MTP——管理者綜合管理技能訓練（2-5天）

【MTP】管理者綜合管理技能提升
主講：潘鵬

課程背景：

管理強，則企業(yè)興。所以，企業(yè)務(wù)必要強化管理者的能力和素質(zhì)。通常情況下，企業(yè)的
管理者，一是“空降”而來，二是“內(nèi)拔”起來，而多數(shù)又以后者為主。內(nèi)部提拔起來的管
理者，他們過去是業(yè)務(wù)員、工程師，或者是某一方面的業(yè)務(wù)骨干，但是他們沒有做過管
理，現(xiàn)在企業(yè)卻要按照管理者的標準來考核他們，從某種意義上說，這是不合適的。因
為他是一名優(yōu)秀的工程師或業(yè)務(wù)骨干，不代表他就天生是一名優(yōu)秀的管理者，要使他成
為一名優(yōu)秀的管理者，企業(yè)首先應(yīng)該教導他是什么角色，他要管理什么，如何管理等，
然后再考核他、獎罰他。這才是企業(yè)應(yīng)該采取的正確做法。正是基于這樣的理念，老師
開發(fā)了這一實用性很強的課程。

課程收益：
1、實戰(zhàn)性：老師來自企業(yè)管理第一線，有多年管理和研究、咨詢、培訓經(jīng)驗。
2、實效性：多個成功企業(yè)真實而有用的案例在課堂上與學員分享，給學員啟示。
3、實用性：多種企業(yè)管理的方法和工具傳授給學員，幫助學員提升綜合管理能力。
4、實惠性：課程帶給企業(yè)和學員的價值，遠超企業(yè)投入的培訓費用，物超所值。

課程形式：
1、案例研討、視頻分析，以大量實際案例分析進行“仿真式”學習；
2、頭腦風暴，以學習小組的形式進行“工作坊”式分享；
3、情境模擬，與學員角色扮演，現(xiàn)場進行“演練場”式互動；
4、心得分享，以“分享墻”形式隨時記錄心得收獲。


課程時間：12小時—36小時



課程大綱：


|主 講 內(nèi) 容 |演 練 場 | 工具 / 方法 |
|一、破冰： | | |
|一只獅子率領(lǐng)的一群綿羊，可以打敗 | | |
|一只綿羊率領(lǐng)的一群獅子?！?拿破侖 | | |
| | | |
|1、拿破侖在強調(diào)什么？ | | |
|2、管理者的水平?jīng)Q定團隊績效的整體|【情景模擬】： | |
|水平 |下屬犯錯你如何處理 |“邁爾決策”模型 |
|3、新形式下的管理現(xiàn)狀 |下屬犯錯可以發(fā)脾氣 | |
|管理者抓工作的結(jié)合點 |嗎 |情商的五個方面 |
|1、大是大非講原則，小事小節(jié)講風格| | |
|2、管理之中講服務(wù)，服務(wù)之中講管理| |原則性/靈活性 |
|3、工作之中講理智，工作之余講情趣|【視頻賞析】： | |
|4、執(zhí)行政策講堅決，具體操作講策略|《戰(zhàn)馬》： |4.“手段—目的”論 |
|組織中不同層次對管理者的能力要求 |管理無情，領(lǐng)導有愛 | |
|1、技術(shù)能力 | | |
|2、人際能力 | | |
|3、決策能力 |【角色扮演】： | |
|管理者的四能儲備 |1.事務(wù)輕重緩急的排 | |
|1、智能—— |序 | |
|2、情感能—— |2..進行科學有效的決| |
|3、關(guān)系能—— |策 | |
|4、體能—— | | |
|管理者要具備“五匠”素質(zhì) | | |
|1、“鐵匠”的身板—— | | |
|2、“木匠”的尺度—— | | |
|3、“瓦匠”的慧眼—— | | |
|4、“篾匠”的巧手—— | | |
|5、“縫紉匠”的精神—— | | |


|主 講 內(nèi) 容 |演 練 場 |工具 / 方法 |
| 一、誰是激流中的“關(guān)鍵人” | | |
|1、你是“舵手”，還是“領(lǐng)航員”？ |【情景模擬】： | |
|2、領(lǐng)導者發(fā)揮的是“組織優(yōu)勢” |身處迷霧之中 | |
|3、卓越的團隊共葆“初心” | | |
|讓“初心”成為組織的“共同信仰” | |1.系統(tǒng)思考的思維|
|農(nóng)民起義為什么不會成功？ |【視頻賞析】： |模型 |
|“初心”的意義和基本闡釋 |1.馬丁路德金的“我有| |
|( 闡明“我們是誰？” |一個夢想” |2.初心落地的四個|
|( 闡明“我們干什么？” |2.馬云在漢諾威的演 |根本性問題 |
|( 闡明“我們?nèi)ツ膬?？? |講 | |
|組織哲學的“三大基石” |3.北車副總裁余衛(wèi)平 |3.宣貫“初心”的“ |
|( 核心價值觀——信念共識 |在哈佛的演講《高鐵改|四步裝備技術(shù)” |
|( 共同使命——命運共識 |變生活》 | |
|( 共同愿景——事業(yè)共識 | | |
|4、給組織注入信念，讓團隊放眼未來| |4.以身作則的“六 |
|三、用“初心”鼓舞人心 | |大行動指南” |
|1、人們希望從領(lǐng)導者身上看到什么？|【視頻賞析】： | |
|2、用信念劃破思想的“迷霧” |1、中國綠年會上馬云| |
|3、共葆初心的四個“基本問題” |與王健林的“撕逼大戰(zhàn)| |
|4、宣貫“初心”的“四步裝備技術(shù)” |” | |
|( 回顧過去 | | |
|( 厘清使命 |《馬云和他的少年阿里| |
|( 暢想未來 |》： | |
|( 激發(fā)想象 |馬云憑什么撐過了難 | |
|四、共葆“初心”的四個根本性問題 |關(guān) | |
|五、“初心”指導組織的“六大行動指南| | |
|” | | |
|( 日程表證明你的注意力 |3、《馬云和他的少年 | |
|( 放大“關(guān)鍵事件” |阿里》： | |
|( 制造故事就是制造影響 |彭蕾和蔣芳的感悟 | |
|( 明智選擇你的呈現(xiàn)形式 | | |
|( 有針對地測評和提問 |【演練場】： | |
|( 獎勵就是對組織的示范 |激勵人心的示范演練 | |
| | | |


|主 講 內(nèi) 容 |演 練 場 |工具 / 方法 |
|一、團隊的發(fā)展與管理 | | |
|1、可預(yù)知的團隊發(fā)展階段 | |貝 |
|( 初始階段 | |爾 |
|( 風暴階段 | |賓 |
|( 標準階段 |【現(xiàn)場測試】： |團 |
|( 表現(xiàn)階段 |貝爾賓團隊職業(yè)能力 |隊 |
|2、強化團隊管理的階段性轉(zhuǎn)變 |測試 |角 |
|3、團隊不同階段管理者的主要任務(wù) | |色 |
|二、如何科學組建團隊 |【案例分析】： |測 |
|1、什么是科學組建團隊 |為什么最優(yōu)秀的人組 |試 |
|2、成功不是選擇最好而是最合適 |合起來，業(yè)績卻不優(yōu) |表 |
|3、團隊成員的角色認知 |秀？ | |
|4、團隊成員中不同角色的作用 | | |
|5、團隊成員崗位匹配的誤區(qū) | | |
|6、組建起完美的高績效團隊 | | |
|( 行政者—— | | |
|( 協(xié)調(diào)者—— |【分組討論】： | |
|( 推進者—— |唐太宗的《帝范》與 | |
|( 創(chuàng)新者—— |管理的“木匠理論” | |
|( 信息者—— |對團隊建設(shè)的啟示？ | |
|( 監(jiān)督者—— | | |
|( 凝聚者—— | | |
|( 完美者—— | | |
|三、沒有完美的個人，只有完美的團 | | |
|隊 | | |
|1、你在團隊中的價值 | | |
|2、團隊成就了成員互補 | | |
|3、完美團隊在于動態(tài)平衡 | | |


|主 講 內(nèi) 容 |演 練 場 |工具 / 方法 |
|厘清“當責不讓”的真義 | | |
|1、當責，站在管理最前沿 |【視頻分析】： | |
|2、何謂“當責不讓” |1.《贏在中國》： |1.“責任分散”理論|
|3、管理者如何“當責不讓” |袁岳的現(xiàn)場問題 | |
|二、管理者必須和員工澄清的道理 |2.《康熙王朝》： | |
|1、任勞任怨 ≠ 當責 |周培公是如何拿下平 |2.“1:99”技術(shù) |
|2、態(tài)度良好 ≠ 當責 |涼城的？ | |
|3、履行職責 ≠ 當責 |3.《 喜劇之王》： | |
|4、完成任務(wù) ≠ 當責 |“跑龍?zhí)住币惨斬? |3.“登門檻”效應(yīng) |
|5、勇于負責 ≠ 當責 |《亮劍》： | |
|三、放棄“指責”才能“當責” |蒼云嶺之戰(zhàn)的對比 | |
|1、團隊最要不得“指責” | |4.“行為的一致性”|
|2、“指責”的三大危害： | |理論應(yīng)用 |
|3、化“指責”為“當責”的方法 | | |
|四、責任在我，問題止我 | | |
|1、缺乏責任，就不會發(fā)現(xiàn)問題 |【分組討論】： |5.臺階式思考法 |
|2、你是組織的左右手還是左右腦？ |為什么會出現(xiàn)三個和 | |
|3、常會見到懈怠責任的五個借口 |尚沒水喝的情況？管 | |
|4、是迎難而上還是知難而退？ |理中如何避免出現(xiàn)這 |6.“團隊工具箱”法|
|5、自身價值VS 貢獻價值 |種情況？ | |
|五、組織中各層面的當責本質(zhì) | | |
|1、高層當責——決策：定原則 | |7.“接力棒”法 |
|2、中層當責——運營：保效能 | | |
|3、基層當責——操作：講效率 | | |
|六、讓團隊中人人當責 |【情境模擬】： |8.責商思維“放大 |
|1、群體性失責現(xiàn)象 |老人跌倒在地無人扶 |器” |
|2、團隊責任意識下降的三大主因 |起，你會幫助嗎？如 | |
|( 情境的復雜性 |果是你跌倒，你有辦 | |
|( 從眾心理 |法讓人來扶助你嗎？ | |
|( 責任的不明確 | | |
|七、對癥破解“責任分散” | | |
|1、鎖定“一對一”責任 | | |
|2、管理者率先垂范 | | |
|3、打造“利益共同體” | | |


|主 講 內(nèi) 容 |演 練 場 |工具 / 方法 |
|一、決定成敗的90%是執(zhí)行！ | | |
|1、執(zhí)行到底是什么？ |【互動游戲】： | |
|2、面對執(zhí)行的四種心態(tài) |前方打仗，后方支援 | |
|3、解除“不值得”定律 | | |
|二、執(zhí)行就是非?！八募右弧? |【視頻賞析】： | |
|1、沒有假設(shè) | |“小小成功”法 |
|2、沒有理由 |1.世界激勵大師約翰 | |
|3、沒有條件 |庫提斯 | |
|4、沒有不可能 |2.“生命斗士”尼克胡 |“責商”4+1理論 |
|5、一個堅定的信念 |哲 | |
|三、執(zhí)行的“三段論”原則 |3.張瑞敏談“沒有不可| |
|1、執(zhí)行前——決心第一，成敗第二 |能” | |
|2、執(zhí)行中——速度第一，完美第二 | |鄧小平“貓論” |
|3、執(zhí)行后——結(jié)果第一，理由第二 | | |
|四、執(zhí)行流程與受害者循環(huán) | | |
|1、直面問題 VS 漠視問題 |【分組討論】： | |
|2、擔當問題 VS 不關(guān)我事 |檢查食堂是任務(wù)還是 | |
|3、解決問題 VS 不知所措 |結(jié)果？ |4.RACI銳西法則 |
|4、著手成事 VS 推諉指責 | | |
|五、高效執(zhí)行必須結(jié)果導向 |2.生活例子區(qū)分任務(wù) | |
|1、結(jié)果是什么 |和結(jié)果 | |
|2、做任務(wù)和做結(jié)果的區(qū)別 | | |
|3、如何去做結(jié)果 | | |
|( 目標導向 |3.胡適的《差不多先生| |
|( 精心準備 |》 | |
|( 執(zhí)著行動 | | |
|六、保證結(jié)果定的三大要素 | | |
|1、責任下移，自我管理 | | |
|2、我不相信，節(jié)點控制 | | |
|3、結(jié)果導向，是我受益 | | |


|主 講 內(nèi) 容 |演 練 場 |工具 / 方法 |
|一、管理者的成長路徑圖 | | |
|1、管理者的“熔爐” |【案例分析】： | |
|2、目前你的管理水平現(xiàn)狀？ |王主管的管理問題出 | |
|3、管理者需要具備的素質(zhì) |在哪里？ | |
|4、下屬信任的管理者類型 | | |
|二、管理者的行為與風格 |【視頻分析】： | |
|1、管理者的基本行為模式 |1.《亮劍》： |情 |
|工作行為與關(guān)系行為 |楚云飛可以這樣管理 |境 |
|2、管理者的四種管理風格 |下屬嗎？ |管 |
|S1告知式解析 |2.《亮劍》： |理 |
|S2教練式解析 |李云龍平安戰(zhàn)役后是 |技 |
|S3參與式解析 |如何授權(quán)的 |術(shù) |
|S4授權(quán)式解析 |3.《卡特教練》： |詳 |
|3、管理必須“因人而異” |如何讓隊員絕地反擊 |解 |
|4、管理風格沒有好壞只有恰當 |4.《卡特教練》： | |
|5、管理手法強調(diào)豐富性 |當隊員對你失去信任 | |
|三、管理者如何正確識別下屬 |之后 | |
|1、管理者應(yīng)如何界定下屬？ | | |
|2、團隊如何才能取得有效的成功？ | | |
|3、管理者與下屬的動態(tài)關(guān)系 | | |
|4、下屬工作狀態(tài)的定義與分類 |【案例分析】： | |
|5、正確評判下屬的能力 |某銀行小車班的煩惱 | |
|( 知識（學過沒有？） | | |
|( 經(jīng)驗（做過沒有？） |【視頻分析】： | |
|( 技能（練的如何？） |《角斗士》： | |
|6、正確評判下屬的意愿 |科學的管理過程 | |
|( 動機（想做嗎？） | | |
|( 信心（能做嗎？） | | |
|( 承諾（將會做嗎？） |【情景互動】： | |
|四、差異化的管理藝術(shù) |我們的管理，到底錯 | |
|1、管理風格如何與下屬對應(yīng)圖譜 |在哪里？ | |
|2、情境管理的三步流程 | | |
|3、成為管理中真正的核心 | | |


|主 講 內(nèi) 容 |演 練 場 |工具 / 方法 |
|一、權(quán)力和影響力的認知 | | |
|1、權(quán)力等于你可能的影響力 | | |
|2、管理者為什么會有權(quán) | | |
|3、下屬為什么追隨你 |【視頻分析】： | |
|( 個人權(quán)力 |1. 《亮劍》： |影 |
|( 職位權(quán)力 |趙剛憑什么征服了李 |響 |
|4、個人權(quán)力與職位權(quán)力的關(guān)系 |云龍？ |力 |
|5、權(quán)力不在于多少在于運用 |2.《贏在中國》： |法 |
|6、權(quán)力如何變?yōu)橛绊懥? |何新浩為什么不能動 |則 |
|影響力的原則與建立 |用職位權(quán)力？ |詳 |
|1、影響力的基礎(chǔ) |3.《亮劍》： |解 |
|( 對特定群體的歸屬心理 |張大彪為什么跟李云 | |
|( 對杰出人物的崇拜心理 |龍干了？ | |
|( 對行為表率的模仿心理 |4.《 黑洞》： | |
|( 對領(lǐng)導權(quán)威的服從心理 |局長如何調(diào)整劉振漢 | |
|2、影響力的類型 | | |
|3、立威造勢的七個秘訣 | | |
|管理中的七大影響力類型 | | |
|第一類：專業(yè)影響力解析 | | |
|第二類：信息影響力解析 |【分組討論】： | |
|第三類：指示影響力解析 |1.我們什么時候不能 | |
|第四類：職權(quán)影響力解析 |動用職權(quán)？ | |
|第五類：獎勵影響力解析 |2.我們在團隊中應(yīng)如 | |
|第六類：關(guān)系影響力解析 |何建立自己的影響力 | |
|第七類：強制影響力解析 |？ | |
|四、影響力與管理的準確匹配 | | |
|1、影響力與管理的關(guān)系 | | |
|2、影響力與下屬的匹配 | | |
|3、影響力的兩個層級 | | |
|4、沒有影響力就沒有有效管理 | | |


|主 講 內(nèi) 容 |演 練 場 |工具 / 方法 |
|管理者的激勵適用場域 | | |
|R1 —— 激勵 |【情境模擬】： |情境解決7策略 |
|R2 —— 激勵 |你會變換激勵手法嗎 | |
|R3 —— 感召 |？ |馬斯洛需求理論 |
|R4 —— 授權(quán) | | |
|二、激勵的方法與要點 | |雙因素理論 |
|1、激勵的分類與理論流派 |【視頻賞析】： | |
|2、激勵的注意事項 |1.《甘地傳》 |4.SMART原則 |
|3、需求 VS 動機 |圣雄甘地的感召力 | |
|4、馬斯洛五層次需求理論的運用 |2.《不可征服》 | |
|5、赫茲伯格雙因素激勵要素的運用 |曼德拉的信念 | |
|6、目標激勵法 |3.《勇敢的心》： | |
|7、行為塑造與強化訓練 |激勵的最高表現(xiàn)形式 |斯金納強化理論 |
|8、以成就需求激勵員工 | | |
|9、公平理論的認知與運用 | |弗魯姆期望理論 |
|10 激勵的要點是公平 | | |
|11、激勵團隊的八種方式 | |公平理論 |
|三、獲得感召的八大行為 |【現(xiàn)場測試】： | |
|1、堅持原則，一心為大家 |情境策略測試 |8.成就理論 |
|2、成為業(yè)務(wù)的“領(lǐng)頭羊” | | |
|3、言必行，行必果 |雙因素測試 | |
|4、準確地預(yù)見未來 | | |
|5、積極向上，充滿熱情 |成就動機測試 | |
|6、堅持，并感染到下屬 | | |
|7、表現(xiàn)出真誠與親和力 |公平測試 | |
|8、關(guān)心下屬 | | |
|四、科學授權(quán)的方法與要點 |5.感召力測試 | |
|1、正確認知授權(quán) | | |
|2、授權(quán)的六大原則 | | |
|3、什么事情需要授權(quán) | | |
|4、應(yīng)該先授權(quán)那一類的工作 | | |
|5、哪些事情不可以授權(quán) | | |
|6、授權(quán)的注意事項 | | |


|主 講 內(nèi) 容 |演 練 場 |工具 / 方法 |
|一、管理者高效溝通的應(yīng)知理念 | | |
|1、我們?yōu)槭裁础昂眯臎]好報？” | | |
|2、高效溝通的兩個基本要素 | | |
|3、中國人溝通的特點 |【視頻分析】： | |
|4、管理者溝通不良的四大弊病 | | |
|二、管理者高效溝通技巧 |1.《 在云端》： |1、約哈里之窗 |
|1、、面對疑難問題的破解方法 |不同方式產(chǎn)生的不同 | |
|2、工作溝通中的“鐵律” |效果 | |
|3、高效溝通的“五字秘訣” | |2、五步脫困法 |
|4、管理者如何說的讓人接受？ |2.《 贏在中國》： | |
|三、管理者高效溝通技巧 |角色錯位引發(fā)的現(xiàn)象 | |
|（一）下對上的溝通原則 | |3、先跟后帶法 |
|1、下對上的八大策略 |3.《贏在中國》： | |
|2、降低職位差距的障礙 |王利芬化解矛盾沖突 | |
|3、和上司溝通時的15個建議 | |4、托馬斯—基爾曼|
|（二）上對下的溝通原則 | |沖突解決模型 |
|1、下對上的八大策略 | | |
|2、如何與下屬溝通示意圖 | |5、“墊子”技術(shù) |
|3、上對下溝通中要注意“猴子” |【案例分析】： | |
|（三）平對平的溝通原則 |馬凱與劉青的數(shù)據(jù)之 | |
|1、“部門墻“的產(chǎn)生 |爭 |6、“剝洋蔥”技術(shù) |
|優(yōu)秀部門主管的“真功夫” | | |
|3、平對平的八大策略 | | |
|四、跨部門溝通的原則與技巧 | | |
|1、跨部門溝通中的四大要素 |【分組游戲】： | |
|2、不同的情況下需采用的處理方式 |雙贏紅黑牌 | |
|3、鮮為人知的“三層對話結(jié)構(gòu)” | | |
|4、跨部門溝通的“四大注意事項” | | |


|主 講 內(nèi) 容 |演 練 場 |工具 / 方法 |
|一、揭秘時間管理的本質(zhì)意義 | | |
|1、時間與我們的關(guān)系 | | |
|2、忙人的告白 |【分組游戲】： |第 |
|3、時間管理的核心是事件管理 |1.撕紙與反思 |五 |
|第五代時間管理法則 |2.人生的四季 |代 |
|1、第一象限：緊急而且重要 | |時 |
|2、第二象限：重要而不緊急 |【情景模擬】： |間 |
|3、第三象限：緊急而不重要 |1.下周你最重要的5件|管 |
|4、第四象限：既不緊急又不重要 |事 |理 |
|5、應(yīng)把時間放在哪個象限，為什么？|2.人生最重要的5件事|法 |
|三、牢記“要事第一” | |詳 |
|1、拖延不是不勤懇，而是不分輕重緩|【角色扮演】： |解 |
|急 |你的電話鈴聲響了…… | |
|2、判斷要事的參照標準 | | |
|3、第二象限工具與自我管理 |【演練場】： | |
|4、如何做到要事第一 |雙輪矩陣鎖定要事 | |
|5、日程表的四項關(guān)鍵步驟 | | |
|四、“要事第一”的評判標準 | | |
|1、怎么界定何為要事？ | | |
|2、如果做算是第一？ | | |


|主 講 內(nèi) 容 |演 練 場 |工具 / 方法 |
|理解教練技術(shù)的價值與意義 | | |
|1、SEA——為什么教練的方式如此重要 | | |
|2、教練技術(shù)的原理 |【分析討論】： | |
|3、教練地圖 |你的目標實現(xiàn)了嗎？ | |
|4、管理者擔當教練的T+C模式 | | |
|5、教練技術(shù)的工具介紹 |2.我們?yōu)槭裁措x夢想 | |
|二、教練技術(shù)演練場 |越來越遠？ | |
|1、有賦能的溝通這樣的 | |行 |
|2、讓績效飛起來的一對翅膀 |【現(xiàn)場練習】： |動 |
|( 開放式問題 |黃金問題是怎么提出 |教 |
|( 封閉式問題 |來的 |練 |
|3、打開水龍頭：開放式問題的魔力 | |技 |
|4、有力的主導：封閉式問題的運用 |能量層次矩陣的應(yīng)用 |術(shù) |
|5、 看清楚自己的能量線 | |詳 |
|三、為績效賦能的“三支利箭” |3.思維沖突的解決 |解 |
|1、探尋事實的傾聽技術(shù) | | |
|( 聽聲：事實or 觀點 |【情景模擬】： | |
|( 聽音：情緒 N' 感受 |事實還是觀點？ | |
|( 聽心：需求 N' 意圖 | | |
|2、有力執(zhí)行的發(fā)問技術(shù) |如何解決難題？ | |
|( 關(guān)注所向，力量所在 | | |
|( 有力發(fā)問的三大領(lǐng)域 |如何反饋績效？ | |
|( 能量層次矩陣 | | |
|3、績效跟進的反饋技術(shù) | | |
|( 積極性反饋技術(shù) | | |
|( 發(fā)展性反饋技術(shù) | | |
|4、三套技術(shù)的融會貫通 | | |


|主 講 內(nèi) 容 |演 練 場 |工具 / 方法 |
|一、理解管理體系的價值 | | |
|1、深度認知事件的層次 |【分組討論】： | |
|體系—心智—行為—事件 |“毛刺事件”中的問題 | |
|2、人與管理體系的互動關(guān)系 |？ | |
|3、管理體系可以讓普通人成就卓越 | | |
|4、體系 = 要素 + 聯(lián)系 + 結(jié)構(gòu) |【頭腦風暴】： |彼得圣吉“五項修 |
|要素 —— 與體系互為依存 |石墨和金剛石都是碳 |煉”之系統(tǒng)思考法 |
|聯(lián)系 —— 產(chǎn)生1+1>2 |的同素異構(gòu)體，說明 | |
|結(jié)構(gòu) —— 決定功能和結(jié)果 |了什么？ | |
|5、抓住管理體系中的“支點”要素 | | |
|二、打造科學的管理體系 | | |
|（一）打造管理體系之一—— 榜樣 | | |
|1、員工的好和壞都是學來的 |【案例分析】： | |
|2、管理中的“貼標簽效應(yīng)” | |2.體系建設(shè)理論 |
|3、榜樣的設(shè)置法制 |1.七人分粥的體系問 | |
|（二）打造管理體系之二—— 制度 |題 | |
|1、導致管理不利的三大機制現(xiàn)象 | | |
|2、解決制度影響管理的三大問題 |2.英國“囚犯船”的問 |3.“超市獎勵”理論|
|3、制度是幫助管理而不是限制管理 |題與解決 | |
|（三）打造管理體系之三—— 監(jiān)督 | | |
|1、解決缺少監(jiān)督而影響管理的問題 |3.“米格25”效應(yīng) | |
|2、YCYA閉環(huán)監(jiān)督法則 | | |
|3、檢查的3+3平臺 |4.象棋殘局的啟示 |4.文化落地“四化”|
|（四）打造管理體系之四—— 獎懲 | |技法 |
|1、制度有力+監(jiān)督有力+獎罰有力=管 | | |
|理有力 |【對標借鑒】： | |
|2、如何科學進行獎懲 |海爾、蒙牛等優(yōu)秀企 | |
|3、讓員工在“獎勵超市”自由選擇 |業(yè)的文化落地方略 | |
|（五）深度打造管理體系之五—— 文化| | |
|1、管理從改變信念和行為開始 | | |
|2、四招落地管理文化 | | |
|顯化于物 — 氛圍營造目視明 |【視頻分析】： | |
|內(nèi)化于心 — 理念傳播有實招 |1.《贏在中國》： | |
|外化于行 — 言行一致落實好 |面對違逆隊長的現(xiàn)象 | |
|固化于習 — 習慣養(yǎng)成最重要 |，你如何解決？ | |
|3、影響管理文化的三大因素 |2.《皇家衛(wèi)隊》： | |
|面子文化—— |如果你是衛(wèi)士長，面 | |
|熟人文化—— |對衛(wèi)兵的行徑，你會 | |
|中庸文化—— |如何處理？ | |
|（六）管理者的終極任務(wù) | | |

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第一講 管理者的角色認知與定位 （略講1h，精講2h）

第二講 共葆初心聚組織合力 （略講：2h，精講4h）

第三講 合理構(gòu)建高績效團隊 （標準講授1.5h）

第四講 塑造團隊的“當責不讓” （略講2h，精講3h）

第五講 激發(fā)團隊的高效執(zhí)行 （略講1h，精講2h）

第六講 因人而異的科學管理 （略講3h，精講5h）

第七講 管理者的影響力修煉 （略講1h，精講3h）

第八講 管理者的激勵與授權(quán) （略講1h，精講2h）

第九講 管理者的高效溝通技巧 （略講2h，精講3h）

第十講 高效時間管理 （標準講授1.5h）

第十一講 賦能組織的教練技術(shù) （略講2h，精講4h）



第十二講 構(gòu)建完善的管理體系 （略講1h，精講3h）

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