當(dāng)責(zé)不讓（2天）

當(dāng)責(zé)不讓——激活組織的責(zé)任力
主講：潘鵬

課程背景：

什么是當(dāng)責(zé)？當(dāng)責(zé)和負(fù)責(zé)有什么區(qū)別？當(dāng)責(zé)能為企業(yè)帶來什么？我們?nèi)绾渭ぐl(fā)組織全員
的責(zé)任意識？一系列的問題桎梏了企業(yè)前進(jìn)的腳步，讓組織在推諉紛爭、趨利避害的“職
場游戲”中變得舉步維艱、裹足不前；讓企業(yè)行到山窮處，卻未見云起時(shí)。
當(dāng)責(zé)是企業(yè)發(fā)展的基石，是企業(yè)靈魂的衛(wèi)士。其實(shí)許多企業(yè)的裹足未前和企業(yè)巨人轟
然崩塌與管理者不懂、不愿、不能當(dāng)責(zé)有關(guān)。而管理者當(dāng)責(zé)的缺失，又與企業(yè)經(jīng)營者未
能洞悉當(dāng)責(zé)根本有關(guān)。一個缺乏當(dāng)責(zé)的人是不可靠的人，一個缺乏當(dāng)責(zé)的組織是注定失
敗的組織!一個人能夠當(dāng)責(zé)，才能有激情、有忠誠、有奉獻(xiàn)，才有成就一切事業(yè)的可能！
浮躁的社會，浮躁的職場，管理者對工作的迷茫與痛苦——到底出了什么問題?如何解決這
個頑疾？本課程將給您一一解答。

課程時(shí)間：
9小時(shí)

適合對象：
帶隊(duì)伍的管理者

課程形式：
1. 案例研討，以大量實(shí)際案例分析進(jìn)行“仿真式”學(xué)習(xí)；
2. 頭腦風(fēng)暴，以學(xué)習(xí)小組的形式進(jìn)行“工作坊”式分享；
3. 情境模擬，與學(xué)員角色扮演，現(xiàn)場進(jìn)行“演練場”式互動；
4. 心得分享，以“分享墻”形式隨時(shí)記錄心得收獲。

課程承諾：
1、實(shí)戰(zhàn)性：老師在管理實(shí)踐和教練培訓(xùn)上各有十年經(jīng)驗(yàn)，絕不空講道理。
2、實(shí)效性：多個成功企業(yè)真實(shí)而有效的案例分享，給學(xué)員借鑒啟示。
3、實(shí)用性：多種企業(yè)管理的方法和工具傳授給學(xué)員，幫助學(xué)員提升綜合素質(zhì)。




課程大綱：


|主 講 內(nèi) 容 |演 練 場 |工具 / 方法 |
|導(dǎo)入：激流中誰是“關(guān)鍵人”？ | | |
|厘清“當(dāng)責(zé)不讓”的真義 | | |
|1、當(dāng)責(zé)，站在管理的最前沿 |【案例分享】： | |
|2、何謂“當(dāng)責(zé)不讓” |誰是聰明的“傻子” | |
|3、責(zé)任者面對問題時(shí)最大的障礙 | | |
|二、“負(fù)責(zé)”與“當(dāng)責(zé)”的五大區(qū)別 | | |
|1、執(zhí)行責(zé)任 VS 成果責(zé)任 | | |
|2、承諾是獨(dú)自的 VS 承諾是公眾的 |【視頻分析】： |RACI銳西法則 |
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|3、是一種態(tài)度 VS 是一種精神 |1.《贏在中國》： | |
|4、正確地做事 VS 做正確的事 |袁岳的現(xiàn)場問題 | |
|5、所有人都具備 VS 最終者所具備 | |2.馬太效應(yīng) |
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|三、重新審視責(zé)任的內(nèi)涵 |2.《康熙王朝》： | |
|1、當(dāng)責(zé)就是“4+1” |周培公是如何拿下平 | |
|2、當(dāng)責(zé)流程與受害者循環(huán) |涼城的？ |“責(zé)商”4+1理論 |
|3、管理者必須和員工澄清的道理 | | |
|( 任勞任怨 ≠ 當(dāng)責(zé) | | |
|( 態(tài)度良好 ≠ 當(dāng)責(zé) | | |
|( 履行職責(zé) ≠ 當(dāng)責(zé) | |4. 1:99技術(shù)運(yùn)用 |
|( 完成任務(wù) ≠ 當(dāng)責(zé) |【案例分析】： | |
|( 勇于負(fù)責(zé) ≠ 當(dāng)責(zé) |諸葛亮為什么斬馬謖 | |
|4、交出結(jié)果才是當(dāng)責(zé)的證明 |？ | |
|四、放棄“指責(zé)”才能“當(dāng)責(zé)” | |5. 影響力法則 |
|1、團(tuán)隊(duì)最要不得“指責(zé)” | | |
|2、“指責(zé)”的三大危害： | | |
|( 是你造成了問題 | | |
|( 我這樣對你是應(yīng)該的 |【角色扮演】： | |
|( 你要為后果負(fù)責(zé) | | |
|3、化“指責(zé)”為“當(dāng)責(zé)”的方法 |1:99技術(shù)演練 | |
| | | |
|( 我們一起來做“1:99” | | |
|( 關(guān)注的不是問題本身，而是解決 | | |


|主 講 內(nèi) 容 |演 練 場 |工具 / 方法 |
|一、管理者是當(dāng)責(zé)理念的布道者 | | |
|1、責(zé)任 = 角色 | | |
|2、“本位主義”的障礙 | | |
|3、“全局思考”與“責(zé)任定位” |【視頻分析】： | |
|4、當(dāng)責(zé)重在考察能力與動機(jī) | |1. 臺階式思考法 |
|5、人人手里都有一塊“問題拼圖” |1.《 喜劇之王》： | |
|6、認(rèn)清組織中的“責(zé)任網(wǎng)” |“跑龍?zhí)住迸c角色認(rèn)知 | |
|7、當(dāng)責(zé)決定了你在組織中的價(jià)值 | |2.“團(tuán)隊(duì)工具箱”法|
|二、組織中各層面的當(dāng)責(zé)本質(zhì) | | |
|1、高層當(dāng)責(zé)——決策：做正確的事 |2.《亮劍》：蒼云嶺之 | |
|2、中層當(dāng)責(zé)——運(yùn)營：正確地做事 |戰(zhàn)的對比 |3.“接力棒”法 |
|3、基層當(dāng)責(zé)——操作：把事做正確 | | |
|責(zé)任在我，問題止我 | | |
|1、缺乏責(zé)任，就不會發(fā)現(xiàn)問題 |【情境模擬】： |4.責(zé)商思維“放大 |
|2、你是組織的左右手還是左右腦？ | |器” |
|3、常會見到懈怠責(zé)任的五個借口 |組織理念如何上下貫 | |
|4、是迎難而上還是知難而退？ |通 | |
|5、蓋洛普發(fā)展路徑圖 | | |
|( Q12測試 | | |
|( 加入公司，離開經(jīng)理 | | |
|( 敬業(yè)員工成長路徑圖 | | |
|四、當(dāng)責(zé)的兩個層面 |【角色扮演】： | |
|1、一流的管理塑造員工一流的責(zé)任 | | |
|心 |你是責(zé)任心還是責(zé)任 | |
|( 讓組織中所有成員達(dá)成責(zé)任共識 |感？ | |
|( 行動，還是行動 | | |
|2、有責(zé)任感才有最終結(jié)果 | | |
|( 也談和尚撞鐘 |【案例分享】： | |
|( 格局決定你看到的問題 | | |
|3、青藏鐵路的啟示 |1.青藏鐵路的護(hù)路員 | |
|4、崗位操守凸顯責(zé)任精神 |2.中建八局的劉全海 | |
|5、團(tuán)隊(duì)中不當(dāng)責(zé)的問題所在 | | |


|主 講 內(nèi) 容 |演 練 場 |工具 / 方法 |
|一、群體性失責(zé)現(xiàn)象 | | |
|1、兩個引發(fā)理論紛爭的真實(shí)案例 | | |
|( 紐約克尤公園格洛維斯兇殺案 |【情境模擬】： | |
|( 阿登屋療養(yǎng)院試驗(yàn) |老人跌倒在地?zé)o人扶 | |
|2、“三個和尚”與“旁觀者效應(yīng)” |起，你會幫助嗎？如 | |
|3、透視“責(zé)任分散”現(xiàn)象 |果是你跌倒，你有辦 | |
|二、團(tuán)隊(duì)責(zé)任意識下降的三大主因 |法讓人來扶助你嗎？ | |
|1、情境的復(fù)雜性 | | |
|2、從眾心理 | |1.“責(zé)任分散”理論 |
|3、責(zé)任的不明確 |【案例分析】： | |
|三、對癥破解“責(zé)任分散” | | |
|1、鎖定“一對一”責(zé)任 |1.紐約克尤公園格洛 |2.猴子管理法 |
|2、管理者率先垂范 |維斯兇殺案 | |
|3、打造“利益共同體” | | |
|四、破解團(tuán)隊(duì)失責(zé)的“怪圈” |2.阿登屋療養(yǎng)院試驗(yàn) |3.“門檻”效應(yīng) |
|1、角色意識決定了員工的行為 | | |
|2、善于發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中“潛在的責(zé)任者” |3.小悅悅事件 | |
|3、交響樂團(tuán)的啟示 | |4.“行為的一致性” |
|4、團(tuán)隊(duì)當(dāng)責(zé)的標(biāo)志 | |理論應(yīng)用 |
|五、管理者要管好責(zé)任這只“猴子” |【討論互動】： | |
|1、責(zé)任是只亂跳的猴子 |1.“三個和尚”的現(xiàn)象 | |
|2、猴子有什么特點(diǎn)? |2.責(zé)任應(yīng)該屬于誰？ |5.“超市”獎勵法 |
|3、管理者謹(jǐn)防拋猴四式 | | |
|4、猴子管理法的“三大要素” | | |
|—— 鎖定職責(zé) |【角色扮演】： | |
|—— 學(xué)會授權(quán) |如何破解團(tuán)隊(duì)中責(zé)任 | |
|—— 追蹤考核 |分散？ | |
|六、管理者面對工作的“當(dāng)責(zé)觀” | | |
|( 負(fù)責(zé)人 = 負(fù)責(zé)任 | | |
|( 抓工作的四大結(jié)合點(diǎn) | | |
|( 評估當(dāng)責(zé)者的成熟度 | | |


|主 講 內(nèi) 容 |演 練 場 |工具 / 方法 |
|一、理解體系的重要價(jià)值和作用 | | |
|1、事件的層次 | | |
|( 體系—心智—行為—事件 |【案例分析】： | |
|2、人在體系中的互動關(guān)系 | | |
|3、體系的分解剖析 |1.七人分粥的體系問 | |
|( 無為而治是體系建設(shè)的結(jié)果 |題 |1.彼得圣吉“五項(xiàng)修 |
|(體系讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績| |煉”之系統(tǒng)思考法 |
|4、體系 = 要素 + 聯(lián)系 + 結(jié)構(gòu) |2.英國“囚犯船”的問 | |
|( 要素 —— 與體系互為依存 |題與解決 | |
|( 聯(lián)系 —— 產(chǎn)生1+1>2 | |2.體系建設(shè)理論 |
|( 結(jié)構(gòu) —— 決定功能和結(jié)果 |3.“米格25”效應(yīng) | |
|5、抓住責(zé)任體系中的“支點(diǎn)” | | |
|二、打造基業(yè)常青的當(dāng)責(zé)體系 |4.“毛刺事件”刺出的 |3.“手段—目的”論 |
|（一）打造當(dāng)責(zé)體系之一—— 榜樣 |體系思考 | |
|1、好和壞都是學(xué)來的 | | |
|2、榜樣的“貼標(biāo)簽效應(yīng)” |5.石墨和金剛石都是 |4.文化落地“四化”技|
|3、榜樣設(shè)置的法制 |碳分子的同素異構(gòu)體 |法 |
|（二）打造當(dāng)責(zé)體系之二—— 制度 |，說明了什么？ | |
|1、導(dǎo)致責(zé)任力降低的三大機(jī)制現(xiàn)象| | |
|2、解決制度影響責(zé)任力的三大問題|6.雁陣的啟示 | |
|3、制度是幫助而不是限制工作 | | |
|（三）打造當(dāng)責(zé)體系之三—— 監(jiān)督 | | |
|1、解決缺少監(jiān)督而影響責(zé)任的問題| | |
|2、為什么相信下屬又要檢查下屬？| | |
|3、監(jiān)督檢查平臺的3+3 |【視頻分析】： | |
|（四）打造當(dāng)責(zé)體系之四—— 獎懲 | | |
|1、制度+監(jiān)督+獎罰=責(zé)任有力 |1.《贏在中國》： | |
|2、如何科學(xué)進(jìn)行獎懲 |面對違逆隊(duì)長的現(xiàn)象 | |
|3、讓員工在“獎勵超市”自由選擇 |，你如何解決？ | |
|（五）打造當(dāng)責(zé)體系之五—— 文化 | | |
|1、責(zé)任力從改變信念和行為開始 | | |
|2、四招落地責(zé)任文化 |2.《皇家衛(wèi)隊(duì)》： | |
|( 顯化于物 — 氛圍營造目視明 |如果你是衛(wèi)士長，面 | |
|( 內(nèi)化于心 — 理念傳播有實(shí)招 |對衛(wèi)兵的行徑，你會 | |
|( 外化于行 — 言行一致落實(shí)好 |如何處理？ | |
|( 固化于習(xí) — 習(xí)慣養(yǎng)成最重要 | | |
|3、影響責(zé)任文化的三大因素 | | |
|( 面子文化—— | | |
|( 熟人文化—— | | |
|( 中庸文化—— | | |
|管理者的終極責(zé)任理念 |【案例分析】： | |
|1、激發(fā)當(dāng)責(zé)的“蝴蝶效應(yīng)” |海爾、蒙牛等優(yōu)秀企 | |
|2、登上“責(zé)任階梯” |業(yè)的文化落地方略 | |
|3、讓“當(dāng)責(zé)”激活一池春水 | | |
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| |【情景互動】： | |
| |當(dāng)責(zé)的管理者到底要 | |
| |怎么做？ | |



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第一講 當(dāng)責(zé)不讓 —— 構(gòu)建團(tuán)隊(duì)發(fā)展的新高度 （第1天）

第二講 人人當(dāng)責(zé) —— 深化責(zé)任的內(nèi)涵 （第1天）

第三講 團(tuán)隊(duì)當(dāng)責(zé) —— 匯聚責(zé)任的力量 （第1天）

第四講 組織當(dāng)責(zé) —— 打造責(zé)任的體系 （第2天）

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