中層經(jīng)理核心管理技能（MTP）（3天）

中層經(jīng)理核心管理技能（MTP）MTP這個(gè)課程有幾十年的歷史，在上個(gè)世紀(jì)的七十年代歐美國家的企業(yè)家和管理學(xué)家對(duì)好的企業(yè)和壞的企業(yè)進(jìn)行研究，得出結(jié)果表明：他們的差別不在于高層、決策層，而在于中層的執(zhí)行力。
課程時(shí)間：
3天
課程對(duì)象
主管、中層管理人員
課程背景
“一頭獅子帶領(lǐng)的一群羊能夠打敗一只羊帶領(lǐng)的一群獅子”,一個(gè)好的管理者可以提高一個(gè)組織和部門的競(jìng)爭(zhēng)力。常言道 “工作好不好，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)”，管理者的工作職責(zé)和重點(diǎn)是什么？管理者必須是個(gè)好演員，把握自己的角色是關(guān)鍵。
管理者必須知道“如何從大量的具體事務(wù)中脫身，使自己不再?zèng)_鋒在前？”，管理者也必須明白“如何將老板的意圖上傳下達(dá)，帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)圓滿完成任務(wù)？”，當(dāng)他們面對(duì)越來越多的管理事務(wù)，他必須知道如何安排好時(shí)間，提高效率……本課程將幫助那些從技術(shù)走向管理的管理工作者理清工作的思路，提高工作的條理性，提高部門工作效率，令其逐步體會(huì)到管理工作的成就感和快樂感。
一般來說公司的戰(zhàn)略都很好，想法、創(chuàng)意都不錯(cuò)，只是中層在執(zhí)行的過程中發(fā)生了偏離。其原因在于這些中層干部大部分都是半路出家，一般是從技術(shù)骨干和業(yè)務(wù)能手中提拔上來的，他們沒有受到專業(yè)的管理的培訓(xùn)， 缺乏管理技巧和管理技能，在工作過程中憑借自己的經(jīng)驗(yàn)和閱歷去執(zhí)行，從而導(dǎo)致執(zhí)行過程中的偏差和失誤。
怎樣才能克服這種情況呢？這些企業(yè)家和管理學(xué)家就把高校的管理課程和企業(yè)的實(shí)際管理相結(jié)合編出了一套系列課程叫：主管的核心管理技巧（MTP），之后在歐美國家的企業(yè)培訓(xùn)界盛行，從此以后，任何企業(yè)的基層儲(chǔ)備干部要晉升公司的中層管理干部，就必須到相關(guān)的機(jī)構(gòu)去接受MTP的全程培訓(xùn)，獲的該證書，方可有被提升的資格。
MTP課程的主要功能是提高中層管理者的管理技能和管理技巧，大大提高中層管理者的執(zhí)行力。
課程收益
認(rèn)知主管的角色
認(rèn)知管理循環(huán)與管理職能
掌握具體的管理技巧與技能
全面提升管理能力
提升中層干部的執(zhí)行能力
掌握分析和解決問題的技巧與步驟
認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)下屬的重要性、方法與步驟
加強(qiáng)同事間溝通與合作，創(chuàng)造積極、融合的工作氛圍
培養(yǎng)中層干部應(yīng)有的危機(jī)意識(shí)
認(rèn)識(shí)到提升與發(fā)展自我的必要性與迫切性
課程大綱
引言：主管的八大誤區(qū)
管理者的困境
管理者的管理技能結(jié)構(gòu)
第一部分、主管的角色定位
案例研討：銷售骨干離職，經(jīng)理應(yīng)該做些什么？
A、主管的角色定位
管理的定義
企業(yè)的目標(biāo)和贏利模式
管理理論的發(fā)展
B、主管的作用和存在價(jià)值
主管的作用
主管的存在價(jià)值
C、管理的層次
1、管理的層次
2、“問題猴子”的管理
D、管理的技能
專業(yè)技能
概括技能?
人際技能
E、主管的常見病癥
年輕主管并發(fā)癥
老主管綜合癥??
F、員工管理的兩難現(xiàn)象
主管與下屬的關(guān)系
積極的人性假設(shè)
對(duì)待員工的法則
G、管理模式
內(nèi)容型
行為型
結(jié)果型
人文型
第二部分、管理思維修煉
研討案例：某房地產(chǎn)集團(tuán)公司工程質(zhì)量事故扯皮案
A、責(zé)任思維
責(zé)任是中層執(zhí)行的前提
責(zé)任思維就是管理者的基礎(chǔ)思維
問對(duì)問題才能負(fù)起責(zé)任
B、結(jié)果思維
1. 管理者首先是提供公司要的結(jié)果
2．什么是任務(wù)，什么是結(jié)果
3．結(jié)果三要素
4．做結(jié)果的方法：外包思維法、鎖定底線法
第三部分、目標(biāo)管理和計(jì)劃跟進(jìn)
研討案例：萬科的年度目標(biāo)分解表
A、目標(biāo)和目標(biāo)管理
提升管理績效
結(jié)果和目標(biāo)管理
凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢
為什么不習(xí)慣做計(jì)劃
工作目標(biāo)的類型
目標(biāo)管理的誤區(qū)
B、怎樣設(shè)立目標(biāo)
無法設(shè)定好目標(biāo)的原因
設(shè)定目標(biāo)的七步驟
與下屬制定目標(biāo)
建立下屬阻力的方法
解決下屬目標(biāo)步驟
C、目標(biāo)卡和計(jì)劃
目標(biāo)項(xiàng)目
完成標(biāo)準(zhǔn)
措施手段
日程表
D、目標(biāo)管理與循環(huán)
管理的職能和循環(huán)概述
計(jì)劃
組織
控制
第四部分、時(shí)間管理技巧
研討案例：任經(jīng)理的一天
A、時(shí)間效率管理存在的問題
缺乏時(shí)間觀念
缺乏效能概念
B、時(shí)間管理的發(fā)展歷程
備忘錄
工作計(jì)劃
排列優(yōu)先順序以追求效率
以價(jià)值性和重要性為導(dǎo)向
C、時(shí)間效率管理的方法
排列優(yōu)先順序
時(shí)間分配比例
艾森豪威爾原則
D、艾維李十分鐘效率法
效率法的內(nèi)容
黃金三問
E、時(shí)間管理法則
工作日記與工作日志的區(qū)別
在時(shí)間管理上遵守的原則
第五部分、員工激勵(lì)技巧
研討案例：中層經(jīng)理人的激勵(lì)菜單
A、羅森塔期望定律
羅森塔效應(yīng)
期望定律
B、激勵(lì)理論和原理
馬斯洛需求層次理論
雙因子理論
激勵(lì)理論的比較
C、期望領(lǐng)導(dǎo)法
分析和期望
具體行動(dòng)
面談和溝通
D、有效的激勵(lì)技巧
有效激勵(lì)技巧
激勵(lì)的方法
第六部分、有效溝通技巧
研討案例：某車間主任與下屬?zèng)_突案例
A、溝通的模式分析
全封閉溝通模型
哈里窗戶分析
B、人際溝通媒介
人際溝通的四種媒介
人際距離
C、克服溝通障礙
溝通障礙的種類
溝通障礙的產(chǎn)生
D、同理心溝通技巧
LL 傷害
L 忽略
H 照顧
HH充分尊重
E、學(xué)會(huì)聆聽
聆聽的兩大問題
聆聽的體態(tài)
F、工作的溝通技巧
指令下達(dá)的溝通技巧?
如何與上司溝通
如何與下屬溝通
與員工面談的溝通步驟
有效溝通的關(guān)鍵
第七部分、有效授權(quán)技巧
研討案例：王石的授權(quán)藝術(shù)
A、授權(quán)的好處
主管減少瑣碎及重復(fù)性工作，專注處理一些重要任務(wù)
減少瓶頸，避免工作在主管層面堆積
激勵(lì)員工，令下屬有獨(dú)立自主的空間，使他們有成就感，更投入工作
發(fā)展員工，嘗試新工作，解決新難題，發(fā)掘人才、增加下屬的自信心
B、權(quán)力下放四層次
主管分配工作，下屬無任何自決權(quán)力，下屬必須按照主管批示行事，不能偏差，遇到
困難時(shí)也要請(qǐng)示主管
下屬思考及討論如何完成工作，最后由主管修正，決定和批準(zhǔn)
下屬可以用任何方法完成任務(wù)，但要定時(shí)向主管報(bào)告工作進(jìn)度，主管隨時(shí)可以插手工
作
給予下屬全部權(quán)力，自己退居幕后，放手讓下屬完成工作
C、不愿授權(quán)的原因
缺乏信心
害怕挑戰(zhàn)
失去控制
效率假象
D、何種工作可以授權(quán)
風(fēng)險(xiǎn)的程度
任務(wù)的性質(zhì)
工作分類
E、授權(quán)的程序
訂定任務(wù)
選賢任能
落實(shí)分工
跟進(jìn)完成
F、反授權(quán)
下屬把任務(wù)推回管理人員，這種情形為反授權(quán)
問題猴子會(huì)爬上你的肩
謹(jǐn)記：不要替下屬起草稿
不要替下屬提議，搜集資料
不要自動(dòng)提供協(xié)助
G、授權(quán)的態(tài)度
盡量放手
顯示信任
永遠(yuǎn)支持
取得承諾
第八部分、績效管理與考評(píng)
研討案例：某房地產(chǎn)公司績效管理流程變革
A、中層主管的難點(diǎn)
逃避心態(tài)
關(guān)注于對(duì)下層的管控而非績效提升
對(duì)績效評(píng)估認(rèn)同度不變
績效評(píng)估的理念滯后
對(duì)公司的考核制度程序不了解
方法和技術(shù)缺乏
B、傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別
傳統(tǒng)考核
績效考核
C、績效管理循環(huán)
設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)
績效觀察
評(píng)詁或診斷
績效面談
績效改進(jìn)
D、績效評(píng)估的目的
績效反饋?????????????
薪酬管理???????
員工優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的確定
人力資源管理文件檔案
績效的識(shí)別和確定
組織發(fā)展決策
晉升、任用決策??????
個(gè)人、團(tuán)隊(duì)工作業(yè)績的評(píng)價(jià)
職位分析和工作目標(biāo)決策
培訓(xùn)需求分析
E、主管績效期望的差異
承認(rèn)差異：公司、員工、部門達(dá)成一致
尊重差異：尊重下屬與主管的差異
肯定共同點(diǎn)：要多的是諸多共同點(diǎn)
充分溝通：障礙大多是溝通，事先、事中、事后的有效溝通
F、中層主管在評(píng)估中的角色和作用
傳統(tǒng)考核主管的角色作用
現(xiàn)代績效評(píng)估程序
中層主管的角色、作用
角色和職責(zé)
第九部分、員工培養(yǎng)輔導(dǎo)
研討案例：劉總的部屬發(fā)展，高效還是低效？
A、指導(dǎo)員工
外在的指導(dǎo)環(huán)境和氣氛
鼓勵(lì)下屬自我發(fā)展 — 內(nèi)在環(huán)境
B、輔導(dǎo)計(jì)劃
分析員工的指導(dǎo)需要
決定指導(dǎo)目標(biāo)
擬定指導(dǎo)計(jì)劃
指導(dǎo)計(jì)劃技巧
評(píng)估指導(dǎo)結(jié)果
C、輔導(dǎo)員工
察覺問題
同事間的報(bào)告
有問題員工主動(dòng)請(qǐng)求幫助
研討：
最近經(jīng)濟(jì)環(huán)境不佳，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，流傳著對(duì)公司各種不利的傳言，你的下屬明顯受影響，工作時(shí)不能集中精神。
你作為主管，應(yīng)該如何輔導(dǎo)下屬應(yīng)付這些流言？
第十部分、高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)
研討案例：斯巴達(dá)方陣
A、群體與團(tuán)隊(duì)形成
團(tuán)隊(duì)的概念??
為什么要使用團(tuán)隊(duì)
群體心理效應(yīng)
優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的特征
工作者類型
B、團(tuán)隊(duì)發(fā)展與績效推動(dòng)
團(tuán)隊(duì)發(fā)展四階段
團(tuán)隊(duì)績效的推動(dòng)
團(tuán)隊(duì)凝聚力
團(tuán)隊(duì)共同愿景
卓越的團(tuán)隊(duì)文化
C、團(tuán)隊(duì)溝通與沖突管理
團(tuán)隊(duì)沖突管理
建立團(tuán)隊(duì)溝通
非正式團(tuán)體
團(tuán)隊(duì)工作指引
高績效團(tuán)隊(duì)建立
D、團(tuán)隊(duì)建設(shè)原則
確定團(tuán)隊(duì)規(guī)模
完善成員技能
分配團(tuán)隊(duì)角色
樹立共同目標(biāo)
建立績效系統(tǒng)
培養(yǎng)相互信任
團(tuán)隊(duì)建立途徑
E、團(tuán)隊(duì)解決問題七步法
定義當(dāng)前形勢(shì)與背景
明確問題
頭腦風(fēng)暴
選擇主意
分析可能的利弊
克服可能的弊端
建立行動(dòng)方案
F、學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)
團(tuán)隊(duì)智商指數(shù)
團(tuán)隊(duì)五項(xiàng)修煉
團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)技術(shù)
共同愿景進(jìn)階
學(xué)習(xí)型組織特點(diǎn)
總結(jié)、分享

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