“大家要提高安全意識”，“加強(qiáng)質(zhì)量管理”，類似這種只描述一定的做事原則，而不描述具體事務(wù)細(xì)節(jié)的“原則性指令”，如果大家聽多了，人也就麻木、厭煩了，是這樣嗎？高級管理者在統(tǒng)一思想的會議上講這些話時，有一些中、基層管理立即就會聯(lián)想到如何將其執(zhí)行下去，而有些管理者卻是一頭霧水，感覺這些話講得很虛，不能理解。對于前者而言，可能是在不斷升職；而對于后者而言，會開完了，話也忘完了，更別提執(zhí)行力了。這種現(xiàn)象是不是普遍存在呢？

　　“為什么領(lǐng)導(dǎo)干部自己做出的規(guī)定，卻不能身先士卒？”“為什么制定規(guī)矩的人總是第一個違反？”“如果他們可以率先遵守這些制度，我們也沒有理由不執(zhí)行。”這種現(xiàn)象在中國企業(yè)中更是比比皆是。于是，員工們紛紛指責(zé)管理干部做得不好，要求管理干部應(yīng)該“以身作則”。然而，我們有沒有發(fā)現(xiàn)，面對大家的指責(zé)，管理者卻并沒有改正。另一方面，一味地遵守規(guī)定，業(yè)績卻平平的人，往往得不到升職；而屢屢違反規(guī)定，卻屢屢因此而取得更優(yōu)異成績的人，卻在不斷升職。這種現(xiàn)象是不是不公平呢？

　　說來也奇怪，曾經(jīng)抱怨過上級管理者不遵守規(guī)定，不能下具體性指令的員工，一旦坐上管理者的位子，就會忘記自己曾經(jīng)的抱怨，同樣在發(fā)布原則性的指令，也同樣會違反自己定的規(guī)矩，當(dāng)然也同樣會被員工指責(zé)。魯迅先生說，“秀才想造反，一中舉人，便打官話了。”這種現(xiàn)象是不是也存在呢？

　　如何來解釋這些現(xiàn)象的存在呢？我們又當(dāng)如何解決廣大員工對此的抱怨呢？

　　筆者認(rèn)為，這是處于人生上升階段（人生的成熟過程），人們沒有總結(jié)出“中國社會處事方式”的規(guī)律，沒有搞清楚自己其實與那個管理者沒有什么兩樣，在對待“原則性指令”與“違反規(guī)矩”這些問題上，只有量上的不同，而沒有質(zhì)上的區(qū)別。這些都是大家潛意識中的處事習(xí)慣。

　　美國軍事智囊團(tuán)在研究《亮劍》時發(fā)現(xiàn)，八路軍各級指揮官在上級長官（最高至毛澤東主席）的戰(zhàn)略布署下，即使沒有明確、直接的命令，也可以因地制宜地完成上級的戰(zhàn)略任務(wù)，這在美國軍隊中是不可能想象的。比如，即使沒有陳賡的命令，李云龍卻可以指揮10,000人攻打縣城，各路軍隊在沒有命令的情況下，卻可以非常好地配合李云龍的軍事舉措。然而，這種表面上看是違反紀(jì)律的行為，卻因為符合整體戰(zhàn)略，事后不僅沒有被處罰，卻受到蔣介石與八路軍總部的表彰。軍事智囊團(tuán)認(rèn)為，在美國軍隊中，如果沒有上級的明確、準(zhǔn)確、直接的命令，可能下級軍官、士兵就不知道應(yīng)該如何去做，也可能因此而失去有利戰(zhàn)機(jī)。

　　在中國企業(yè)中，高級管理者總是會做出一個“原則性指令”，希望中、基層管理者可以在這個原則的指導(dǎo)下，因地制宜、因時利導(dǎo)、靈活處理，從而達(dá)到自己設(shè)定的經(jīng)營戰(zhàn)略目的。

　　如果把這種原則性的命令下達(dá)給一位很有才能的中層管理者，必然完成得非常好。如果相同的原則性指令下達(dá)給一個一般才能的中層管理者，或者是一個基層管理者話，必然會使他們摸不著頭腦，只能望洋興嘆，轉(zhuǎn)而去抱怨高級管理者太務(wù)虛了。然而，隨著自己不斷成熟，能力也不斷提升，這位曾經(jīng)的抱怨者終于坐到高級管理者的職位上時，他會發(fā)現(xiàn)原來這種發(fā)布原則性指令的方式非常適合于企業(yè)管理工作的開展。大家可以在這個原則下，自由處理，可謂“天高任鳥飛”；相反，如果中層管理者很有才能，而高層管理者總是發(fā)布一些具體性指令（或者是必須遵守各種規(guī)矩），這樣反到會讓中層管理者感覺到束手束腳，不好施展自己的才能，業(yè)績自然也平平。

　　筆者沒有具體研究過下圖中“a直線”的斜率應(yīng)該是多少，這里只是為了能夠形象表達(dá)“原則性指令”與“職位、才能”之間的正比例關(guān)系，才把它列出來的。從圖上可以看出：對于職位與才能越高的人，向其發(fā)布的原則性指令也會越多；對于職能與才能較低的人，向其發(fā)布的原則性指令就會越少。

　　這種“才能”總是相對而言。就像是升職一樣，隨著年齡、閱歷、知識等的增長，人的才能也會有所提升。不僅是高級管理者會發(fā)布原則性指令，就算是生產(chǎn)組長也可能會發(fā)布原則性指令給組員，他們的“原則性指令”只有量上的區(qū)別，沒有質(zhì)上的變化。

　　事實上，盡管大家沒有理性去認(rèn)識這個問題，但也并沒有無視這一現(xiàn)實——原則性指令不能下達(dá)給任意一個管理者。于是，他們?yōu)榱四茏屄毼慌c才能較低的管理者可以執(zhí)行某項工作，就做出了一些規(guī)矩，或者執(zhí)行細(xì)項，規(guī)定大家如何一步一步地做，從而實現(xiàn)執(zhí)行。也就是說，制度只是實現(xiàn)目的的一種手段，肯定不是目的。

　　然而，這些東西對有才能的管理者而言，卻是一種束縛，因為既定事項在不斷變化，自己如果還機(jī)械地遵守當(dāng)初規(guī)定的規(guī)矩，就可能領(lǐng)導(dǎo)整個公司犯下集體錯誤。比較有代表性的一句話是，“制度是死的，人是活的。”所以，他們個人會經(jīng)常違反規(guī)矩，而采用其它的手段來達(dá)到預(yù)定的戰(zhàn)略目的。事實上，不僅是他本人，即使是其下屬由于不去機(jī)械地執(zhí)行規(guī)矩，而獲得了較好的業(yè)績時，同樣會得到上級管理者的贊譽(yù)，這樣懂得靈活變通的下屬，升職就不在話下了。所以，管理者自己在制定規(guī)矩，自己也在違反制度。

　　那么，應(yīng)該如何解決大家對這些現(xiàn)象的抱怨呢？筆者建議以下三點。

　　第一，向大家解釋清楚這種現(xiàn)象的原因所在。

　　同一個笑話，美國人感覺笑得不行，而中國人卻感覺“有什么好笑的”，大家的價值標(biāo)準(zhǔn)本來就不同。如果用歐美人的價值觀來解釋中國人的做事方式，這顯然是不現(xiàn)實的。我們要用合理的答案來解釋中國企業(yè)中的現(xiàn)象，而不要一味地標(biāo)榜成為“劣根性”，更不能不理不采，否則就可能會形成了惡性循環(huán)。

　　我們應(yīng)該將出現(xiàn)這種現(xiàn)象的真實原因跟大家解釋清楚，中國人祖祖輩輩就是這樣做的。這種做事方式本來也沒有過錯，只不過是我們沒有理性地總結(jié)出來，也就不會理性地做一些調(diào)整與安撫，才使其產(chǎn)生了一定的誤解。對于這些抱怨，我們一定要用心安撫，細(xì)心解釋。當(dāng)然，也不能鼓勵大家去違反紀(jì)律。

　　第二，尊重下級員工的客觀條件，因人施法。

　　如果所有的課長都有部長的才能，那么總經(jīng)理將適合于部長的原則性指令下達(dá)給他們，相信他們也會執(zhí)行得很好；相反，如果總經(jīng)理下達(dá)了適合于課長的命令給部長，部長卻會感覺總經(jīng)理束縛了部長們的手腳。然而，我們不能認(rèn)同課長都有部長的能力，也不能認(rèn)同部長們只有課長一樣的能力，更不能認(rèn)同部長們的才能都是一樣的。

　　所以，我們應(yīng)該尊重管理者之間的個別差異，不能乞求任何一個指令下達(dá)給任何人都可以得到執(zhí)行，這里有著個體差異的問題。我們更應(yīng)該尊重他們的實際能力，因人施法，讓不同能力的人得到可以指導(dǎo)自己工作的指令，這樣才會更有執(zhí)行力。比如說，對部長講，“提高安全意識”，對課長講“檢查安全隱患”，對組長說，“每周總結(jié)三條安全隱患，并解決之”等等。

　　第三，通過文化建設(shè)的方法，讓其形成良性循環(huán)。

　　什么是文化？筆者認(rèn)為最現(xiàn)實與務(wù)實的解釋就是“習(xí)慣”，盡管這種解釋并不全面。如何引導(dǎo)大家把剛才講的這些東西變成一種習(xí)慣，讓各級管理者在下達(dá)指令時，考慮到個體差異，自然會在一定程度上減少人們由于不能理解而帶來的抱怨，企業(yè)內(nèi)部矛盾也會減少很多。

　　對于中國式管理，除了曾仕強(qiáng)先生等學(xué)者正在研究以外，并沒有成為中國企業(yè)管理理論的主流，但它卻實實在在被中國員工使用著，這種無意識地使用的現(xiàn)象，我們必須尊重。只要我們掌握了這些規(guī)律，才不至于違背公眾的管理習(xí)慣，不至于倒行逆施，才可能更好地實現(xiàn)中國企業(yè)管理。

　　世界是多元化的，學(xué)說也不能一家獨(dú)尊。對于企業(yè)中的一些問題，要從符合中國企業(yè)管理的角度上，尋找產(chǎn)生這些問題的根源所在，并從根本上尋找解決辦法，不斷減少積怨的存在，從而減少企業(yè)內(nèi)部矛盾。

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