中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)構(gòu)建與落地實(shí)施

  培訓(xùn)講師：林少剛

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林少剛老師簡(jiǎn)介知名高端財(cái)務(wù)實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家中國(guó)式【理念+算盤(pán)】阿米巴實(shí)踐體系開(kāi)創(chuàng)者清華大學(xué)、浙江大學(xué)、中山大學(xué)MBA導(dǎo)師會(huì)計(jì)碩士（MPAcc）美國(guó)注冊(cè)管理會(huì)計(jì)師（CMA）中國(guó)注冊(cè)稅務(wù)師（CTA）普華永道(Pwc)會(huì)計(jì)師事務(wù)所 詳細(xì)>>

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中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)構(gòu)建與落地實(shí)施詳細(xì)內(nèi)容

中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)構(gòu)建與落地實(shí)施

一、阿米巴經(jīng)營(yíng)與稻盛哲學(xué)

1、阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的

2、阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)（我們生活中的阿米巴經(jīng)營(yíng)-雜貨鋪的阿米巴經(jīng)營(yíng)）

3、經(jīng)營(yíng)不能沒(méi)有哲學(xué)：什么樣的價(jià)值觀就形成什么樣的群體

4、稻盛經(jīng)營(yíng)哲學(xué)落地: 道術(shù)合一、哲學(xué)共有

5、案例：“破產(chǎn)日航”如何**稻盛哲學(xué)導(dǎo)入14個(gè)月實(shí)現(xiàn)行業(yè)全球**！

6、企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)之4R落地法：入眼/入腦/入心/入手工程。


7、企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)落地六大機(jī)制：教化/考核/競(jìng)爭(zhēng)/分享/激勵(lì)/傳播機(jī)制

8、華為經(jīng)營(yíng)哲學(xué)如何落地？

?阿米巴實(shí)施步驟1——企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、愿景與經(jīng)營(yíng)哲學(xué)構(gòu)建


二、阿米巴組織細(xì)分

1、阿米巴組織設(shè)計(jì)需要遵循的三個(gè)條件、五個(gè)原則

2、阿米巴組織劃分的具體方法：劃分依據(jù)、維度、層級(jí)

案例：京瓷、華為、韓都衣舍組織細(xì)分

3、創(chuàng)利巴與費(fèi)用巴、業(yè)務(wù)巴與平臺(tái)巴

4、阿米巴的分裂、合并、成長(zhǎng)

5、矩陣管理與總部、一線權(quán)限劃分

6、用倒金字塔阿米巴組織根治大企業(yè)病

7、案例：華為如何**組織細(xì)分、一線授權(quán)實(shí)現(xiàn)高利潤(rùn)增長(zhǎng)？

8、組織細(xì)分后如何保持戰(zhàn)略統(tǒng)一性？

?阿米巴實(shí)施步驟2——設(shè)計(jì)適合企業(yè)目前實(shí)際狀況的阿米巴組織架構(gòu)


三、阿米巴組織賦權(quán)

1、一線授權(quán)的必要性

2、從中央集權(quán)到一線授權(quán)的作用：簡(jiǎn)化管理、降低成本、激發(fā)活力

3、哪些權(quán)限應(yīng)下放至阿米巴、哪些權(quán)限應(yīng)保留在總部

4、后方由權(quán)力部門(mén)轉(zhuǎn)變?yōu)楣蚕矸?wù)支持平臺(tái)、實(shí)行流程責(zé)任制

5、阿米巴賦權(quán)前提- 流程貫通與集成、IT支持、監(jiān)管到位

6、賦權(quán)風(fēng)險(xiǎn)如何控制- 監(jiān)管體系三道防線  

7、 案例：阿米巴一線授權(quán)是一個(gè)逐步下放、中長(zhǎng)期的過(guò)程

   - 華為在五至十年的時(shí)間逐步實(shí)現(xiàn)“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”

8、阿米巴人才培養(yǎng)體系

?阿米巴實(shí)施步驟3——確定適合企業(yè)的阿米巴賦權(quán)具體方案


四、阿米巴內(nèi)部交易與定價(jià)

1、從交付到交易、定價(jià)為經(jīng)營(yíng)之本

2、企業(yè)內(nèi)部交易結(jié)構(gòu)關(guān)系圖

3、內(nèi)部結(jié)算的三種方式

4、阿米巴內(nèi)部交易與定價(jià)的本質(zhì)

5、內(nèi)部定價(jià)的原則與方法

6、如何合理分?jǐn)偣操M(fèi)用?

7、創(chuàng)利阿米巴對(duì)后方平臺(tái)的費(fèi)用檢查、購(gòu)買(mǎi)機(jī)制

8、華為：一線不需要的流程、組織、人員都是多余的

9、如何提升阿米巴組織的經(jīng)營(yíng)活力與開(kāi)放性

10、如何避免阿米巴組織自利而損害整體，顧短期而損害長(zhǎng)期利益？

?阿米巴實(shí)施步驟4——企業(yè)二級(jí)阿米巴內(nèi)部交易關(guān)系圖

?阿米巴實(shí)施步驟5——構(gòu)建本企業(yè)阿米巴內(nèi)部交易定價(jià)體系


五、阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)系統(tǒng)

1、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)損益表構(gòu)造

2、為什么老板更需要經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)而非財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)？

3、阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的區(qū)別

4、理解《單位時(shí)間核算》的整體構(gòu)造

5、經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表中的科目定義及數(shù)據(jù)來(lái)源

6、稻盛和夫會(huì)計(jì)七原則

7、企業(yè)經(jīng)營(yíng)健康指標(biāo)

8、阿米巴管理會(huì)計(jì)：分產(chǎn)品、分渠道、分客戶經(jīng)營(yíng)報(bào)表的重要性

9、盈虧平衡點(diǎn)與固定費(fèi)用攤薄

?阿米巴實(shí)施步驟6——將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)科目轉(zhuǎn)化成經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)科目

?阿米巴實(shí)施步驟7——將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)損益表轉(zhuǎn)化成經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)損益表

?阿米巴實(shí)施步驟8——設(shè)計(jì)本企業(yè)1-2級(jí)阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)損益表


六、阿米巴經(jīng)營(yíng)運(yùn)行系統(tǒng)

1、建立阿米巴推進(jìn)平臺(tái)

2、阿米巴經(jīng)營(yíng)落地推行步驟

3、阿米巴預(yù)算體系

3.1 戰(zhàn)略目標(biāo)分解

3.2阿米巴預(yù)算難點(diǎn)

?阿米巴實(shí)施步驟9——構(gòu)建本企業(yè)阿米巴預(yù)算體系

4、阿米巴人、財(cái)、物集成計(jì)劃體系

4.1阿米巴銷(xiāo)售、生產(chǎn)、人力、研發(fā)、財(cái)務(wù)集成計(jì)劃

4.2計(jì)劃目標(biāo)分解

4.3總部對(duì)阿米巴計(jì)劃的支持與干預(yù)

5、阿米巴業(yè)績(jī)PDCA循環(huán)改善體系

6、損益計(jì)劃實(shí)績(jī)差異分析模型

7、提高利潤(rùn)的關(guān)注點(diǎn)

8、TCD循環(huán)改善提案

9、阿米巴經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)發(fā)表會(huì)

?阿米巴實(shí)施步驟10——構(gòu)建本企業(yè)阿米巴經(jīng)營(yíng)分析體系

?阿米巴實(shí)施步驟11——TCD循環(huán)改善提案


七、 阿米巴績(jī)效評(píng)價(jià)與分配系統(tǒng)

案例：華為、永輝

1、績(jī)效考核失效的原因

2、阿米巴薪酬體系

2.1崗位分析、評(píng)估、級(jí)別體系

2.2薪酬定位、 薪酬構(gòu)成

?阿米巴實(shí)施步驟12——構(gòu)建本企業(yè)阿米巴薪酬體系

3、阿米巴價(jià)值評(píng)價(jià)與績(jī)效考核體系

3.1賽馬機(jī)制與人力資源的開(kāi)放、破格提拔、末位淘汰、能上能下

3.2人力資源跨地區(qū)、跨部門(mén)、跨業(yè)務(wù)單元流動(dòng)

3.3憑貢獻(xiàn)取代憑能力、選拔制取代培養(yǎng)制

3.4阿米巴組織業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

?預(yù)算體系實(shí)施步驟13——構(gòu)建本企業(yè)阿米巴績(jī)效評(píng)價(jià)與考核體系

4、阿米巴二元激勵(lì)法

4.1資本與人力、歷史貢獻(xiàn)與當(dāng)前貢獻(xiàn)、奮斗者與勞動(dòng)者分配比例

4.2獲取分享制取代授予制

4.3短、中、長(zhǎng)期結(jié)合的激勵(lì)體系

4.4物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并重

  5、阿米巴合伙人機(jī)制

      5.1 解析阿里巴巴、萬(wàn)科、小米、永輝、華為合伙人管理模式案例。

      5.2 股權(quán)與事業(yè)合伙人、全員與骨干、裂變式內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制

      5.3 合伙人模式動(dòng)力機(jī)制：文化/薪酬/分享激勵(lì)/人才職業(yè)規(guī)劃/晉升淘汰

      5.4 合伙人分紅：底線業(yè)績(jī)、平衡業(yè)績(jī)、沖刺業(yè)績(jī)

      5.5 合伙人六大基礎(chǔ)制度：進(jìn)入、利益、發(fā)展、獎(jiǎng)罰、考核、退出機(jī)制

?阿米巴實(shí)施步驟14——制作本企業(yè)的年度激勵(lì)方案


八、我的阿米巴畢業(yè)論文——優(yōu)秀阿米巴方案的發(fā)表

　   總結(jié)、答疑互動(dòng)

 

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