目標(biāo)確定了，腳步也就堅定了。

目標(biāo)管理從根本上講，就是把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)，讓他們靠自己的積極性去完成工作，并通過劃分組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的方法，將許多關(guān)鍵的管理活動結(jié)合起來，實現(xiàn)全面、有效的管理。目標(biāo)管理的內(nèi)涵可以從以下幾方面加以理解：目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。在這種形式下，目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者；強調(diào)“自我控制”。目標(biāo)管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績，推動他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了；促使權(quán)力下放。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因。推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)這一對矛盾，即在保持有效控制的前提下，使管理更具生機與活力；注重成果第一的方針。實行目標(biāo)管理后，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人?！　?

施工企業(yè)為何要進行目標(biāo)管理

有一個古老的寓言：有人問三個石匠在做什么。第一個石匠說，“我在養(yǎng)家糊口。”第二個石匠一邊打石子一邊說，“我在做最棒的石匠活兒；第三個石匠眼中帶著想象的光輝仰望著說，“我在造一所大教堂。”第三個石匠當(dāng)然是真正的管理人員。第一個石匠會努力的工作以便得到公平的報酬。但他不是而且永遠不會是一位管理人員。那么第二個石匠呢？技藝當(dāng)然是重要的，如果一個組織不要求其成員貢獻出盡可能高的技藝，該組織就可能士氣不振。但如果一個優(yōu)秀的石匠在精心雕琢石塊時，認為這本身就是成就了，對組織也是一種潛在的危險，因為技藝始終應(yīng)該同整體的需要相聯(lián)系?！　?

“理論是灰色的，而生活之樹常青”。在探討目標(biāo)管理的思想與理論基礎(chǔ)上，對企業(yè)來說，更現(xiàn)實的問題是尋找具有操作性的方法，以給自己帶來競爭優(yōu)勢。九十年代初以來，我國建筑施工企業(yè)普遍采用了以項目法施工為核心的企業(yè)管理模式。在這種模式下，如果缺乏企業(yè)整體目標(biāo)的指引和誘導(dǎo)，就可能會出現(xiàn)德魯克所說的三種導(dǎo)致“錯誤領(lǐng)導(dǎo)”的情況，即過分強調(diào)個人技術(shù)、過分注意頂頭上司的個人偏好及不同層次的不同觀點。也許，項目部和企業(yè)的各級職能管理部門就可能會成為第一個或第二個石匠，前者僅僅滿足于掙錢吃飯，后者也僅僅希望做全國最好的石匠而忘了他其實是在建造一座雄偉的大教堂。由此可見，建筑施工企業(yè)采納并實施目標(biāo)管理是很必要的?！　?

施工企業(yè)如何來實施目標(biāo)管理　　

建筑施工企業(yè)在目標(biāo)管理的實踐中必須重視目標(biāo)管理的特點，整合企業(yè)的資源，建立符合企業(yè)需要的目標(biāo)管理模式?！　?

制定企業(yè)的總目標(biāo)。目標(biāo)制定前，要對企業(yè)目前的現(xiàn)狀和所處的市場及政策環(huán)境進行全面的調(diào)查、研究，并在此基礎(chǔ)上考慮企業(yè)未來的發(fā)展。一般來說，建筑施工企業(yè)的總目標(biāo)可以分為管理目標(biāo)和經(jīng)濟目標(biāo)兩大類。管理目標(biāo)主要針對工程項目管理制定，可以進一步細化為工程項目施工預(yù)算編審率、工程項目管理目標(biāo)責(zé)任書簽訂率、工程項目管理風(fēng)險抵押金收繳率、在建工程財務(wù)狀況分析率、工程項目送審決算編報率、工程項目考核決算編審率、工程項目成本歸集率、工程項目竣工決算辦理率、工程項目財務(wù)結(jié)算辦理率、工程項目考核審計率、工程項目目標(biāo)責(zé)任獎賠兌現(xiàn)率、資金回收率、資金周轉(zhuǎn)率、工程項目合同履約率、質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)及文明施工、工程技術(shù)管理等指標(biāo)；經(jīng)濟目標(biāo)則包括資產(chǎn)保值增值率和利潤率等指標(biāo)?！　?

目標(biāo)分解?？偰繕?biāo)在企業(yè)的縱向行政管理層和橫向職能部門之間進行層層分解，便形成了企業(yè)的目標(biāo)管理體系。在目標(biāo)管理中，如何進行目標(biāo)分解，進而形成覆蓋全企業(yè)各個層次各部門的目標(biāo)體系，是一個難點。首先，在縱向上可根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)，結(jié)合各項目的具體情況制定出項目目標(biāo)，再把項目目標(biāo)分解形成項目員工的分目標(biāo)；在橫向上以項目目標(biāo)管理為主線，落實各職能部門的目標(biāo)責(zé)任，確定他們在項目部經(jīng)營活動中的義務(wù)與權(quán)利，讓職能部門成為項目部職能管理的支持者與監(jiān)督者。通過目標(biāo)的縱向與橫向的分解，形成企業(yè)完整的目標(biāo)體系?！　?

在目標(biāo)體系的制定中，企業(yè)最高管理者應(yīng)與項目經(jīng)理——為項目目標(biāo)的第一責(zé)任人之簽訂項目目標(biāo)管理責(zé)任書。在項目目標(biāo)管理責(zé)任書中應(yīng)對成本、工期和質(zhì)量三大目標(biāo)進行量化處理，形成指標(biāo)體系，明確規(guī)定公司與項目經(jīng)理的權(quán)利與義務(wù)。各部門各層次的目標(biāo)應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)，上至總經(jīng)理，下至施工一線的管理人員，都必須有明確的目標(biāo)?！　　?

自我控制。目標(biāo)管理是以行為科學(xué)中的激勵理論為基礎(chǔ)產(chǎn)生的，它認為在目標(biāo)明確的情況下，人們能夠?qū)ψ约贺撠?zé)，愿意承擔(dān)責(zé)任，愿意做出貢獻，愿意有所成就，所以能夠?qū)崿F(xiàn)自我管理。也就是說，目標(biāo)管理能夠從實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)出發(fā)，去協(xié)調(diào)企業(yè)各個組成部分乃至每個人的活動。目標(biāo)管理是一種參與性、民主性、自我控制性比較強的管理制度，它把個人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來，用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。在這一點上，海爾的OEC管理方法非常值得建筑施工企業(yè)借鑒。OEC的含義是全方位地對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理，做到“日清日畢，日清日高”。這樣做的結(jié)果是從車間工人到集團總部的每一位員工都知道自己每天應(yīng)干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，領(lǐng)取自己應(yīng)得的那份報酬。具體地說，OEC管理模式意味著企業(yè)每天所有的事都有人管，所有的人都有管理、控制內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對各自控制的事項，按規(guī)定的計劃執(zhí)行，每日把實施結(jié)果與目標(biāo)對照、總結(jié)、糾偏，達到對事物發(fā)展過程日日控制、事事控制的目的，確保目標(biāo)完成。這一管理方法可以概括為五句話：總帳不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。　　

流程管理。目標(biāo)管理的各種理論都是基于“人性為善”的假設(shè)，它認為人是積極、主動要求工作的，人是渴望挑戰(zhàn)和自我實現(xiàn)的。在這種假設(shè)前提下，目標(biāo)管理主張授權(quán)，主張例外管理和自我控制，主張在設(shè)定目標(biāo)之后，由員工自行負責(zé)計劃、執(zhí)行、控制和考核。但從目前建筑施工企業(yè)的從業(yè)人員素質(zhì)來看，與“人性為善”假設(shè)是有一定距離的。特別是在作業(yè)層，人員素質(zhì)和能力均無法滿足目標(biāo)管理對于人性的要求。但是目標(biāo)管理作為一種行之有效的管理工具，我們不能因為自身的不足而放棄。因此應(yīng)該尋找一種符合目前從業(yè)人員素質(zhì)現(xiàn)狀的管理模式，來配合目標(biāo)管理的實施。流程管理便是這樣一種很好的模式，它能夠在目標(biāo)管理的過程中進行系統(tǒng)回愧修正以及風(fēng)險評估，及時對出現(xiàn)的問題進行反應(yīng)和糾正，盡量減少因人為因素造成的過程偏差?；诮ㄖI(yè)特有的工序清晰、重復(fù)性強、流水作業(yè)的生產(chǎn)特點，流程管理對于建筑施工企業(yè)尤為實用有效。　

績效考核。目標(biāo)管理以目標(biāo)的制定為起點，以目標(biāo)完成情況的評估為終點。工作結(jié)果是評估目標(biāo)完成情況的依據(jù)，是確定工作績效的唯一根據(jù)。建筑施工企業(yè)目標(biāo)管理績效考核分為三個序列：項目經(jīng)理部執(zhí)行“包死基數(shù)、確保上交、盈利分成、歉收自補、責(zé)任追溯”的考核原則；專業(yè)分公司執(zhí)行“目標(biāo)管理、動態(tài)考核、強化協(xié)作、降低成本、提高效益”的考核原則；職能部門執(zhí)行“目標(biāo)管理、動態(tài)考核、強化服務(wù)、降低成本、工作創(chuàng)新”的考核原則。在這些原則之下，通過層層考核，責(zé)任落實到各級部門和個人。總經(jīng)理依據(jù)項目目標(biāo)管理責(zé)任書對項目經(jīng)理進行考核，項目經(jīng)理依據(jù)分目標(biāo)對項目員工進行考核。職能部門的目標(biāo)考核不僅要由主管領(lǐng)導(dǎo)進行，還要考慮項目經(jīng)理對他們服務(wù)質(zhì)量的評估。依據(jù)目標(biāo)完成情況和取得的結(jié)果確定員工的績效工資。有了明確的指標(biāo)作為績效考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工工作成果的評價客觀、合理，能充分調(diào)動員工的積極性，使每個員工都為實現(xiàn)自己的目標(biāo)而努力工作，保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。

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