研發(fā)項目管理務(wù)實課綱（廣州廣汽本田）

《研發(fā)管理系列課程》
研發(fā)項目管理務(wù)實
主講：李鳳山 博士
【課程背景】
“核心技術(shù)靠化緣是要不來的，只有自力更生”，把科技創(chuàng)新擺在國家發(fā)展全局的核心位置，這對各級研發(fā)管理工作者無疑是針強(qiáng)心劑！實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，根本的動力來自深化我們的研發(fā)管理體系改革，在這個轉(zhuǎn)變的過程中，“中國企業(yè)除了研發(fā)別無選擇”（邁克爾·波特語），很多企業(yè)在新產(chǎn)品/新服務(wù)的研發(fā)和項目管理過程中面臨著如下一些長期困惑的問題：
認(rèn)為項目管理是一個只需要跟蹤項目進(jìn)度輸出項目周報的人人皆可兼職的崗位
項目經(jīng)理是“三無一有”人員（無資源、無權(quán)力、無任職通道，有項目失敗的責(zé)任）
面對多項目的研發(fā)資源“爭奪”，“會哭”的項目經(jīng)理往往能得到更多的“照顧”
WBS工作分解不充分，時間估計不準(zhǔn)確，總體進(jìn)度計劃缺乏完整性
資源管理頭緒多，尤其在矩陣結(jié)構(gòu)下，更是無所適從
質(zhì)量管理比較薄弱，需求定義不完整、不準(zhǔn)確、不清晰，技術(shù)評審有效性不足
如何平衡市場競爭的壓力和客戶多變的需求，快速將產(chǎn)品推向市場
如何建立“以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向”的研發(fā)組織體系，快速響應(yīng)市場需求
產(chǎn)品開發(fā)的過程中研發(fā)如何與市場、財務(wù)、生產(chǎn)、采購等相關(guān)職能部門協(xié)同工作
如何在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時又要降低產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用和設(shè)計成本
……
課程在總結(jié)大量中國企業(yè)從“作坊式”的研發(fā)模式向“產(chǎn)業(yè)化”研發(fā)模式轉(zhuǎn)變的過程中的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，分享業(yè)界企業(yè)在研發(fā)管理變革過程中應(yīng)該注意的風(fēng)險，使得學(xué)員掌握研發(fā)項目管理全局思維，及每部分詳細(xì)的模板與工具，確保企業(yè)的研發(fā)管理變革能夠真正落地實施。
【課程收益】
系統(tǒng)掌握業(yè)界領(lǐng)先的業(yè)界最佳的項目管理模式與實踐
掌握項目管理的組織、流程、工具、方法等關(guān)鍵構(gòu)成要素
學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)推行項目管理體系建設(shè)、優(yōu)化、變革過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)
找到矩陣式跨部門協(xié)調(diào)困難的解決之道，如何使矩陣結(jié)構(gòu)和研發(fā)團(tuán)隊有效運(yùn)行
學(xué)習(xí)領(lǐng)先企業(yè)在實施項目管理方面的實踐經(jīng)驗
如何在項目開發(fā)中構(gòu)建產(chǎn)品的質(zhì)量，打造高質(zhì)量的產(chǎn)品
分享咨詢項目的案例資料（模板、表格、樣例……）
使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實施項目管理體系的優(yōu)化
【課程特色】
特色一：實戰(zhàn)性強(qiáng)：李博士講師為資深咨詢顧問，具有多年企業(yè)高層管理經(jīng)歷和駐廠咨詢輔導(dǎo)經(jīng)驗，幫助企業(yè)突破瓶頸，指導(dǎo)企業(yè)管理團(tuán)隊打過勝仗，所講內(nèi)容為親自實戰(zhàn)后的提煉總結(jié)，理論少，干貨多，專業(yè)、實戰(zhàn)；
特色二：定制化：每次內(nèi)訓(xùn)課均是在對企業(yè)現(xiàn)況、核心需求、學(xué)員結(jié)構(gòu)深度理解的基礎(chǔ)上定制式課件開發(fā)，內(nèi)容針對性強(qiáng)；
特色三：532訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合：每次課程均有50%的時間實戰(zhàn)講解；30%的時間為討論和演練環(huán)節(jié)，課堂現(xiàn)場做出方案，做實戰(zhàn)模擬，學(xué)員體驗感強(qiáng)；20%的時間為理論講解環(huán)節(jié)。
特色四：課程理論與實戰(zhàn)經(jīng)驗源自華為，但授課內(nèi)容又超出華為。
【課程對象】
企業(yè)CEO/董事長、研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、研發(fā)項目經(jīng)理、技術(shù)管理部/研發(fā)管理部/項目管理部、研發(fā)骨干、測試、PQA等
【課程時間】12 小時
【課程大綱】
一、項目管理基礎(chǔ)概念
1、管理項目的誤區(qū)
“三邊工程”
“六拍運(yùn)動”
反思
2、項目管理發(fā)展歷史
3、項目及項目管理定義
4、項目和運(yùn)營
6、項目制約要素
7、項目管理知識領(lǐng)域
8、5個過程組
9、專業(yè)知識領(lǐng)域
10、項目管理環(huán)境
項目組合、項目集、項目管理
項目、項目集與項目組合管理之比較
戰(zhàn)略、運(yùn)營和項目管理的關(guān)系
11、項目管理辦公室
PMO在組織結(jié)構(gòu)中的作用
項目管理辦公室&項目經(jīng)理
12、事業(yè)環(huán)境因素
影響產(chǎn)品開發(fā)成功的因素
演練與討論：
目前公司實際研發(fā)多項目管理過程中存在的問題？難點(diǎn)？
每個小組選派一名代表上臺發(fā)表
二、研發(fā)項目的組織保障
1、職能型組織結(jié)構(gòu)
2、項目型組織結(jié)構(gòu)
3、矩陣式組織結(jié)構(gòu)
職能型、項目型、矩陣式的優(yōu)缺點(diǎn)分析
矩陣式實施的四大前提條件
4、業(yè)界最佳產(chǎn)品管理團(tuán)隊的層次
投資評審團(tuán)隊
產(chǎn)品管理團(tuán)隊
產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊
跨職能領(lǐng)域的產(chǎn)品團(tuán)隊
核心小組
外圍團(tuán)隊
產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊中的角色
項目團(tuán)隊中重要的角色解析
項目經(jīng)理的職責(zé)
項目經(jīng)理素質(zhì)模型
某公司理想項目經(jīng)理的衡量標(biāo)準(zhǔn)
項目經(jīng)理的培養(yǎng)
體系驅(qū)動與牽引
周邊部門鍛煉
項目經(jīng)理知識和技能培訓(xùn)
自我批評總結(jié)
資源池集中培養(yǎng)
核心小組成員的角色及義務(wù)
小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家
對功能部門的交付負(fù)責(zé)
協(xié)同外圍小組的活動
外圍小組成員的角色及義務(wù)
具體活動的責(zé)任主體
協(xié)助組員
11、職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)
提供技術(shù)指導(dǎo)
建立優(yōu)異的職能部門團(tuán)隊
支持PDT工作
三、項目的時間與計劃管理
1、四級計劃體系
一級計劃（產(chǎn)品級）
二級計劃（職能領(lǐng)域級
三級計劃（項目模塊級）
周計劃（員工個人級）
討論：研發(fā)管理人員的時間管理
2、計劃在什么時機(jī)制定？
項目啟動階段
概念階段
設(shè)計階段
3、規(guī)模、工作量估計常用方法
類比\比較法
專家法（Wideband Delphi）
三點(diǎn)法（Pert Sizing）
估計結(jié)果
標(biāo)準(zhǔn)偏差
練習(xí)：活動工期估算
推測法
業(yè)界估計經(jīng)驗
項目管理過程中如何監(jiān)控整個項目
項目資源使用曲線
進(jìn)度計劃
進(jìn)度計劃形式一：PERT圖
進(jìn)度計劃形式二：甘特圖
8、關(guān)鍵路徑
練習(xí)：關(guān)鍵路徑
9、項目經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)
四、項目的立項管理
1、為何強(qiáng)調(diào)立項階段？
立項、方案、開發(fā)、驗證、發(fā)布的時間比
立項階段聽到的“聲音”
案例：需求秋千樹：偏差的原因？
立項中需求分析需要注意的原則
項目任務(wù)書（charter）
項目成立的文件
項目最終交付的概要文檔
5、項目目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)
Specific（明確性）
Measurable（可度量性）
Achievable（可完成性）
Relevant（相關(guān)性）
Time-Bound（可跟蹤性）
6、產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書剖析
立項時避免“師出無名”
立項后開工會如何開？
參照《階段開工會對照檢查表》做會前準(zhǔn)備
項目目標(biāo)介紹
項目任務(wù)書宣讀和接受儀式
宣讀PDT核心組任命
組織PDT核心組成員相互介紹
概念階段團(tuán)隊成員的角色和職責(zé)說明
前期工作回顧（可選，如果有預(yù)研階段的話）
概念階段交付件介紹
明確概念階段項目計劃、考評和匯報關(guān)系、日常溝通方式
團(tuán)隊和個人測評指標(biāo)及激勵機(jī)制
簽訂資源承諾書（可選）
PAC進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)動員
五、項目的需求管理
1、需求管理的重要性
為什么要有OR流程
什么是OR
產(chǎn)品包需求（OR）流程的重要位置
基于IPD的需求管理體系
2、產(chǎn)品需求管理對產(chǎn)品開發(fā)的影響
3、市場需求、產(chǎn)品需求與設(shè)計需求
4、市場需求轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品需求（DFX）
功能/性能 需求
外觀需求
安全性 需求
可生產(chǎn)性/ 可測試性需 求
可維護(hù)性 需求
相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)
國際標(biāo)準(zhǔn)
國家標(biāo)準(zhǔn)
行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
5、需求的三種表現(xiàn)形式
基本型需求
期望型需求
興奮型需求
基本需求（強(qiáng)制性）
需求的動態(tài)屬性
跨部門需求管理團(tuán)隊：RMT
C-RMT
PL-RMT
PL-RMT的組成及職責(zé)
PL-RMT的組成
市場代表
銷售代表
系統(tǒng)工程師
開發(fā)代表
技術(shù)支持代表
PL-RMT的職責(zé)
需求管理全過程
需求收集
需求分析
需求分發(fā)
需求實現(xiàn)
需求驗證
需求收集
需求的收集范圍
內(nèi)部需求
行業(yè)機(jī)會
用戶需求
競爭需求
需求收集：渠道
一手需求
二手需求
需求收集方法
需求調(diào)研的常用方法
需求分析
示例：真正理解客戶的意圖
案例：把客戶要求(want)作客戶需求(need)
到底什么才是客戶的真實需求？
需求分析工具：Jobs-To-Be-Done(JTBD)目標(biāo)成果分析法
客戶需求分析的步驟
收集原始數(shù)據(jù)
根據(jù)客戶需要解釋原始數(shù)據(jù)
把客戶需要整理歸入需求簇
對客戶需要分配權(quán)重
團(tuán)隊集體分析市場需求的結(jié)果
解釋原始數(shù)據(jù)
解釋和過濾
需求描述的原則
客戶陳述→需求描述
案例分析
整理需求/需求分類
需求分類的維度
KANO模型
設(shè)置權(quán)重/需求排序
常用的排序方法
$APPEALS方法（舉例）
$APPEALS要素
設(shè)定$APPEALS評判維度的重要性和權(quán)重
客戶需求分析排序
思考結(jié)果
需求的可驗證性
需求分發(fā)
需求實現(xiàn)
從客戶需求到產(chǎn)品實現(xiàn)的演進(jìn)
需求實現(xiàn)：各階段任務(wù)
需求的驗證和確認(rèn)
需求管理的四個關(guān)鍵點(diǎn)
需求管理的考核指標(biāo)
討論：公司在“需求組織，需求流程，需求分析工具和方法”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題
六、項目的成本管理
1、產(chǎn)品開發(fā)對生產(chǎn)成本的影響
產(chǎn)品開發(fā)的時間構(gòu)成
設(shè)計時間
制造時間
裝配時間
生命周期成本的構(gòu)成
生命周期成本的定義
從價值鏈角度考察各環(huán)節(jié)“產(chǎn)品成本”
產(chǎn)品生命周期成本冰山模型
質(zhì)量成本的概念
質(zhì)量成本的構(gòu)成
質(zhì)量成本與營業(yè)成本、利潤、銷售收入的關(guān)系圖
設(shè)計成本的重要性
產(chǎn)品研發(fā)成本管理全景圖
成本管理四算
概算
預(yù)算
核算
決算
成本估計的工具和方法
成本估算
成本預(yù)算
成本基準(zhǔn):成本預(yù)算切段分配&累積成本曲線成本控制
EVM掙值技術(shù)定義
EVM掙值分析參數(shù)
EVM掙值分析圖解
EVM練習(xí)1
EVM練習(xí)2
成本決算
項目成本決算的編制步驟
目成本決算編制實例
項目的質(zhì)量管理：質(zhì)量管理的認(rèn)知
研發(fā)質(zhì)量管理中常見的誤區(qū)
什么是質(zhì)量？
從客戶的角度看質(zhì)量
從企業(yè)的角度看質(zhì)量
質(zhì)量代表人物
什么是質(zhì)量管理？
質(zhì)量管理理論演進(jìn)
質(zhì)量檢驗階段
統(tǒng)計質(zhì)量管理（SQC）階段
全面質(zhì)量管理（TQM）階段
質(zhì)量管理基本思想——管理原則
5、質(zhì)量成本意識
不符合要求的代價
1.預(yù)防成本(Prevention Cost)
2.鑒定成本(Appraisal Cost)
3.故障成本(Failure Cost)
符合要求的代價
無失誤運(yùn)作成本
6、質(zhì)量成本構(gòu)成
質(zhì)量成本意識——工程質(zhì)量成本案例
工程質(zhì)量的失敗成本有哪些？
工程質(zhì)量的預(yù)防成本有哪些？
工程質(zhì)量的鑒定成本有哪些？
7、產(chǎn)品開發(fā)中缺陷的相對修復(fù)成本
8、交付質(zhì)量與過程質(zhì)量
交付質(zhì)量包括什么？
過程質(zhì)量包括什么？
9、研發(fā)質(zhì)量管理體系
流程與指標(biāo)體系
組織保證
質(zhì)量策劃
質(zhì)量控制
質(zhì)量保證
質(zhì)量改進(jìn)
質(zhì)量策劃與質(zhì)量控制
質(zhì)量保證與質(zhì)量改進(jìn)
質(zhì)量改進(jìn)手段：PDCA循環(huán)
業(yè)界最佳研發(fā)模式
演練
. 目前公司研發(fā)質(zhì)量管理方面需要重點(diǎn)關(guān)注和解決的問題（TOP5）？
. 每個小組選派一名代表上臺發(fā)表七、項目的質(zhì)量管理：質(zhì)量策劃
1、建立結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程
結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程示例
結(jié)構(gòu)化到什么程度合適？
產(chǎn)品開發(fā)概覽圖（Level 1）
明確項目啟動
明確項目關(guān)閉
明確職能領(lǐng)域
明確階段劃分
明確關(guān)鍵控制點(diǎn)
明確核心任務(wù)
產(chǎn)品開發(fā)階段流程（Level 2）
明確活動角色
明確活動關(guān)聯(lián)
明確核心交付
明確使能流程
子過程流程（Level 3）
與階段流程保持一致
明確與階段流程接口
精細(xì)程度高于階段流程
具體事務(wù)流程（Level 4）
明確入口、出口準(zhǔn)則
支撐L2、L3流程活動
涉及多個角色
簽審有明確時限要求
由項目任務(wù)觸發(fā)
由項目監(jiān)控觸發(fā)
制定時要考慮IT化方法
明確每個步驟的審核內(nèi)容
案例：
某公司結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程展示
2、研發(fā)質(zhì)量組織保障
研發(fā)質(zhì)量部在質(zhì)量體系中的定位
研發(fā)質(zhì)量部與研發(fā)組織體系的關(guān)系
研發(fā)質(zhì)量部的構(gòu)成
EPG組
SQA組
HQA組
TQA組
度量組
配置管理組
研發(fā)質(zhì)量部的職責(zé)
產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊（PDT）的構(gòu)成
研發(fā)質(zhì)量管理與供應(yīng)鏈、客服的關(guān)系
質(zhì)量在研發(fā)職位體系中的位置
研發(fā)的職位及任職資格管理體系
技術(shù)任職資格模型
演練
結(jié)合前面講解的技術(shù)任職資格模型，結(jié)合您的理解，設(shè)計一個針對研發(fā)質(zhì)量人員的任職資格標(biāo)準(zhǔn)？
每個小組選派一名代表上臺發(fā)表
3、質(zhì)量策劃活動
質(zhì)量目標(biāo)
質(zhì)量計劃
示例：質(zhì)量計劃
示例：質(zhì)量策劃活動
制定產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)和計劃的時機(jī)
4、度量體系建設(shè)
什么是度量？
度量的目的和意義
研發(fā)能力對比分析樣例
度量的分類
過程性度量
結(jié)果性度量
度量與過程管理相結(jié)合
度量模型
度量流程
1、（產(chǎn)品/項目）質(zhì)量計劃
2、產(chǎn)品/項目的數(shù)據(jù)收集
3、產(chǎn)品/項目的數(shù)據(jù)分析
4、組織層度量數(shù)據(jù)分析
5、建立/更新組織能力基線
6、指導(dǎo)新的產(chǎn)品/項目制定質(zhì)量計劃
明確度量指標(biāo)匯報、匯總機(jī)制
5、產(chǎn)品度量指標(biāo)
產(chǎn)品規(guī)模
工作量
設(shè)計需求和規(guī)格的穩(wěn)定度
產(chǎn)品缺陷
客戶滿意度
樣例：產(chǎn)品線的度量指標(biāo)
客戶度量指標(biāo)
財務(wù)度量指標(biāo)
內(nèi)部（業(yè)務(wù)）度量指標(biāo)
成長與學(xué)習(xí)度量指標(biāo)
樣例：產(chǎn)品團(tuán)隊的度量指標(biāo)
客戶度量指標(biāo)
財務(wù)度量指標(biāo)
內(nèi)部（業(yè)務(wù)）度量指標(biāo)
成長與學(xué)習(xí)度量指標(biāo)
樣例：產(chǎn)品質(zhì)量度量的分解
樣例：PCB過程能力基線
印度某CMML5公司PCB
完善、準(zhǔn)確地定義度量指標(biāo)的屬性
度量分析和控制
6、組織能力基線CB
組織級度量分析和控制
Rayleigh曲線
KPI和度量指標(biāo)的關(guān)系
公司的戰(zhàn)略目標(biāo)如何落實下去？
度量數(shù)據(jù)收集需要注意的問題
案例：研發(fā)度量表
研發(fā)過程資產(chǎn)庫（PAL）
咨詢案例分享
某上市集團(tuán)質(zhì)量規(guī)劃
演練
假設(shè)您作為研發(fā)質(zhì)量總監(jiān)，您會設(shè)置哪些度量指標(biāo)，從而全方位展現(xiàn)公司研發(fā)能力？
每個小組選派一名代表上臺發(fā)表
七、項目的質(zhì)量管理：質(zhì)量控制-決策評審
1、四級評審體系
商業(yè)決策評審
產(chǎn)品級技術(shù)評審
模塊級技術(shù)評審
日常質(zhì)量控制活動
為什么需要決策評審？
決策遲緩的代價
決策團(tuán)隊構(gòu)成
PAC組織構(gòu)成成員
產(chǎn)品審批委員會（PAC）的權(quán)力和責(zé)任
提出新產(chǎn)品開發(fā)項目
取消或重新制定項目的優(yōu)先次序
確保進(jìn)行開發(fā)的產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略
分配開發(fā)資源
決策評審的方法論
新產(chǎn)品開發(fā)決策評審過程
產(chǎn)品決策關(guān)注什么？
立項決策
概念決策
計劃決策
發(fā)布決策
壽命終止決策
停止銷售
停止生產(chǎn)
停止服務(wù)
產(chǎn)品決策依據(jù)
商業(yè)計劃書（WORD、PPT）
TR的評審結(jié)果（技術(shù)風(fēng)險）
PAC的智慧
新產(chǎn)品開發(fā)項目的決策評審點(diǎn)
CHARTER
CDCP
PDCP
ADCP
LDCP
新產(chǎn)品開發(fā)項目的決策評審關(guān)鍵內(nèi)容
決策點(diǎn)
決策時間
決策交付物
決策通過的后續(xù)工作
新產(chǎn)品開發(fā)決策評審過程
決策評審與技術(shù)評審分離
決策評審：從投資的角度對產(chǎn)品開發(fā)項目實施決策
技術(shù)評審：從產(chǎn)品的技術(shù)成熟度方面對產(chǎn)品進(jìn)行評審
業(yè)務(wù)決策評審的結(jié)論
決策會議如何開？
演練與討論
確定各小組產(chǎn)品開發(fā)流程中的業(yè)務(wù)決策點(diǎn)
思考：各業(yè)務(wù)決策點(diǎn)的評審要素是什么？
七、項目的質(zhì)量管理：質(zhì)量控制-技術(shù)評審
1、技術(shù)評審的誤區(qū)
2、不合格的評審會
3、技術(shù)評審操作中的常見問題
4、技術(shù)評審的目的
跟蹤需求
發(fā)現(xiàn)缺陷
優(yōu)化設(shè)計
規(guī)避風(fēng)險
質(zhì)量評估
5技術(shù)評審過程
6、TR評審原則
7、技術(shù)評審流程
技術(shù)評審過程實例
8、技術(shù)評審結(jié)論
Go
Go with risk
Redirect
9、技術(shù)評審涉及的角色與職責(zé)
SE
PQA
PDT核心組
技術(shù)專家
LPDT
10、TR點(diǎn)裁減原則
11、技術(shù)評審報告
產(chǎn)品質(zhì)量評估
評審結(jié)論
過程規(guī)范和質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成情況
會簽記錄
12、案例：提升評審質(zhì)量指標(biāo)
13、優(yōu)秀評審體系的模型
14、技術(shù)評審（TR）點(diǎn)全景圖
15、技術(shù)評審體系的三層架構(gòu)
PTR：由PQA/SE組織
Sub-TR：子過程評審
Peer Review：檢視
16、新模式與以前模式的差異
案例：ANSO公司的決策評審管理規(guī)定和技術(shù)評審管理規(guī)定
分組討論：決策評審和技術(shù)評審上做得如何？
項目的質(zhì)量管理：質(zhì)量保證
1、過程質(zhì)量保證（QA）
客觀地評價項目過程
提供客觀的認(rèn)識
2、為什么需要質(zhì)量保證
QA的職責(zé)
QA的獨(dú)立性
PQA工作關(guān)系
PQA主要職責(zé)
PQA例行活動
PQA在產(chǎn)品開發(fā)流程中主要活動
BETA、ESS、ESP的區(qū)別
BETA、ESS、ESP的相同之處
七、項目的質(zhì)量管理：質(zhì)量改進(jìn)
1、質(zhì)量管理層次
2、組織改進(jìn)的形式
3、過程改進(jìn)框架
選擇課題 把握現(xiàn)狀
分析根因
擬定對策
對策實施 效果確認(rèn)
成果標(biāo)準(zhǔn) 化和總結(jié)
4、Topn和QCC的選題注意點(diǎn)
5、逆向改進(jìn)方法
八、項目的風(fēng)險管理
1、項目的風(fēng)險管理
2、風(fēng)險管理模型
風(fēng)險識別
風(fēng)險評估
制定風(fēng)險管理計劃
風(fēng)險跟蹤和監(jiān)控
3、項目風(fēng)險管理
風(fēng)險
問題
常見的風(fēng)險類別
風(fēng)險評估
風(fēng)險概率
風(fēng)險影響
制定風(fēng)險管理計劃
四種風(fēng)險響應(yīng)措施
規(guī)避/緩解
儲備
轉(zhuǎn)移
接受/忽略
示例：風(fēng)險管理計劃
風(fēng)險升級
什么情況要進(jìn)行風(fēng)險升級？
典型的風(fēng)險升級通道
九、項目經(jīng)理的團(tuán)隊管理
1、成功團(tuán)隊關(guān)鍵要素
什么是團(tuán)隊
討論分享
分享一個工作中您所經(jīng)歷好團(tuán)隊的例子，好在哪里？
一個成功的團(tuán)隊的樣子
成功團(tuán)隊的關(guān)鍵要素
團(tuán)隊目標(biāo)
團(tuán)隊目標(biāo)自檢要點(diǎn)
角色和職責(zé)
團(tuán)隊角色及職責(zé)自檢要點(diǎn)
程序和流程
團(tuán)隊程序和流程自檢要點(diǎn)
人際關(guān)系團(tuán)隊人際關(guān)系自檢要點(diǎn)
看看我的團(tuán)隊
對照如上Checklist，看看我的團(tuán)隊的狀況如何
總結(jié)與分享
小組分享：我們的團(tuán)隊哪些方面做得好，哪些方面還有待改進(jìn)
2、如何進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)
團(tuán)隊目標(biāo)行動要點(diǎn)
團(tuán)隊角色和職責(zé)
勝任條件分析
分配工作方式
員工培養(yǎng)和提升
案例分享
案例故事：樵夫故事
人員培養(yǎng)
總結(jié)與分享
小組分享：分享一兩個在團(tuán)隊目標(biāo)或角色和職責(zé)上好的做法
“程序與流程”上項目經(jīng)理行動要點(diǎn)
“人際關(guān)系”上項目經(jīng)理行動要點(diǎn)
關(guān)心團(tuán)隊成員
關(guān)注員工發(fā)展
關(guān)注員工的個人情況
建立良好的人際氛圍

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