《標桿房企市場客研、定位策劃模式與實戰(zhàn)案例策略解析》

標桿房企市場客研、定位策劃模式與實戰(zhàn)案例策略解析
課程背景：
當下房地產(chǎn)面臨的困難局面，既來自行業(yè)周期下行，也源于經(jīng)濟發(fā)展的陣痛。近期政府出于穩(wěn)定經(jīng)濟大盤的目的，重新賦予地產(chǎn)行業(yè)相對寬松的政策環(huán)境。但可以明確的是，地產(chǎn)“高杠桿、高周轉”時代必然已經(jīng)結束。作為地產(chǎn)從業(yè)者，也應該清醒認識到，“躺贏”必然成為過去式。
正如世間萬物不會非黑即白，“躺贏”的對立面也不會只是“躺平”。處于困難時期，大家更應該反過來“向內求”，回歸地產(chǎn)作為一門生意的本質，以用戶的需求和體驗為核心，去做到持續(xù)盈利。本課程從市場研判、項目定位的方法論角度展開，期望能夠幫助夯實專業(yè)基礎，提升相關專業(yè)在困難局面下的協(xié)同和攻堅能力。
課程收益：
幫助房企梳理市場客研底層邏輯，專業(yè)夯實專業(yè)基礎以做好上層建筑
標桿房企市場研究、定位策劃方法論的剖析，提升實操中解決問題能力
課程對象：
房地產(chǎn)營銷部門負責人，營銷各模塊負責人及團隊（尤其是銷售、市場、策劃）
投資負責人及團隊設計、成本等強相關專業(yè)的工作對接人員其他關注市場、定位、產(chǎn)策的管理層
師資簡介：
張秉老師，具有16年地產(chǎn)從業(yè)經(jīng)歷，具備標桿房企和品牌咨詢公司雙重履歷。曾任蘇南萬科營銷市場負責人，碧桂園蘇南投資總監(jiān)。專業(yè)扎實、視角全面，實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富。多次擔綱萬科、碧桂園的內部專業(yè)培訓講師，授課能力突出。長期專注城市、客戶研究和產(chǎn)品定位策劃，形成了一套系統(tǒng)完整、實用性強的市場客戶研究、產(chǎn)品定位策劃邏輯和工作方法。
課程大綱：
第一章節(jié) 萬變不離其宗，回歸底層邏輯——市場研判與項目定位，如何做到兼顧高效和準確（約3小時）
一、市場研判與項目定位的核心思路
1、三個基本要素
2、核心思考路徑
二、項目定位推導路徑分解——土地價值分析
1、關注點、推導邏輯和常見誤區(qū)
2、三個維度看城市基本面：
維度1：總量/容量；
維度2、潛力；
維度3、風險。
3、兩個維度看板塊：
維度1：方向；
維度2：價值。
4、互動環(huán)節(jié)：
問題1、：“從微觀角度看，房價穩(wěn)定乃至上漲的基礎是什么”？
問題2：“土地屬性要點陳述完畢后，是不是就能界定土地品類”
學員結合對課程內容的梳理，嘗試給出自己的理解，可以舉例某座城市，老師給出解答。
三、項目定位推導路徑分解——客群分析
1、關注點和常見誤區(qū)
2、關于客戶細分
（1）分析萬科、龍湖們的客戶細分（標準化）方法論，思考客戶細分的本質。
3、客戶研究的本質與核心邏輯
（1）客戶研究是系統(tǒng)工程。
（2）客戶研究要解決哪些問題？
4、互動環(huán)節(jié)：
問題1：“談談四五線城市的階層固化”；
問題2：“周邊價格不支撐，怎么破？”
列舉相關問題，學員針對問題，分享自己過往的理解或解決辦法。老師提出解決問題的思考路徑。
[課間休息]
四、項目定位推導路徑分解——市場研判
1、關注點和推導邏輯
2、互動環(huán)節(jié)——常見問題
（1）“競品流量慢，所以市場不行？”
列舉相關問題，學員舉手投票。學員針對問題，分享自己過往的理解或解決辦法。老師提出解決問題的思考路徑；
五、項目定位推導路徑分解——運營評估
1、推導邏輯。
六、活用活用，現(xiàn)場演練環(huán)節(jié)（學員分組；道具——演示板、筆、紙）
某二線城市非核心區(qū)項目投資可研——核心演練：對土地屬性界定、目標客戶和細分市場進入的理解：
?基于明確的項目背景特征——地塊區(qū)位、地塊條件、經(jīng)濟指標、市場環(huán)境、企業(yè)投資背景等，針對老師列舉的核心問題，學員分組解答，并派出代表闡述明確結論、關鍵依據(jù)。老師評價并打分。
第二章節(jié) 問題出在哪：市場下行？/項目不行？/人不行？——項目診斷&競品分析，從問題出發(fā)（約1小時）
一、維度判斷
維度1：市場
（1）容量問題
區(qū)域市場容量不足；區(qū)域市場容量成長難以跟上項目供貨節(jié)奏；既有容量的問題，也被定位和產(chǎn)品拖累。
（2）競爭問題
同質化供應過大，同板塊內同時開發(fā)多項目。
（3）定位問題
無效的差異化；定位未充分考慮競爭和供求關系。
維度2：產(chǎn)品
配套不足帶來綜合產(chǎn)品力不足；產(chǎn)品競爭力隨時間推移而下降；產(chǎn)品特征與客戶需求不匹配；配置上執(zhí)迷于人無我有，導致性價比不足；戶型偏大導致總價超出承受力等。
維度3：銷售
銷售問題“頭痛醫(yī)頭”
維度4：運營
供貨與銷售目標不匹配；依賴加推完成短期目標；降價，賣完了好賣的
二、互動環(huán)節(jié)
問題：分別從以上維度，判斷以下項目出了什么問題？
?列舉相關問題，學員針對問題，分享自己過往的理解或解決辦法。老師提出解決問題的思考路徑。
三、策略模型
關于供貨、關于銷售、關于產(chǎn)品
第三章節(jié) 穿新鞋，不要走老路——跳出既定范式，定位策劃模式的轉變（約1小時）
一、過去的成功不可復制，房地產(chǎn)經(jīng)營模式必須轉變
1、“高周轉+沖規(guī)?！笔欠康禺a(chǎn)行業(yè)過去的經(jīng)營模式，但行業(yè)游戲規(guī)則發(fā)生變化
杜邦公式解析
片面追求周轉率只屬于特殊歷史時期，繼續(xù)將其當作企業(yè)戰(zhàn)略是一種誤導
互動：做高周轉和下沉市場的標桿——碧桂園的“勞斯萊斯”戰(zhàn)略
2、需回歸以客戶價值為核心的增長模式
二、以客戶為中心的產(chǎn)品價值創(chuàng)造
1、傳統(tǒng)的操作方式
以往開發(fā)商產(chǎn)品研發(fā)的典型做法：
（1）生產(chǎn)線、相互獨立；
（2）客戶和老板需求間的平衡，各專業(yè)間的妥協(xié)；
（3）標準做法，定總圖、定單體。
2、創(chuàng)造產(chǎn)品價值的方向
好的產(chǎn)品，在于占據(jù)或引領客戶預期
產(chǎn)品的價值定位，取決于不同客戶類型的價值觀
企業(yè)投入研究和開發(fā)，注入需要凸顯的價值
內部的提效，產(chǎn)策組如何協(xié)作
案例：某房企區(qū)域客研的產(chǎn)策工作如何搭建
——聚焦客戶價值的發(fā)掘，及其在地產(chǎn)開發(fā)鏈條中的傳遞。

張秉老師的其它課程