為什么“執(zhí)行力”盛傳這么多年，在全國也掀起了學(xué)習(xí)執(zhí)行的熱潮，但并沒有真正解決執(zhí)行問題呢？企業(yè)的執(zhí)行力不好，主要原因是下屬的素質(zhì)和能力太低---眾多的管理人員不止一次這樣抱怨---當(dāng)出現(xiàn)問題時，總把責(zé)任歸結(jié)為下屬的執(zhí)行力！企業(yè)的執(zhí)行力不好僅僅是下屬的問題嗎？顯然不是！通過深入剖析，發(fā)現(xiàn)了四個鮮為人知的“真相”：

1、如果下屬能力與素養(yǎng)同你一樣,甚至比你還好,那就是他來領(lǐng)導(dǎo)你。作為管理者一方面要接受與肯定下屬的能力有待提升的事實，另一方面要懂得員工的素質(zhì)與能力不高不是管理者的責(zé)任，但是提升員工的素質(zhì)與能力是管理者的責(zé)任。所以，不能夠?qū)?zhí)行力不好的責(zé)任直接推給下屬。

2、不健全的機制與制度，給員工找理由與借口的機會，如同國家的法律不夠健全，就給了人們鉆空子的機會。如果員工找理由與借口，至少說明企業(yè)的制度還不完善。要建立不讓員工找理由與借口的機制，把建立完善的制度當(dāng)作重點來抓，以此提高員工的執(zhí)行力。

3、戰(zhàn)略的本身不具有執(zhí)行性。領(lǐng)導(dǎo)人在制定的戰(zhàn)略目標時，與當(dāng)時的時空背景、人文環(huán)境及員工執(zhí)行力要相匹配。在執(zhí)行上要先人后事，也就是說你有什么樣的執(zhí)行人才就制定什么樣的戰(zhàn)略目標。

4、布置任務(wù)不等于完成工作，它需要領(lǐng)導(dǎo)人的親自參與。往往許多領(lǐng)導(dǎo)人將布置任務(wù)作為工作的核心，把執(zhí)行的責(zé)任直接歸結(jié)為下屬，還錯誤認為戰(zhàn)略與制度執(zhí)行不好就是下屬的問題.

從以上四個問題不難看出,執(zhí)行不好歸結(jié)于下屬的問題是極其錯誤的。執(zhí)行不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，它是一門將戰(zhàn)略流程、人員流程、運作流程相結(jié)合，以實現(xiàn)預(yù)定目標的學(xué)問。戰(zhàn)略與執(zhí)行相輔相成、不可或缺的，一個好的戰(zhàn)略需要好的執(zhí)行力才能實現(xiàn)，一個好的執(zhí)行同樣需要好的戰(zhàn)略規(guī)劃。事實上，許多管理者們往往總是呆在辦公室里，他們從不或很少深入現(xiàn)場，直接在辦公室里制定的戰(zhàn)略規(guī)劃或工作計劃就交給屬下去執(zhí)行。當(dāng)下屬執(zhí)行不到位時，就把責(zé)任歸結(jié)于下屬，甚至加以指責(zé)與處罰，這是一件非?；奶频氖?。真正的戰(zhàn)略需要執(zhí)行的人員一起參與、探討，讓相關(guān)人員提出一系列可能發(fā)生的問題，并列出當(dāng)執(zhí)行不好時的預(yù)防措施，透過一系列的共同參與討論，讓戰(zhàn)略與執(zhí)行有效對接，保證戰(zhàn)略的可執(zhí)行性。

同時，需要戰(zhàn)略的制定者深入一線，了解真實、具體的情況，作為戰(zhàn)略決策判斷的正確依據(jù)。例如，只有那些站在市場第一線的工作人員，才真正地徹底了解客戶需要什么與不需要什么；只有那些站在生產(chǎn)一線的工作人員，才知道生產(chǎn)中的關(guān)鍵問題所在，其薄弱環(huán)節(jié)在哪里。許http://musicmediasoft.com多企業(yè)的企劃部門，往往是坐在辦公室里，閉門造車。所謂的三年、五年規(guī)劃就是這樣在玩文字游戲。新產(chǎn)品新技術(shù)的研發(fā)也是在辦公室里完成的，它們沒有及時了解客戶的需求及變化。有的總經(jīng)理把戰(zhàn)略的制定變成了“突發(fā)奇想或者拍腦門”，想到什么做什么。這種模式下制定的戰(zhàn)略，缺乏對市場、員工的真實了解，怎能很好地執(zhí)行下去呢？可以想像一下，有哪一支球隊的教練可以坐在辦公室?guī)ьI(lǐng)團隊打好球呢？像帶領(lǐng)中國足球隊沖出亞洲的米盧不會，像世界頂級足球教練希丁克也不會！又有哪一個將軍可以坐在軍營里帶領(lǐng)戰(zhàn)士們常打勝仗呢？號稱"鐵膽將軍"的巴頓不會、拿破侖將軍更不會！領(lǐng)導(dǎo)人需要透過以身作則的作風(fēng)、言傳身教的方式影響部屬的行為。我們又有什么理由認為執(zhí)行不力就是下屬的問題呢？

戰(zhàn)略與執(zhí)行都是領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作。要讓戰(zhàn)略與制度執(zhí)行到底，領(lǐng)導(dǎo)者要親自參與并做出表率作用。春秋戰(zhàn)國時，齊王喜歡穿紫色衣服。于是，上到士大夫下到平民百姓，舉國上下開始流行穿紫色衣。紫衣制作工藝復(fù)雜，成本很高，這種行為蔓延開后，導(dǎo)致了奢靡之風(fēng)的形成。于是齊王非常擔(dān)憂，便發(fā)布了命令，禁止老百姓再穿紫色衣服，違者重罰?？墒且荒晗聛?，紫衣人還是不見減少。最后齊王求教與相國晏嬰。晏嬰說：“大王喜歡穿紫色衣服，下面自然有人效仿，怎能制止得住呢？如果大王您不穿紫衣，并且厭惡穿紫衣的人，不用制止，穿紫衣的人就會變少。”第二天上朝時，齊王換上了樸素的衣服，讓穿紫色衣服的大臣離遠點，宣稱他最討厭紫色衣服了，并對衣著簡樸的大臣大加表揚。過了一個月，紫衣幾乎沒人穿了，價錢大跌，勤儉節(jié)約的社會風(fēng)氣也逐漸形成了。

那么，企業(yè)如何面對這種現(xiàn)實呢？實施”走動式管理”是將戰(zhàn)略與執(zhí)行結(jié)合的有效方法。被企業(yè)界譽為沒有國界的“麥當(dāng)勞帝國”的國王叫克羅克。他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分工作時間都用在“走動管理”上，即到所屬各公司、部門走走、看看、聽聽、問問。曾有一段時間，麥當(dāng)勞公司面臨嚴重的虧損危機，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是公司各職能部門的經(jīng)理官僚主義突出，習(xí)慣坐在辦公室指手劃腳，而不到基層調(diào)查研究。于是克羅克想出一個“奇招”，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都鋸掉，并立即照辦。經(jīng)理們沒有合適的椅子可坐，便紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動管理”，及時了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧為盈，有力地促進了公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。像海爾通過流程再造，縮減人員的編制，采取“一站到底”的管理模式，讓廠長走進了車間。包括讓人尊敬的沃爾瑪公司，創(chuàng)始人山姆·沃爾頓有一次在接受記者采訪時,記者找了很久才在超市現(xiàn)場找到他，記者說：“我們不是說好在約在您辦公室嗎？”山姆·沃爾頓的回答是：“我以為這就是辦公室”。

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