組織中的許多活動諸如制造、運輸、教育等都是基于人的勝任力（competence）。今天，發(fā)展勝任力已經成了一個日益重要的問題。人們已經認識到，發(fā)展工作中人的勝任力是組織得以生存和發(fā)展的保證。Porter（1991） 等認為隨著微電子和通訊等領域技術的迅速變化，服務和以知識為基礎的行業(yè)的快速增長，促使越來越多的組織認識到發(fā)展勝任力是獲取競爭成功的一種重要手段。因此，從管理的觀點來看，這種對發(fā)展勝任力的認識導致了更進一步的需求：如何采取有效的方式去管理組織中勝任力的培訓與發(fā)展。所以，為了有效地管理培訓與發(fā)展，管理者需要理解工作情景下的勝任力是由哪些成分構成的。沒有這樣的理解，勝任力就得不到有效的發(fā)展，同時也不能獲得或提高組織的效能。

早在1911年，泰勒認識到，優(yōu)秀工人與較差工人在完成他們工作時的差異。他建議管理者用時間和動作分析方法，去界定工人的勝任力是由哪些成分構成的，同時采用系統(tǒng)的培訓和發(fā)展活動去提高工人的勝任力，進而提高組織效能。對于勝任力的概念只是最近才在管理中系統(tǒng)使用，一些研究者（Morgan，1988；Nordhaug，1993）將這個概念主要集中在人和工作關系上，他們描述和界定了工作情景中人類關鍵的知識和技能，Morgan（1988）認為，勝任力的概念促使學者思考的不僅僅是知識本身，而更重要的是那些完成工作績效所需要的知識。因此，Sandberg（2000）在他的研究中所講的“工作中的人類勝任力并不是指所有的知識和技能，而是指那些在工作時人們所使用的知識和技能。”

下面介紹三種從不同的角度研究勝任力構成成分的方法和觀點。

一、 采用理性主義方法分析勝任力

Armstrong（1991）、Casoio（1995）以及Ferris（1990）等認為，今天對勝任力的研究已不再依靠時間與動作分析方法，而是依靠工作分析，采用理性主義的科學方法去分析勝任力。Sandberg（1994）和Veres（1990）等采用三種手段去分析：工作者定位、工作定位和多方法定位。

在工作者定位法（worker－oriented aPProaches）中，勝任力主要被看作是由工作者所擁有的屬性所構成的。Veres（1990）認為，這些屬性包括知識、技能、能力和有效工作的個人品質，前三種屬性可簡稱為KSAs（即knowedge、skills和abllties），常用的工作者定位手段是工作元素方法。Boyatzis（1982）將工作勝任力描述為“一個人潛在的特性”，它可能是一種動機、特性、技能、一個人自我印象或社會角色的一些方面，或者是他或她所使用的知識體。他認為，由于工作勝任力是一種潛在的特性，可以說具有通用性，這種通用性可以出現(xiàn)在不同的工作活動中。按照Boyatzis所描述的方法，Spencer和Spencer（1993）探討了在200多種不同的工作中哪些勝任力是工作優(yōu)勝者正在使用的，研究發(fā)現(xiàn)，工作中的高績效通常是一組具體的勝任力按照一種特殊方式相組合的產物。當然工人定位方法也受到了一些批評，因為它對勝任力的描述具有太強普遍性和抽象性。Jacobs（1989）就對Boyatzis的勝任力通用模型提出了質疑，他在英國500多個組織中采用BoystZIS的方法進行研究發(fā)現(xiàn)；不同的管理工作需要不同的勝任力。從這些研究中，他得出結論認為，Boyatzis的方法對勝任力的描述太具有普遍性和抽象性，進而限制了發(fā)展勝任力的價值。

在工作定位法中（work-oriented approaches）勝任力被看成是一種具體的屬性。工作者定位手段提倡者，將工作者作為出發(fā)點，而工作定位法的提倡者，將工作作為出發(fā)點。工作定位手段首先識別活動，這些活動是完成具體工作的中心，然后將這些活動轉化成個人屬性。這樣，工作定位手段的倡導者就能對勝任力的構成做出更具體和更詳細的描述，同時，也在很大程度上克服了勝任力描述太普遍這樣的問題。當然，工作定位法也受到一些批評，如 Raven（1994）認為，一系列的工作活動并不能充分地表明完成這些活動所需的屬性。

多方法定位法（multimethod-oriented approaches）的提倡者也認為，勝任力是由一些具體的屬性所構成的，這種方法與前兩種方法的區(qū)別在于，它采用更易于理解的方法去分析勝任力。他們將工作者與工作兩種定位方法相結合來回避受到的批評。

總的來講，雖然理性主義的方法采用不同的方式去界定勝任力，但他們都認為人類的勝任力由一些具體屬性所構成，而這些屬性被工作者用來完成他們的工作。優(yōu)秀的工作者被認為擁有一些優(yōu)良屬性。進一步講，屬性具有情景獨立性，一個具體的屬性（如溝通技能）被看成其本身有一種固定的含義，這種情景獨立性使其能夠適應較廣范圍內的工作活動。

二、 采用解釋方法分析勝任力

解釋方法（interPretative aPProaches）以現(xiàn)象學為基礎，并認為通過人實踐過的經驗世界，使人與世界密不可分。按照他們的觀點，勝任力不被視為由兩個分離的部分組成；相反，工作者和工作通過實踐過的工作經歷而形成一個整體。

Sandberg（2000）采用現(xiàn)象記錄法（phenomenography），作為解釋方法中研究勝任力的一種手段。他以瑞典VOlvO汽車公司引擎優(yōu)化部門中的20名引擎優(yōu)化師為訪談對象。訪談問題諸如：你認為優(yōu)化工作是什么？你認為怎樣才是～個勝任的優(yōu)化師？另外，還有一些具體的更深人的問題。他通過對訪談結果的分析發(fā)現(xiàn)：人的勝任力最基本的不是一些具體的屬性，人們的工作知識、技能和其他用于完成工作的屬性都是建立在人們的工作概念基礎上，并且工作概念化先于這些屬性。也就是說，工作者基本的工作概念構成了人的勝任力，是工作者構想工作的方式，產生、形成和組織他們的知識、技能，并由此而勝任他們所從事的工作。他們的研究表明，一個工作者特殊的工作概念，決定了他將發(fā)展哪些勝任力，并將其應用于哪種工作中。他的研究結果強調了以下幾點：（1）屬性并沒有固定的含義，它是通過設想工作的具體方式而獲得含義的；（2）工作概念并不僅僅規(guī)定了屬性的含義，而且也規(guī)定了完成工作的過程中需要哪些特殊屬性；（3）工作者的工作概念不僅導致了不同形式的勝任力，而且也使其在工作中具有等級性，勝任力的等級性是通過概念的綜合性來體現(xiàn)的；（4）勝任力發(fā)展的兩種方式為；一是改變目前的工作概念為一種不同的工作概念，工是發(fā)展和加深目前對工作的設想方式。（5）從新手到專家這種等級變化意味著從一種概念變化為另一種概念。

解釋方法對工作概念構成勝任力的理解，其基本意義在于：（l）管理者開始了在具體工作情景下界定和描述勝任力。（2）出發(fā)點從屬性轉移到工作者對他們的工作概念上。（3）有助于設計和指導培訓及發(fā)展活動，在理性主義手段中，勝任力發(fā)展的主要目標是將重要屬性，比如知識和經驗傳輸給那些并不擁有它們的工作者身上（Dall Alba和Sandberg，1996），并依據不同的屬性，采用不同的方式，如課堂教學、在職培訓和工作輪換；而在解釋方法中，勝任力的發(fā)展是通過改變工作概念，其最重要的指導原則是將工作者的工作概念作為出發(fā)點；當然，這種出發(fā)點并不意味著放棄課堂教學等，而是需要設計一種方式去促進工作者改變他們的工作概念。

當然，許多學者對解釋方法的研究也提出了批評和未來的研究方向：（1）外部效度問題。Sandberg所描述的引擎優(yōu)化概念并不能推廣到其它工作中去。Barfey（1996）和Benner（1986）等認為，勝任力具有情景依賴性，即使工作概念相同，可能表達的勝任力卻是不同的。（2）Sandberg在研究中，收集資料的主要手段是建立在觀察工作基礎上的訪談，然而在研究中采用錄像的方式也許更有效。（3）關于概念中變異來源的問題，Sandberg在研究中，按正規(guī)教育和工作經歷的長短來確定變異來源。然而，這些來源和所界定的概念并沒有明顯的聯(lián)系，其它來源，尤其是工作者獲得工作經驗的類型也許對此幫助更大。（4）關于工作者的工作概念，對發(fā)展勝任力的議題需要進一步應用到不同的管理活動中去，比如：招聘、績效評估、職業(yè)管理、報酬方式和改進績效的動機策略等。這些活動能夠促進或阻礙組織中需要發(fā)展和保持的勝任力。因此，這就需要將這些管理活動設計成能夠促進工作者改變他們工作概念。

三、 從情景具體性角度進行勝任力分類

許多研究者將管理者的工作劃分成關鍵性的技能，這些技能是獲得高績效所必須掌握的。Yllkl（1989）將管理者工作劃分為三類技能或勝任力：技術、人際和概念。這種類型劃分以往傳播較為廣泛，技術技能（TechniCal skills）構成的知識包括：方法、程序、使用工具和操縱設備的能力；人際技能（Interpersonal skills）知識包括：有人類行為和人際過程、同情和社會敏感性、交流能力和合作能力；概念能力（Conceptual skills）包括：分析能力、創(chuàng)造力、解決問題的有效性、認識機遇和潛在問題的能力?？傊?，這三種類型將個體技能在處理事、人、觀念及概念方面進行了區(qū)分。Pavett和fan（1983）曾提出過概念、技術、人和政治技能四種類型說，前兩個與Yukl的分類內容相同，人際技能涉及到同他人一起工作、理解和激勵的能力，政治技能包括構建權利基礎等。近年來，一些管理者工作方面的勝任力或技能分類主要集中在非公司具體性（non-firm-specific）上面，這種勝任力是管理者，在他們管理所具有獨特個性的公司時所必須具備和擁有的知識和技能。正是在這種背景下，Nordhaug（1994，1998）提出了自己的勝任力分類學說。他認為，對勝任力的劃分應從三個維度進行，這三個維度分別是任務具體性、行業(yè)具體性和公司具體性。



任務具體性（task-sPecifcity）是指勝任力與完成一個具體工作任務時的相關程序。低任務具體性是指，勝任力基本上與任何一個具體任務沒有特殊的關系，而是同時與更大范圍內不同的任務密切相關。如分析能力、與他人協(xié)作的勝任力、問題解決能力、溝通技能、委派工作的能力等。當任務的具體性越高，勝任力就與某個單一工作任務或非常少的工作任務密切相關，并且它與其他任務的完成就毫不相干。如果一種能力僅僅只能應用于一家公司，那么這就是公司具體性（firm－sPecifficity）。從詞義上看，它對其他雇主（老板）而言，沒有潛在的價值。所有非公司具體性的勝任力是一種一般的或非具體性的，并且能夠在外部勞動力市場上進行買賣。Mitchell和Zaidi（1990）認為，公司具體性勝任力導致了雇主與雇員因雙方利益上的因素而產生一種長期的契約性商定。非公司具體性勝任力也許有或多或少的行業(yè)具體性。

在表1中，將任務具體性、公司具體性和行業(yè)具體性三個維度結合起來形成一個分類框架，這六個單元代表了不同類型的勝任力。



勝任力類型Ⅰ是非公司或行業(yè)具體性，它可用于完成大量的不同任務。這一類型的勝任力可稱為元勝任力（meta－competence），并且包含更廣泛的知識、技能和態(tài)度。例如，讀寫能力、學習能力、分析能力、創(chuàng)造力、外語和文化知識、感知和操作環(huán)境信號與事件的能力、容納和掌握不確定性的能力、與他人溝通和合作的能力、談判能力和適應變化的能力。

勝任力Ⅱ屬低任務具體性，低公司具體性和高行業(yè)具體性，可稱為行業(yè)通用勝任力（ gen－eral industry competence）。它包括產業(yè)結構及其目前發(fā)展的知識、分析競爭對手戰(zhàn)略和運作方面的能力，在行業(yè)中的關鍵人物、網絡和聯(lián)盟方面的知識，以及在行業(yè)中同其他公司形成合作和聯(lián)盟的能力。

類型Ⅲ公司勝任力表明了低任務具體性和高公司具體性，可稱為組織，以及勝任力（intra－organizationa competence）。這種類型的勝任力包括：關于組織文化知識（如亞文化、象征符號、歷史、規(guī)范、倫理標準等）、公司內部的溝通渠道和非正式網絡、組織中的政治動態(tài)性和公司的戰(zhàn)略及目標。

類型IV標準技術勝任力其特征是高任務具體性，低行業(yè)具體性和低公司具體性，因此可稱為標準技術勝任力（standard technical competence）。它是一個范圍更廣的具有操作定向的勝任力，內容包括：打字和速記技能、普通預算和會計原理及方法方面的知識、計算機編程技能、標準計算機軟件知識、應用在不同行業(yè)中的手藝和職業(yè)定向技能。

類型V的技術行業(yè)勝任力（technical trade competence），是任務具體性、行業(yè)具體性和非公司具體性的勝任力。它在行業(yè)內可跨公司流動使用，并且僅僅可用來完成一個或少量有限的工作任務。這種類型的勝任力可以描述為如下技能：建造自動機械和航空器、拼裝計算機硬件、理發(fā)和酒吧服務。

類型 Ⅵ 特殊技術勝任力（idiosyncratic technical competence）具有高公司具體性和高任務具體性。它僅僅在一個公司內解決一個任務或非常少的任務。它包括與獨特技術和日常操作相關的知識和技能，如在公司里與使用特殊工具進行精巧制作相關的技能等等。

下面對Nordhaug提出的這六個范疇的勝任力進行簡要討論：

（1）元勝任力。有關管理和領導方面的文獻已經十分強調某些元勝任力對管理工作的重要性（Collin，1989；Morgan，1988），其焦點在人際技能和管理技能。這些勝任力主要涉及到對人和象征符號的管理。人際和概念技能再加上技術技能，僅僅是基于對勝任力的任務具體性的明確理解而提出的，它并不包含公司具體性和行業(yè)具體性。因而，在分類上有一定的缺陷，因為它只強調了勝任力在管理者工作情景中的可轉移性（trans1erability），而沒有強調在跨公司和行業(yè)上的可轉移性。需要強調的是即使是低任務具體性，元勝任力也并非與完成具體任務毫無相干。元勝任力能夠促進組織和戰(zhàn)略變革（如學習能力，掌握不定性、容忍變化的能力）。當然，元勝任力不僅僅對管理者重要，對公司內不同層次的下屬員工也十分重要。從傳統(tǒng)來看，正規(guī)的教育系統(tǒng)主要傳授非公司具體性勝任力，它僅僅適用于傳授較低程度的元勝任力，而創(chuàng)造力、分析能力、社會能力等很有可能源于其他渠道，如遺傳、首次和第二次社會化進程、工作經歷和不同的休閑活動，當然許多形式的管理發(fā)展活動都有助于產生元勝任力。比如，管理發(fā)展計劃其通常的目的是要提高溝通技能、沖突管理能力、處理不確定性和壓力的能力，以及決策中的創(chuàng)造力。

（2）行業(yè)通用勝任力。行業(yè)通用勝任力主要表現(xiàn)在從事高級管理工作的人員身上。不過，組織中低層次的員工擁有關于行業(yè)、公司競爭者及其戰(zhàn)略等方面的基本知識對公司也是一件好事。比如，在服務行業(yè)中某服務人員在不同的情景下，面對服務對象，常常需要做出一些決定，而這一切又是沒有工作手冊等可供查閱和參考，因而，知道行業(yè)特性和競爭對手的服務狀況對引導他們的行為和決定就顯得十分重要。

（3）組織內勝任力。組織內勝任力同行業(yè)文化密切相關，Sackmann（1991）討論了組織中的文化知識，她注意到文化認知和知識能夠變成習慣，當面臨一種具體情景時，文化知識的實施者們不經過事先考慮就能夠應用這些習慣。那些大量關于過去成功與失敗的文化知識在組織中被充分地交流和被新的成員所學習，當然新成員也會將文化多樣性帶人到組織中。這些能夠學習的知識通過成功地交流和強化而得以普及和推廣。Camevale（1991）指出某些元勝任力，如果沒有和相關的組織內勝任力相結合，就會變得無用。他特別指出，元領導技能必須和關于具體組織條件的知識相結合，尤其是對明晰的和隱性的權力結構的理解，如果對這些因素不理解，領導技能將會用錯地方。并且如果它們變成了戰(zhàn)略性組織目標的障礙，甚至會事與愿違。組織內勝任力主要是通過在工作場所與同事和團隊的日常交流和觀察學習中獲得的。當然，公司可以采取一些積極的方式來形成組織內部的知識和技能。這些方式包括工作輪換、培訓和輔導計劃、現(xiàn)場工作教練、內部行政發(fā)展計劃等。通過這些方式來傳播有關組織目標的核心價值和信息。

（4）標準技術勝任力。標準技術勝任力主要通過以下方式產生：常規(guī)的教育系統(tǒng)、對成人的職業(yè)教育和培訓、學徒關系和部分內部人事培訓方案等。另外，向消費者傳輸標準技術勝任力的培訓，通常是由技術提供者所實施的（如電子商務）。

（5）行業(yè)技術勝任力。培養(yǎng)行業(yè)技術勝任力典型的方式是通過職業(yè)教育，如銀行業(yè)的教育計劃，以及一些培訓和師徒關系（如美容美發(fā)、烹調）。總之，經驗是通過行業(yè)內具體的、實踐性的工作而獲得。

（6）特殊技術勝任力。特殊技術勝任力只能在一個公司里產生，并且能夠通過以下渠道得以發(fā)展：正規(guī)學習、工作輪換、內部培訓、師徒關系等。

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