāo)收益指標(biāo)。經(jīng)濟(jì)效益評(píng)估的原則是以中標(biāo)合同價(jià)為基礎(chǔ)，以行業(yè)定額和企業(yè)內(nèi)部定額為依據(jù)，按照“市場(chǎng)與現(xiàn)場(chǎng)、量差與價(jià)差、正算與倒算相結(jié)合”的方法，綜合考慮工程難度、變更索賠、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、管理增效和其他例外因素測(cè)算核定。
1、測(cè)算指標(biāo)。一是合理測(cè)定目標(biāo)成本。依據(jù)投標(biāo)報(bào)價(jià)和施工圖、預(yù)算定額及現(xiàn)場(chǎng)勘查數(shù)據(jù)等資料，按作業(yè)層直接成本(人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi))、項(xiàng)目部間接管理費(fèi)（制造費(fèi)用）、上級(jí)管理費(fèi)(基金、上交款等)、稅金進(jìn)行分項(xiàng)測(cè)評(píng)，按單位工程、分項(xiàng)工程和施工工序所耗用的實(shí)物量，測(cè)算出市場(chǎng)能夠接受的最低綜合單價(jià)和總目標(biāo)成本；二是合理測(cè)定資金流量。以合同條款和合同指標(biāo)為基礎(chǔ)，按量入為出、節(jié)約開支、保證目標(biāo)和保證施工生產(chǎn)的原則，科學(xué)合理地編制資金收支計(jì)劃或現(xiàn)金流量表。
2、分解指標(biāo)。根據(jù)測(cè)算指標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目工期、質(zhì)量、安全、利潤(rùn)、上交資金、現(xiàn)場(chǎng)及隊(duì)伍管理等要素按施工進(jìn)度進(jìn)行分解，在分解指標(biāo)的基礎(chǔ)上，建立目標(biāo)明確、指標(biāo)量化、責(zé)任到人、考評(píng)兌現(xiàn)的目標(biāo)責(zé)任體系和指標(biāo)承包責(zé)任制。將有關(guān)指標(biāo)縱向分解到專業(yè)隊(duì)、工班、作業(yè)層（個(gè)人），橫向分解到分項(xiàng)工程和工序環(huán)節(jié)，細(xì)化到季度和月份，并轉(zhuǎn)化為崗位責(zé)任，確保人人肩上有指標(biāo)、心中有目標(biāo)。
（二）兩個(gè)關(guān)鍵
1、領(lǐng)導(dǎo)重視是開展成本工作的關(guān)鍵。各級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)和總會(huì)計(jì)師要親自主抓、身體力行，不能只說(shuō)在口上或?qū)懺诩埳?，而要提高認(rèn)識(shí)，更新理念，積極推行，正確引領(lǐng)，提供一切必要的基礎(chǔ)資源。
（1）樹立系統(tǒng)集成的成本理念。施工企業(yè)要徹底改變?cè)瓉?lái)那種“成本只是項(xiàng)目經(jīng)理和計(jì)劃財(cái)務(wù)人員的事，工期安全質(zhì)量與計(jì)劃財(cái)務(wù)沒(méi)關(guān)系”的落后觀念，要樹立資金、成本、工期、安全、質(zhì)量、環(huán)保一體化的系統(tǒng)集成理念，要正確處理好資金、成本與質(zhì)量、安全、規(guī)模、方案、預(yù)測(cè)、決策等各個(gè)因素之間的關(guān)系，要全力以赴地抓好抓緊成本控制過(guò)程中每項(xiàng)工作的每個(gè)環(huán)節(jié)、每一時(shí)點(diǎn)和每道工序。
（2）樹立精打細(xì)算的成本理念。作為管理決策者，要提高成本管理的意識(shí)形態(tài)，樹立“既抱住西瓜又揀到芝麻”的管理理念。開源固然比節(jié)流重要，但若不會(huì)理財(cái)、不善經(jīng)營(yíng)，入不敷出，必將導(dǎo)致成本上升、效益下滑。“節(jié)約”對(duì)于任何一個(gè)工程項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，都是很重要的。不能只重視大環(huán)節(jié)，放松小細(xì)節(jié)，工程項(xiàng)目一定要倡導(dǎo)“不因利小而不為，不因耗小為之”的節(jié)約意識(shí)，這決不是停留在“一分一厘”的含義上，什么叫“吃飯穿衣看家當(dāng)”。千里之堤潰于蟻穴，事實(shí)已證明，多少項(xiàng)目因?yàn)榇笫执竽_，結(jié)果功虧一簣。虧損不是一朝一夕造成的，當(dāng)然也不是一頓招待費(fèi)造成的，而是被那種認(rèn)為一頓招待費(fèi)不會(huì)影響成本的觀念、思想、行為和習(xí)慣所造成的。
2、狠抓落實(shí)是關(guān)鍵。沒(méi)有規(guī)矩不成方圓。建立并完善配套的成本管理制度是開展成本管理工作的必要條件，強(qiáng)化制度執(zhí)行力是推行項(xiàng)目成本管理的有力保障。


（1）建立健全各項(xiàng)成本管理制度。項(xiàng)目一進(jìn)駐，就要按公司下達(dá)的責(zé)任成本預(yù)算指標(biāo)，制定一套成本管理辦法和制度。在運(yùn)行操作過(guò)程中，應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，不斷修正、改進(jìn)，通過(guò)實(shí)踐使之趨于完善，以確保制度科學(xué)可行、沒(méi)有漏洞，真正起到規(guī)范項(xiàng)目成本管理的作用，最終達(dá)到提高施工項(xiàng)目成本管理水平的目的。
（2）全過(guò)程控制。強(qiáng)化過(guò)程控制就是要強(qiáng)化以制度管人、制度管事的約束機(jī)制，做到環(huán)環(huán)緊扣、人人控制、層層把關(guān)，力爭(zhēng)消滅薄弱環(huán)節(jié)、管住關(guān)鍵環(huán)節(jié)、抓住重點(diǎn)環(huán)節(jié)、攻克難點(diǎn)環(huán)節(jié)，確保事前有計(jì)劃、事中有控制、事后有考核，確保執(zhí)行力貫穿全過(guò)程，事事處于受控狀態(tài)。
（三）三個(gè)體系
1、建立內(nèi)部?jī)r(jià)格體系。工程項(xiàng)目開工后，公司成本管理部門依據(jù)施工定額、設(shè)計(jì)的施工組織方案和調(diào)查或招標(biāo)確定的材料、勞務(wù)、機(jī)械價(jià)格等，制定科學(xué)的內(nèi)部?jī)r(jià)格，作為責(zé)任成本計(jì)算、計(jì)量與考核評(píng)價(jià)的依據(jù)。
2、建立定量指標(biāo)體系。從成本目標(biāo)的制定到完成目標(biāo)的考核，整個(gè)過(guò)程都要有完整科學(xué)合理的定量指標(biāo)體系作為平臺(tái)。要將變更索賠增加凈收益，材料、設(shè)備、勞務(wù)招標(biāo)節(jié)約成本，施組方案優(yōu)化節(jié)約成本，節(jié)省工程數(shù)量節(jié)約成本，縮短施工工期節(jié)約成本等指標(biāo)逐級(jí)量化，以達(dá)到“量體裁衣”的效果和目的。
3、建立考核評(píng)價(jià)體系。考核評(píng)價(jià)是責(zé)任成本管理的“靈魂”。通過(guò)考核評(píng)價(jià)，對(duì)在成本管理中的有貢獻(xiàn)人員，給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)弄虛作假、玩忽職守造成經(jīng)濟(jì)損失的人員，視損失大小給予相應(yīng)處罰。切實(shí)使每一級(jí)、每個(gè)人都能自覺(jué)控制成本，切實(shí)提高全員參與成本控制的積極性。
（四）四項(xiàng)措施
1、優(yōu)化資源配置。項(xiàng)目管理內(nèi)容主要就是項(xiàng)目資源的配置管理，項(xiàng)目資源主要包括人力（勞動(dòng)力）、物力（材料、機(jī)械設(shè)備）、財(cái)力（資金）等生產(chǎn)要素。項(xiàng)目資源選配的好壞，直接制約著項(xiàng)目工作的順利開展，影響著項(xiàng)目成本的高低。項(xiàng)目資源配置要遵循適時(shí)適量、因地制宜、比例適當(dāng)、組合優(yōu)化的原則，既滿足施工生產(chǎn)需求，又不能因?yàn)檫^(guò)剩造成浪費(fèi)。一是按照高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的原則選配項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子及主要人員，項(xiàng)目人員在選配時(shí)，要統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，明確項(xiàng)目自始至終的責(zé)任，公司總經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理要簽訂責(zé)任書。二是選好施工專業(yè)隊(duì)伍。內(nèi)部隊(duì)伍要配備精干高效的管理人員和技術(shù)人員，外部勞務(wù)隊(duì)要采取公開招標(biāo)方式選用，必須具備一定的施工能力和施工經(jīng)驗(yàn)，錄用數(shù)量要適宜。同時(shí)開工前必須針對(duì)項(xiàng)目專業(yè)施工特點(diǎn)，對(duì)勞務(wù)人員組織必要的安全教育和相關(guān)培訓(xùn)。三是配置適宜的機(jī)械設(shè)備、車輛及施工工具，確保施工機(jī)械既保障施工生產(chǎn)順利開展，又不相對(duì)過(guò)剩。
2、優(yōu)化施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質(zhì)量、安全、工期，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率及機(jī)械利用率的要求為前提，做好現(xiàn)場(chǎng)可利用資源調(diào)查，充分理解、吃透與業(yè)主簽訂的合同條款，科學(xué)制定施工組織方案，逐級(jí)優(yōu)化組織設(shè)計(jì)，發(fā)揮方案預(yù)控在成本管理中的主導(dǎo)作用。做到技術(shù)上先進(jìn)，經(jīng)濟(jì)上合理，環(huán)節(jié)上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優(yōu)、成本最低。
3、主要材料集中控制。由于施工行業(yè)主要材料數(shù)量多，價(jià)格受市場(chǎng)影響波動(dòng)較大，因此除業(yè)主供材料外，項(xiàng)目所需全部材料設(shè)備，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一由公司成本管理部門會(huì)同項(xiàng)目部編制實(shí)施細(xì)則，組織采購(gòu)和實(shí)施供應(yīng)。一是主要材料采購(gòu)，要控制在經(jīng)項(xiàng)目總工程師簽認(rèn)后的施工圖紙和定測(cè)資料分析計(jì)算列出的材料數(shù)量清單的80%以內(nèi)。二是物資設(shè)備采購(gòu)必須采取公開招標(biāo)方式，擇優(yōu)選定供貨單位，在保證質(zhì)量的前提下，選擇最低價(jià)格、最佳進(jìn)貨時(shí)間、最優(yōu)運(yùn)輸方式，盡量采取廠商直供現(xiàn)場(chǎng)的送貨方式，減少中間環(huán)節(jié)和二次搬運(yùn)費(fèi)用。三是輔助材料由項(xiàng)目部自行采購(gòu)，其價(jià)格在預(yù)算價(jià)內(nèi)從嚴(yán)控制。物資部門必須根據(jù)責(zé)任成本預(yù)算中材料的消耗量，按材料類別、型號(hào)建立材料消耗量控制臺(tái)帳，并依據(jù)施工圖紙和按定測(cè)資料編制的數(shù)量清單，實(shí)行限額領(lǐng)料管理。
4、工程數(shù)量控制。一是建立工程量總工負(fù)責(zé)制。項(xiàng)目總工程師具體對(duì)確認(rèn)工程量、分包工程量、建立工程量臺(tái)賬、工程量結(jié)算等環(huán)節(jié)審核把關(guān)，嚴(yán)格審定工程數(shù)量清單，嚴(yán)禁超量計(jì)價(jià)、超量采購(gòu)等違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生。二是開工前，項(xiàng)目總工程師必須到現(xiàn)場(chǎng)組織圖紙會(huì)審和線路定測(cè)，確認(rèn)工程數(shù)量。在審核過(guò)程中，如清單數(shù)量少于實(shí)際施工數(shù)量，應(yīng)及時(shí)與業(yè)主和設(shè)計(jì)院溝通聯(lián)系，爭(zhēng)取提前進(jìn)入變更索賠工作。三是依據(jù)施工圖和現(xiàn)場(chǎng)定測(cè)情況確定分包工程數(shù)量，經(jīng)項(xiàng)目總工程師簽字確認(rèn)后，作為編制分解責(zé)任預(yù)算的依據(jù)；分包工程數(shù)量與實(shí)際完成工程數(shù)量的差額為責(zé)任成本節(jié)余，因管理失控，超出的數(shù)量為責(zé)任成本超支，要追究有關(guān)人員的責(zé)任。四是建立工程數(shù)量管理臺(tái)賬，每期計(jì)價(jià)后及時(shí)登記，對(duì)施工隊(duì)驗(yàn)工計(jì)價(jià)的工程數(shù)量必須嚴(yán)格控制在已核定工程數(shù)量之內(nèi)。五是各單位錄用外部隊(duì)伍，必須實(shí)行勞務(wù)招標(biāo)，項(xiàng)目使用的外部勞務(wù)一律要先簽合同后上場(chǎng)，要按照實(shí)際完成的工作量計(jì)價(jià)，按合同規(guī)定的綜合單價(jià)進(jìn)行結(jié)算，嚴(yán)格執(zhí)行先計(jì)價(jià)后付款，嚴(yán)禁超計(jì)價(jià)超付款等問(wèn)題發(fā)生。
現(xiàn)代施工企業(yè)面臨的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境和建筑市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)為項(xiàng)目成本管理賦予了新的涵義，深化了項(xiàng)目成本管理的概念和內(nèi)容。集中體現(xiàn)為項(xiàng)目成本管理的好壞不僅僅直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，而且關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，工程項(xiàng)目必須以追求利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，緊緊抓住成本這個(gè)“牛鼻子”，走低成本擴(kuò)張之路，只有這樣，施工企業(yè)才能增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

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