如何實現(xiàn)企業(yè)財務的成功轉(zhuǎn)型

《如何實現(xiàn)企業(yè)財務的成功轉(zhuǎn)型》
【課程背景】
目前中國企業(yè)中超過85%的財務職能，僅僅將重心放在了低增值的財務會計層次。
財務職能絕不僅限于基于對外的財務會計準則的會計核算、以及基于制度和預算的日
?？刂苹顒?，而應該把關注的重點轉(zhuǎn)向管理會計和戰(zhàn)略財務兩個更高的層次。
企業(yè)中的財務部門，應該從更高的站位和更廣闊的視野來審視自身，而不是把眼光局
限于記賬和控制。財務職能的主要活動涉及三個領域：會計/業(yè)務記錄；融資與監(jiān)督；決
策支持與控制。

財務管理的重要性被企業(yè)越來越多的認可，而作為企業(yè)的財務總監(jiān)更是站在股東與投資
者中間，幫助其制訂重要的戰(zhàn)略決策，實現(xiàn)企業(yè)在高速成長與穩(wěn)定增長中謀求經(jīng)營結(jié)果
的最大化。未來的財務部門，要承擔更重要的職責就必須不斷擴寬自己的眼界。突破傳
統(tǒng)財務管理，從企業(yè)戰(zhàn)略的高度看財務管理的問題；把握經(jīng)濟走勢與宏觀經(jīng)濟分析，運
用公司治理與財務運營等方面的知識，對企業(yè)的風險要進行有效的控制與防范；協(xié)助企
業(yè)管理者掌舵企業(yè)未來發(fā)展的方向；需大量接觸國內(nèi)外前沿性的財務管理知識與信息；
深入了解相關國際財務規(guī)則并借鑒國際企業(yè)（特別是世界500強與中國優(yōu)秀企業(yè)）的相關
經(jīng)驗。
財務職能轉(zhuǎn)型的方向：
??? 企業(yè)財務職能需要向以下這些領域需求自己新的“藍海”：
??? ·以客戶為中心，以服務為導向。
??? ·應對新技術的挑戰(zhàn)：IT技術、既成、作業(yè)流程技術、互聯(lián)網(wǎng)和電子商務等等。
??? ·由記賬職能轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲋德毮堋?br /> ??? ·財務人員角色的轉(zhuǎn)變：成為經(jīng)營顧問、業(yè)務分析師、財務技術專家
突破會計核算的局限，融入企業(yè)的業(yè)務運營和戰(zhàn)略管理。
??? ·引入非財務的績效衡量指標。
??? ·整合企業(yè)的績效管理系統(tǒng)。
? ??
以記賬和控制為主的傳統(tǒng)財務職能，依賴的是企業(yè)最高管理者的支持和各種規(guī)章制度，
運用的是權(quán)力影響力。

??轉(zhuǎn)型后的增值的財務職能，將運用自身的專業(yè)能力，幫助業(yè)務單元達成經(jīng)營目標（而
非取而代之），并在這個過程中，贏得企業(yè)管理者和業(yè)務單元對財務職能專業(yè)上的信賴
和尊重。
【學員對象】
企業(yè)財務總監(jiān)、總會計師、財務經(jīng)理及相關財務決策人員和專業(yè)人員
【課程大綱】
模塊一：實現(xiàn)轉(zhuǎn)型贏得尊重—打造成功的管理會計體系
1.挑戰(zhàn)與機遇：競爭環(huán)境的變化、存在的問題、危機就在眼前、危機與機遇并存。
2.轉(zhuǎn)型的必要性：轉(zhuǎn)型的遠景：宗旨、職責、藍圖、態(tài)度決定一切
3.管理會計體系：財務管理體系的成功要素、基于價值的管理、矩陣式財務管理模式、
財務會計/管理會計一體化核算。
4.控制與效率的平衡：優(yōu)化結(jié)算流程、簡化財務制度、資金集中管理。
5.優(yōu)化會計核算：管理和控制營運信息、財務信息與營運信息的集成、
如何設計財務核算方案、為企業(yè)信息化建設承擔起最終的責任。
6.決策支持和增值：要真正的經(jīng)營分析而不是業(yè)績報告、經(jīng)營分析：尋找財務業(yè)績背后
的業(yè)務動因、經(jīng)營分析和決策支持需要的復合型人才、業(yè)務分析師的成長途徑和專業(yè)水
準。
7.財務職能的管理：財務職能KPI指標、財務職能規(guī)劃的制訂、財務職能的組織架構(gòu)。
8.建設專業(yè)團隊：財務主管新的角色和定位、財務職能的知識管理、CRG崗位評估方法、
如何建立財務專業(yè)人才序列。

模塊二：改善財務業(yè)績的有效途徑—-財務分析和關鍵財務指標
1.透視財務報表：資產(chǎn)比負債更可怕、損益表的業(yè)務邏輯、現(xiàn)金流量所反映的企業(yè)經(jīng)營
狀態(tài)。
2.流動性與現(xiàn)金流：傳統(tǒng)的評價指標的缺陷、流動比率和速動比率、如何有效地管理現(xiàn)
金周期、財務靈活性評估、自由現(xiàn)金流量：企業(yè)價值評估的首選指標、案例分析：1996
，聯(lián)想崛起的奧秘。
3.獲利能力分析：毛利變動分析、費用的性質(zhì)與動因、SG&A費用率：企業(yè)管理和運營水
平的衡量標準、收入來源表：算清公司成長帳。
4.
提升業(yè)績的途徑：財務杠桿與資產(chǎn)利用率、投入資本報酬率的衡量、如何通過財務分析
發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值的成長空間。

模塊三：把錢花在刀刃上—-戰(zhàn)略性成本管理與控制
1.成本動因：案例分析—《尋找“利潤”殺手》、找到正確的成本動因：是作業(yè)活動而不是產(chǎn)
量、導致了成本耗費、作業(yè)動因與作業(yè)類型、生產(chǎn)復雜性和客戶復雜性對成本的影響、
傳統(tǒng)成本管理工具的缺陷。
2.作業(yè)成本分析：案例分析—《融資“困局”》、行業(yè)價值鏈與企業(yè)價值鏈、業(yè)務流程與作業(yè)
活動分析、成本透。成本習性：固定成本、變動成本、階梯性成本。變動成本成本動因
的基礎—消耗量、固定成。本成本動因的基礎—生產(chǎn)/負荷能力、剩余生產(chǎn)能力的核算。

3.
目標成本法：案例分析—《尼桑的目標成本系統(tǒng)》三種產(chǎn)品成本概念及其支持的不同的管理
目標、產(chǎn)品生命周期成本分析、成本加成法的步驟、目標成本法的定義和管理目標、目
標成本法的流程、
目標成本法是作業(yè)成本核算的邏輯延伸。
4.作業(yè)預算法：案例分析—《從作業(yè)活動開始思考》年度預算的死亡之路、傳統(tǒng)預算反映的
是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而不是創(chuàng)造價值的過程、成本管理不等于預算管理、作業(yè)成本數(shù)據(jù)
在預測中的運用、成本預測的復雜性、固定成本和變動成本的本質(zhì)、作業(yè)預算法的實施
。
5.客戶盈利性：案例分析—《兩個“相同”的客戶》面對節(jié)節(jié)下滑的業(yè)績，一家從事辦公用品
外包服務的公司基于作業(yè)成本核算的結(jié)果重新進行了客戶盈利性分析。在兩個“相同”的
客戶身上，他們將有什么樣的新發(fā)現(xiàn)？他們將面對怎樣的兩難選擇？他們下一步應該采
取什么樣的改進措施？客戶的隱性成本和隱性收益、基于服務的定價、價值命題：“販賣
”還是“價值推銷”、客戶盈利性的分析、客戶驅(qū)動的成本動因。
6.作業(yè)定價法：案例分析
—《與客戶雙贏》作為財富500強之一的醫(yī)療用品/器械分銷商，O&M身處一個微利、高風險
、競爭激烈的行業(yè)，承受著來自生產(chǎn)商和客戶日益強大的成本壓力。他們在投標中大膽
采用了作業(yè)定價法，試圖從客戶要求更多、成本不斷攀升、利潤日趨微薄的困境中突圍
。他們能夠成功嗎？他們?nèi)绾闻c客戶實現(xiàn)雙贏？他們扮演了一個什么樣的新角色，從而
給自己創(chuàng)造出一片“藍海”？作業(yè)定價法與成本加成法的效果比較、CostTrack（成本追蹤
模塊）功能描述、分銷商的新角色：服務轉(zhuǎn)型、定價決策。
7.精益思維：價值鏈分析案例分析
—《重組價值鏈》作為在市場上占據(jù)支配地位的Levis，投資報酬率已經(jīng)高達38.6%，我們找
不出股東們還有什么理由不滿意。然而即使股東滿意，這一切就足夠了嗎？答案將在完
成這個案例之后揭曉。價值鏈成本分析步驟、價值鏈分析的運用、對提升收益問題的理
解。
案例分析——《宏基：6,000人的奇跡》：即使在金融海嘯肆虐的2008年，宏基依然在全球市
場、尤其是美國市場取得了驚人的逆勢

模塊四：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動——戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行
1.戰(zhàn)略管理概述：戰(zhàn)略管理：創(chuàng)造競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略管理的定義、戰(zhàn)略管理的關鍵因素、
戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行、戰(zhàn)略失敗的原因、戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙、將企業(yè)的使命轉(zhuǎn)化為行動、實現(xiàn)
從戰(zhàn)略到行動的完整循環(huán)。
2.平衡計分卡：平衡計分卡概述、平衡計分卡的起源以及實施效果、戰(zhàn)略是一組因果關
系的假設、平衡計分卡的框架、財務維度、傳統(tǒng)財務指標的局限性、關注創(chuàng)造長期價值
的關鍵因素、企業(yè)的財務戰(zhàn)略、企業(yè)的財務戰(zhàn)略、提升企業(yè)價值的關鍵途徑、不同產(chǎn)品
生命周期的財務目標、客戶維度、客戶價值的基本模型、差異化競爭戰(zhàn)略：流程卓越、
產(chǎn)品領先、客戶、親密、不同客戶價值方案的客戶目標、戰(zhàn)略指紋：對競爭優(yōu)勢環(huán)節(jié)的
選擇、內(nèi)部流程維度、行業(yè)價值鏈。
3.
從戰(zhàn)略到預算：傳統(tǒng)預算管理的困境、傳統(tǒng)預算管理存在的弊端、以預算為中心的管理
體系的缺陷、超預算管理模式、戰(zhàn)略可視化、構(gòu)建戰(zhàn)略地圖、清晰描述價值創(chuàng)造的過程
、戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃、預算的銜接。
4.
從戰(zhàn)略到績效：績效評價的重要性、傳統(tǒng)績效管理失敗的原因、平衡計分卡：綜合評價
企業(yè)績效、組織一體化、使組織統(tǒng)一于戰(zhàn)略、職能部門：成為共享服務單元、將戰(zhàn)略融
入員工的日常工作、戰(zhàn)略溝通、團隊/個人目標與戰(zhàn)略的統(tǒng)一、與戰(zhàn)略掛鉤的薪酬體系、
管理階層的職責。
模塊五：跨國公司財務之道經(jīng)典案例
1、經(jīng)典案例分析：誰打敗了摩托羅拉
2、經(jīng)典案例分析：IBM的財務之道
3、經(jīng)典案例分析：后奧運時代-阿迪達斯的存貨危機
4、經(jīng)典案例分析：福田康明斯的全面預算系統(tǒng)解析

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