《新形勢下傳統(tǒng)制造業(yè)人力資源管理創(chuàng)新》



《新形勢下傳統(tǒng)制造業(yè)人力資源管理創(chuàng)新》

講師 高思祿



工業(yè)4.0、互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代到來，中國經(jīng)濟(jì)增速放緩，給企業(yè)經(jīng)營管理帶來全新顛覆式
的改變。企業(yè)商業(yè)模式、組織架構(gòu)、人力資源管理管理模式、員工關(guān)系等都必須在臺(tái)風(fēng)
口上做相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。本就被社會(huì)褒貶不一的人力資源管理如何進(jìn)行創(chuàng)新與突破，特別是
傳統(tǒng)制造行業(yè)的人力資源管理如何創(chuàng)新，因傳統(tǒng)行業(yè)的勞動(dòng)密集性、人員素質(zhì)良莠不齊
、怎樣才能順應(yīng)新形式的人力資源管理創(chuàng)新趨勢？人力資源管理者如何才能進(jìn)入企業(yè)經(jīng)
營管理核心決策圈，贏得更多話語權(quán)？






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實(shí)操性強(qiáng)：以企業(yè)的激勵(lì)實(shí)際案例教學(xué)，所有案例均出自老師的實(shí)際咨詢工作之中
。
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專業(yè)性強(qiáng)：本課程主要針對(duì)的是需要實(shí)施激勵(lì)的負(fù)責(zé)人員，通過學(xué)習(xí)提升學(xué)員的管
理視野和專業(yè)能力的創(chuàng)新。
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系統(tǒng)性強(qiáng)：本課程依據(jù)業(yè)管理的需要從目標(biāo)分解、人力資源系統(tǒng)建設(shè)、財(cái)務(wù)管理、
運(yùn)營管理等角度全面系統(tǒng)講述激勵(lì)構(gòu)建，使激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)能夠真正生根于公司管理
之中。
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針對(duì)性強(qiáng)：學(xué)習(xí)過程中，現(xiàn)場分析、解讀學(xué)員企業(yè)中的問題、激勵(lì)方案，并引導(dǎo)學(xué)
員設(shè)計(jì)可行性解決方案。
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服務(wù)性強(qiáng)：實(shí)際操作過程中碰到疑難問題可以與指導(dǎo)老師保持交流，解決您在落地
過程中后顧之憂。






1、通過本課程學(xué)習(xí)，學(xué)員能夠系統(tǒng)理解人力資源各大模塊的創(chuàng)新思維與技術(shù)方法，掌握
并熟練應(yīng)用多種激勵(lì)方式為本公司設(shè)計(jì)體系方案；
2、老師問答實(shí)戰(zhàn)，現(xiàn)場為學(xué)員解決企業(yè)人力資源管理過程中的困惑；
3、員工安于現(xiàn)狀、成長缺乏動(dòng)力，工作過程中不愿意學(xué)習(xí)，甚至抗拒培訓(xùn)，缺乏主動(dòng)上
進(jìn)的意識(shí)，如何讓員工有積極向上的動(dòng)力；
4、員工個(gè)性越來越強(qiáng)，行為越來越短視，一言不合就離職走人，導(dǎo)致人才流失居高不下
，優(yōu)秀的人才留不住，外部的人才進(jìn)不來，企業(yè)人才荒。如何才能夠留住和吸引人才；

5、薪酬問題在很多企業(yè)已經(jīng)變成了員工關(guān)系的重大困擾，每當(dāng)發(fā)工資，發(fā)績效工資，發(fā)
年終獎(jiǎng)，會(huì)暴露出來很多的矛盾和沖突，到底應(yīng)該如何設(shè)計(jì)薪酬；
6、年輕的新生力量更是說不得、罵不得、管不得，工作的訴求也不再以物質(zhì)為首要目標(biāo)
，追求個(gè)性與感覺。建立怎樣的企業(yè)文化，才能夠讓員工支持和認(rèn)同；
7、如何去化解企業(yè)經(jīng)營管理過程中的這些問題?很顯然傳統(tǒng)的人力資源管理方式已經(jīng)無
法做到，于是人力資源管理創(chuàng)新勢在必行；
8、人力資源管理由“管”到“幫助”的思維轉(zhuǎn)變，將為我們順利解決人力資源管理頭疼的問
題提供可能。傳統(tǒng)管理思維里面更多的是在強(qiáng)調(diào)人力資源對(duì)企業(yè)的價(jià)值，因此這種以企
業(yè)價(jià)值為中心的思想，在管理的過程中忽略了人的價(jià)值規(guī)劃。
9、轉(zhuǎn)換視野與角度，逐步建立起新思維模式的人力資源管理。
10、以互聯(lián)網(wǎng)思維，重構(gòu)人力資源平臺(tái)，推動(dòng)人力資源變革與創(chuàng)新，突破無數(shù)種可能性
。






第一部分：人力資源管理的煩惱
1、傳統(tǒng)人力資源管理方式；
時(shí)代變了，經(jīng)濟(jì)環(huán)境變了，勞資關(guān)系也變了，而我們很多企業(yè)的人資源管理還是沿
用歷史上的“老習(xí)慣”，以前很“靈”的招術(shù)現(xiàn)在招招不“靈”!
2、人力資源管理困境；
招人難，企業(yè)用人過程中無選擇的機(jī)會(huì)，很多公司已經(jīng)慘到有人來就不錯(cuò)的狀況。

育人難，年齡較大的員工已經(jīng)安于現(xiàn)狀了，沒有上進(jìn)的動(dòng)力，也缺乏學(xué)習(xí)上進(jìn)的基
礎(chǔ)。更悲催的是現(xiàn)在年輕的80、90后由于沒有生計(jì)的壓力，也多數(shù)不學(xué)習(xí)，不努力，不
進(jìn)取。
留人難，就業(yè)機(jī)會(huì)多，社會(huì)浮燥，忠誠度低，流動(dòng)性大，企業(yè)用人不穩(wěn)定，人員重
置成本高。
管人難……


第二部分：人力資源管理的創(chuàng)新
1、人力資源管理思維的創(chuàng)新：
人力資源管理的是以企業(yè)為中心，強(qiáng)調(diào)的企業(yè)利益。反向思維是以人的價(jià)值為中心
，由強(qiáng)調(diào)企業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)換成強(qiáng)調(diào)人才的價(jià)值。
2、人力資源管理技術(shù)的創(chuàng)新：
（1）公司年度目標(biāo)規(guī)劃，總體上對(duì)未來價(jià)值的規(guī)劃，這是人才未來價(jià)值增長的前提
；
（2）組織架構(gòu)規(guī)劃，目的支撐企業(yè)目標(biāo)達(dá)成的組織的同時(shí)讓員工崗位清晰；
（3）崗位晉升通道設(shè)計(jì)，給員工希望與未來，員工通過崗位晉升的方式實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)
值的增長，通過激勵(lì)機(jī)制的技術(shù)創(chuàng)新，用未來來激勵(lì)員工；
（4）文化培訓(xùn)系統(tǒng)建設(shè)創(chuàng)新；目的是幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃并且支持員工成長
，當(dāng)員工有了清晰的晉升通道時(shí)，公司要建設(shè)員工晉升的培訓(xùn)體系；幫助員工達(dá)到晉升
的能力。
（5）短、中、長期激勵(lì)機(jī)制系統(tǒng)；不同層級(jí)崗位機(jī)制不同樣，不同階段的機(jī)制有差
異，越往上走激勵(lì)的力度和方式會(huì)越有吸引力，目的是通過機(jī)制引導(dǎo)的方式來吸引員工
個(gè)人成長：
短期：薪酬、福利
中期：年終獎(jiǎng)、分紅；
長期：合伙人計(jì)劃、股權(quán)激勵(lì)。


第三部分：人力資源創(chuàng)新落地設(shè)計(jì)
1、組織架構(gòu)的建設(shè)：
（1）目標(biāo)規(guī)劃是前提，如何去做目標(biāo)的設(shè)計(jì)與分解；
（2）根據(jù)工作目標(biāo)需要設(shè)置組織；
（3）根據(jù)組織需要進(jìn)行人員規(guī)劃；
（4）根據(jù)團(tuán)隊(duì)情況進(jìn)行分工。
2、員工成長、價(jià)值系統(tǒng)建設(shè)：
（1）崗位職級(jí)規(guī)劃；
（2）崗位說明書；
（3）員工晉升通道設(shè)計(jì)；
（4）員工成長計(jì)劃，職業(yè)生涯規(guī)劃。
3、文化培訓(xùn)系統(tǒng)建設(shè)：
（1）企業(yè)文化的打造，樹立積極向上的標(biāo)桿，清晰公司提倡什么、鼓勵(lì)什么；
（2）晉升目標(biāo)與能力現(xiàn)狀分析，規(guī)劃晉升培訓(xùn)內(nèi)容；
（3）個(gè)性化成長需求下的培訓(xùn)、訓(xùn)練模式；
（4）師帶徒文化的建立。
3、薪酬體系優(yōu)化：
（1）薪酬總量設(shè)計(jì)（固定成本和變動(dòng)成本的核算模式）；
（2）薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化（結(jié)構(gòu)是薪酬激勵(lì)導(dǎo)向的關(guān)鍵）；
年薪=月薪+年底獎(jiǎng)勵(lì)（分紅）
月薪=基本工資+崗位工資（津貼）+績效工資（提成）
高管薪酬一頁紙的設(shè)計(jì)。
固定比例提成法；
階段梯式計(jì)提法、超額業(yè)績計(jì)提法；
業(yè)務(wù)流程分段計(jì)提法；
單品差異導(dǎo)向計(jì)提法；
階段式活動(dòng)型計(jì)提法。
（3）薪酬體系優(yōu)化后的落地過渡技巧：
雙軌制過渡法；
試點(diǎn)制過渡法；
階段制過渡法。


第四部分：股權(quán)激勵(lì)系統(tǒng)建設(shè)
1、激勵(lì)平臺(tái)搭建員工變老板的模式
（1）全面布局、系統(tǒng)管控的思維模式；
（2）虛擬股與實(shí)股激勵(lì)平臺(tái)的差異；
（3）大平臺(tái)、小老板模式；
2、股權(quán)激勵(lì)方式：
（1）干股分紅激勵(lì)法；
（2）分虧損的股權(quán)激勵(lì)法；
（3）分成本的股權(quán)激勵(lì)法；
（4）期權(quán)激勵(lì)法；
（5）“小老板”合作計(jì)劃
培養(yǎng)有潛力成為小老板的經(jīng)營思維
“小老板”的成長之路
“小老板”合作計(jì)劃的模式
與“小老板”的相處之道







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課程背景


課程特色


課程收益


課程大綱

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