《項目績效管理實務(wù)培訓(xùn)》

項目績效管理實務(wù)培訓(xùn)
沒有考核，就等于沒有管理～
在項目管理越來越得到國內(nèi)外企業(yè)的重視和應(yīng)用的今天，如何成功地對項目進(jìn)行績效
考核和管理，已成為企業(yè)推進(jìn)項目管理并持續(xù)改進(jìn)優(yōu)化項目管理方法的重要保證～傳統(tǒng)
的基于人力資源模型的考核是否完全適合項目，項目績效管理如何與人力資源做結(jié)合，
矩陣式和項目制如何在績效考核中進(jìn)行體現(xiàn)？
您的企業(yè)目前是否因為缺乏一套行之有效的項目考核體系，無法客觀評價項目目標(biāo)績
效，或項目過程績效，或項目成員績效，而導(dǎo)致項目成員積極性大受影響,您的企業(yè)正在
使用的項目績效考核是為了淘汰人員，還是為了淘汰員工行為中與公司目標(biāo)相沖突的部
分，還是為了發(fā)放獎金，還是為了使項目績效考核成為管理導(dǎo)向指揮棒,您的企業(yè)是否為
項目績效考核與公司組織考核、員工考核如何結(jié)合，其結(jié)果如何應(yīng)用而倍感困惑,
授課老師：敖老師

課程大綱
1、 項目績效管理的地位和作用
1.1 項目績效考核與管理的狀況
1.2 什么是項目績效
1.3 項目績效考核與績效過程管理
1.4 項目績效考核的三個階段
1.5 項目績效管理的目的
1.6 如何做好項目績效管理
1.7 項目績效管理體系架構(gòu)
1.8 項目績效管理與人力資源績效管理
2、基于項目的績效考核體系設(shè)計
思考：傳統(tǒng)績效、現(xiàn)代績效與項目績效考核的區(qū)別
2.1 項目績效目標(biāo)設(shè)計方法
2.1.1 項目績效體系如何與公司目標(biāo)、部門目標(biāo)結(jié)合
2.1.1.1 外部標(biāo)桿法，內(nèi)部導(dǎo)向法，平衡記分法，“TQCM”法
2.1.2 公司層面項目績效目標(biāo)和KPI設(shè)計
2.1.3 職能部門與PMO對項目考核的KPI
2.1.4 項目考核與項目經(jīng)理考核KPI
2.1.5 項目成員的考核KPI
2.1.6 IT類項目KPI
2.1.7 研發(fā)類項目KPI
2.1.8 工程類項目KPI
2.2項目績效考核KPI權(quán)重設(shè)計
2.2.1 何為關(guān)鍵項目績效指標(biāo)
2.2.2 項目成員KPI設(shè)定步驟
2.2.3 項目績效KPI設(shè)計的三大原則
2.2.4 成功項目績效的KPI指標(biāo)數(shù)量與權(quán)重設(shè)計
2.3 項目績效考核方法設(shè)計
小故事：不同績效設(shè)計導(dǎo)致的績效結(jié)果差異
2.3.1 項目績效考核的“量化”神話
2.3.2 如何把握考核的“量化”程度
2.3.3 無法“量化”時如何考核
2.3.4 可“量化”與可“衡量”
2.3.5 關(guān)鍵行為描述的分級量化與行為舉證考核方法
2.3.6 項目管理初級階段的有無考核法
2.3.7 研發(fā)項目的文獻(xiàn)考核法
2.3.8 項目化組織的內(nèi)部結(jié)算考核法
2.4 項目績效考核的區(qū)間設(shè)計
2.4.1 項目績效考核的區(qū)間與“活力曲線”
2.4.2 個人項目績效與部門績效如何結(jié)合
2.4.3 個人項目績效與項目績效的融合
2.5 項目績效考核的組織與周期設(shè)計
2.5.1 項目績效考核的組織設(shè)計
2.5.2 公司領(lǐng)導(dǎo)在項目績效考核與管理中的作用
2.5.3 人力資源部在項目績效考核與管理中的職責(zé)定位
2.5.4 各職能部門管理者在項目績效考核與管理中的角色與職責(zé)
2.5.5 PMO(項目管理辦公室)在項目績效考核與管理中的實施主體
2.5.6 PM(項目經(jīng)理)如何對項目成員進(jìn)行績效考核
2.5.7 項目成員在績效中的部門與項目之間的考核關(guān)系
2.5.8 項目績效考核的周期與頻率設(shè)計
2.5.9
人力資源考核中的年、半年、季度、月與項目的結(jié)果、階段、里程碑、自然月的考核區(qū)
別
2.6項目績效管理的流程設(shè)計---PDCA閉環(huán)圈
3、項目績效考核與管理體案例研討
案例一:項目績效考核的依據(jù)與基礎(chǔ)
案例二:項目定性目標(biāo)設(shè)定的不解之謎。
案例分析:企業(yè)項目目標(biāo)到部門項目目標(biāo);從部 門項目目標(biāo)到個
人績效目標(biāo);項目結(jié)果目標(biāo)分解;項目階段目標(biāo)分解;項目里程碑目標(biāo)分解。
案例三:“量化”的神話與誤區(qū)。目標(biāo)權(quán)重給多少才合適,可量化與可衡量的鐘擺效應(yīng)。

4、項目績效輔導(dǎo)與績效溝通
4.1 項目績效輔導(dǎo)與溝通的四步曲
4.2 項目績效輔導(dǎo)與改進(jìn)的基本方法
案例:低績效項目成員的輔導(dǎo)
4.3 項目績效考核的八大誤區(qū)
4.4 項目管理不同成熟階段的考核方法與績效輔導(dǎo)
4.5 單項目與多項目的考核方式與績效輔導(dǎo)
4.6 項目考核如何與職能部門關(guān)聯(lián)
案例:貓捉老鼠——項目經(jīng)理與部門經(jīng)理
案例討論:如何減小考核中人為因素的負(fù)面影響,
5、項目績效考核結(jié)果的應(yīng)用和反饋
5.1 項目績效考核與激勵分配的關(guān)系
案例:項目績效獎勵的設(shè)計
案例:項目激勵的及時性
5.2 項目績效結(jié)果應(yīng)用的前提條件
5.3 項目績效結(jié)果應(yīng)用的形式與方法
5.4 項目績效結(jié)果面談的九個基本步驟
5.5 項目績效面談的六個要點
案例:項目績效面談應(yīng)該關(guān)注哪三類人, 案例:項目績效面談中的表揚與批評
案例:項目績效面談中爭執(zhí)的處理
6、項目績效管理過程
6.1 項目績效管理過程模型
6.2 項目績效管理的全過程演練
案例:A公司的項目績效考核與管理全過程
6.3 項目績效管理全景應(yīng)用案例
6.3.1 項目后評估內(nèi)容與評估流程
6.3.2 項目后評估權(quán)重設(shè)置與評估方法
6.3.3 項目后評估的獎金杠桿與發(fā)放核算方式
6.3.4 某項目型公司項目后評估體系介紹
6.3.5 項目團(tuán)隊的績效測評
6.3.6 有效實施項目績效考核與管理

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