《華為人力資源管理最優(yōu)實踐》

華為人力資源管理最優(yōu)實踐
主講老師： 傅飛強
【課程背景】
一個完全意義上的民營企業(yè)，能夠在 33 年的時間里快速成長為全球通信行業(yè)的領導者。 華為的成功為中國企業(yè)不再依賴低勞動力成本優(yōu)勢而是憑借技術創(chuàng)新與人才驅動成為具有 全球競爭力的企業(yè)樹立了榜樣， 改變了中國企業(yè)在世界的形象。 華為的管理思想和華為成功 的人力資源管理最優(yōu)實踐無疑對中國企業(yè)乃至世界企業(yè)的成長和發(fā)展具有標桿價值，但很少
有人能說的清楚華為到底是怎么就發(fā)展起來的。
企業(yè)存續(xù)的核心命題是創(chuàng)造績效，實現可持續(xù)發(fā)展， 而企業(yè)績效增長的核心驅動因素還 在于人本身。 現實中很多企業(yè)面臨的管理困境是： 企業(yè)擁有了優(yōu)秀的人才，但并沒有創(chuàng)造優(yōu) 秀的績效。 人力資源很重要， 但更重要的是如何用機制與制度創(chuàng)新去持續(xù)激活人才價值， 使 企業(yè)成為一個持續(xù)創(chuàng)造高績效的組織。 華為的成功， 不是偶然的， 華為的成功是 “知識分子 +軍人能量”聚合的成功， 是以知識型員工為主體的特別能擔當、特別能戰(zhàn)斗的華為人的成 功，是始終充滿激情和斗志的任正非及其領導團隊的成功。
在華為的最優(yōu)人力資源管理實踐中， 我們可以一起去思考：
華為是如何成為一個持續(xù)創(chuàng)造高績效的公司的（高目標、高壓力、高績效、高回報） ？
華為如何讓十幾萬秀才（知識型員工）變成驍勇善戰(zhàn)的戰(zhàn)士？
華為做大以后如何使得知識型員工個人不膨脹、不拉山頭？ 干部隊伍不腐敗、不惰怠，
始終保持持續(xù)艱苦奮斗的精神？
華為如何讓知識型員工認為自己的貢獻是得到了客觀公正的回報的 ？
任正非是如何打造一個不依賴企業(yè)家的偉大組織？
以上這些問題不僅僅華為會遇到，任何一個企業(yè)在成長發(fā)展的過程中必然要去經歷 和面對。 本課程從組織與人力資源管理的視角，系統介紹和還原華為的最優(yōu)人力資源管 理實踐，講述華為的八條人力資源管理制勝經驗。
企業(yè)界對華為的管理實踐多有關注， 學習華為，我們不提倡照搬照抄， 因為很多企 業(yè)都有自己的組織基因、 企業(yè)文化和發(fā)展歷史。 學標桿、找差距， 論語有云：“取乎其 上，得乎其中； 取乎其中，得乎其下；取乎其下， 則無所得矣”， 我們相信華為的人力 資源管理經驗對任何一個組織都會有啟發(fā)價值和應用之地。
本課程的主講教師傅飛強老師，從碩士和博士研究生期間就師從我國人力資源管理 咨詢和培訓領域的開拓者、中國人民大學彭劍鋒教授。 彭劍鋒教授是《華為基本法》專 家組組長、任正非的管理顧問， 傅飛強老師得以有機會近距離觀察和了解華為，并持續(xù) 跟蹤、研究華為過去 20 多年的發(fā)展歷程， 是新生代的華為研究專家和行業(yè)權威。
【課程收益】
? 了解華為的發(fā)展歷程， 華為的人力資源管理實踐如何助力華為的戰(zhàn)略落地和經營達成，
華為是如何成為一個持續(xù)創(chuàng)造高績效的組織 （高壓力、高績效、高回報）？
? 從華為的組織變革、人力資本管理、價值鏈管理、奮斗者的評價、全面薪酬激勵、職業(yè)
人力資源管理實踐如何互相融通。
? 系統學習和掌握華為人力資源管理的 5 個模型和 6 個工具表單， 從華為的人力資源致
勝經驗中獲得標桿啟示， 指導企業(yè)人力資源管理系統的優(yōu)化和變革。
? 系統了解任正非的管理思想、 灰度領導力、企業(yè)家的人格魅力。
【課程特色】
? 持續(xù) 20 年的華為跟蹤研究， 將復雜的華為管理體系還原成通俗易懂的管理經驗和管理 理念；
? 大量鮮活的華為一手案例，還原華為真實的管理實踐；
? 課程既有理論高度， 又有實踐質感；
? 課程視角源于人力資源管理，又高于人力資源管理， 突破組織的成長瓶頸；
? 該課程在多家央企大學的處級干部班、后備干部班、人力資源干部班已經安排超過 30
期，返課率高。
【課程對象】
人力資源總監(jiān)、人力資源經理、企業(yè)中高層管理者等。
【課程時間】1 天（6 小時／天）
【課程大綱】
【 導入】： 華 為 是誰 ？華 為 的 與 眾 不 同 與 全 球 競 爭 力
1. 華為 從 100 億 — 8000 億的進 階之 路
“我們不想成為世界第一， 但我們不得不走在世界第一的路上”。華為成功地邁出了由“活 下去”到“走出去”， 再到“走上去”的驚險一跳， 依靠獨特的國際化戰(zhàn)略， 改變行業(yè)競 爭格局，讓競爭對手由“輕視”華為到“平視”華為，最后到“重視”華為。
華為的 創(chuàng)立 誕生
華為的成長路徑
華為的研發(fā)創(chuàng)新
華為的品牌價值
華為管理系統的職業(yè)化、流程化與國際化
【 經驗 1】：華 為承認和 重視 人 力 資 本 的價值，與 知識 分 子共創(chuàng)、
共享
1. 人力 資本 優(yōu)先 投 資與 掠奪 性人 才發(fā) 展 戰(zhàn)略
2、人力 資本 參與 企 業(yè)利 潤分 享， 獲取 持 續(xù)發(fā) 展動 力
核心思考點： 華為的人才招聘策略、華為的股權激勵結構、華為的人力資源哲學— 《華 為基本法》提出：人力資本的增長優(yōu)于財務資本的增長。
【 經驗 2】： 持續(xù)奮 斗機制 的創(chuàng)新（從企業(yè) 家個 人 到 團 隊 智慧）
與 不 斷 鏟 除 組 織 的 三 大 毒 瘤 （山 頭 主 義 、 腐 敗 風 險 、 惰 怠 思 想 ）
1. 治理 結構 ： 輪 值 董事 長機制
核心思考點： 從“輪值 COO-輪值 CEO-輪值董事長“的機制變遷
2. 高層 干部 廉潔 自 律機 制： 利出 一孔 、 力出 一孔
工具： “EMT”團隊自律宣言書
管理案例： 華為各區(qū)的代表處權力很大， 很容易有各種灰色收入。如何保證既讓干 部干活，還要讓干部不犯、少犯錯誤？
3. 自我 批判 的文 化： 從 泥坑 里爬 出來 的 人才 是圣 人
模型： 華為自我批判模型（自我批判的形式、自我批判的渠道、自我批判的應用）
【 經驗 3】： 華 為 的 干 部管理體 系： 路線確定 之后 ， 干 部 是決 定 因 素
1. 華為干 部的 基本 標準： 績 效 、 能 力 、 價 值 觀 、 品 德
2. 華為 干部 的 18 條惰 怠行 為
3. 華為 干部 的使 用 和選 拔原 則： 三 優(yōu) 先 、 三 鼓 勵 。
4. 華為 干部 的角 色 定位 ： 砍 掉 高 層 的 手 腳 、 中 層 的 屁 股 、 基 層 的 腦 袋
5. 華為 干部 如何 做 到“ 能上 能下 ”
任期制
末位淘汰制
6. 華為 干部 團隊 的 跨文 化管 理
案例： 華為國際化進程中的跨文化管理挑戰(zhàn)和應對
【 經驗 4】： 華 為 的 人 力 資源價值鏈管理 系統： 全 力創(chuàng)造價
值 、科學評價價值 、 合理分配價值
1. 華為 創(chuàng)造 價值 體 系
2. 華為 的價 值評 價 體系
任職資格評價
職位價值評價
勞動態(tài)度評價
績效評價
3.華為的 價值 分配
按勞分配
按資分配
模型： 華為價值鏈管理模型
表單： 華為勞動態(tài)度評價表
【 經驗 5】： 以奮 斗者 為本 的 “ 三 高 ”機制（高壓 力 、 高績
效 、 高回報）
1. 華為 “以 奮斗 者 為本 ”的 核心 價值 觀
華為的奮斗者與勞動者
華為奮斗者機制的內涵： 好人不吃虧、壞人不得志，貢獻者定當得到 合理回報。
案例： 華為奮斗者故事敘述
表單： 《華為奮斗者協議》
2、華為 的“ 高壓 力 ”機 制
華為的危機文化壓力
華為的內部人才競爭壓力： 讓基層有饑餓感 、 讓中層有危機感 、 讓高 層有使命感
3、華為 的“ 高 績效 ”機 制
華為的組織績效： 戰(zhàn)略績效解碼 體系
華為的個人績效： PBC 績效承諾體系
華為的績效考核導向
華為的績效結果應用
工具： 戰(zhàn)略解碼體系、 PBC 績效承諾體系
4、華為 的“ 高 回報”機制
華為的薪酬定位
華為的薪酬結構
華為的薪酬水平
華為的特殊獎勵項目
模型： TUP 中長期激勵模型
案例： 組織半年度完成全年目標，應該如何進行激勵安排？
【 經驗 6】： 建 立基于 能 力 發(fā)展 的任職 資格體 系 ，推進 員工
的職業(yè)化進程 ，打開職業(yè)通道
華為任 職資 格體 系 的由 來： 從秘 書崗 位 、銷 售崗 位、 技術 崗
2. 華為 的任 職資 格 管理 體系
職業(yè)發(fā)展通道
任職資格標準
資格等級認證
3. 華為 的人 才金 字 塔
核心思考點： 如何讓員工把事情一次性做好， 而不是將事情一做再做。
【 經驗 7】： 華 為 的組 織 運行機制： 給 知識 分 子注入 了 軍 人
的靈魂與血性
1. 班長 的戰(zhàn) 爭： 讓 聽得 見炮 聲的 人來 呼 喚炮 火
2. 華為 的組 織變 革 ： 后 端標 準化 、專 業(yè) 化， 前端 個性 化、 綜 合化
前端：華為鐵三角模式 .
后端：平臺化組織
3. 華為 組織 變革 與 管理 進步 的三 部曲 ： 先僵 化、 后優(yōu) 化、 再 固化
核心思考點： 如何讓組織變得更輕、更快、更靈活；小企業(yè)要做大、大企業(yè)要做小。
【 經驗 8】： 華 為 的灰度管理：感性和理性 、 科 學和 藝術
1. 任正 非的 灰度 領 導力
核心思考點： 毛式的價值觀傳遞，華盛頓式的制度構建，日本明治維新式的國際主
義和民族主義， 愛因斯坦式的科學精神。
2. 用人 不求 全責 備 ， 不 追求 完美
3. 員工 激勵 要到 位 ， 但 不能 過度 激勵
4. 員工 淘汰 要掌 握 原則 ， 但 也要 有情 操 作
5. 高壓 反腐 與治 病 救人

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