業(yè)績增長導(dǎo)向的戰(zhàn)略解碼和業(yè)務(wù)規(guī)劃（BP）實戰(zhàn)工作坊（三天版）

業(yè)績增長導(dǎo)向的戰(zhàn)略解碼和業(yè)務(wù)規(guī)劃（BP）實戰(zhàn)工作坊課程大綱
（實戰(zhàn)模擬三天版）
【課程關(guān)鍵詞】聚焦差距、分析行業(yè)、洞察客戶、業(yè)務(wù)設(shè)計、高效執(zhí)行
【一圖讀懂林老師的業(yè)務(wù)規(guī)劃BP工作坊課程】
-4191047625【課程時長】三天（估計18小時）
【課程對象】董事長、總經(jīng)理、高層管理者，區(qū)域或事業(yè)部總經(jīng)理、職能部門正副職負責(zé)人
【課程形式】
啟發(fā)式演講，問題討論和個案分析。
問題討論和個案分析將與授課緊密結(jié)合。
授課現(xiàn)場需準備投影儀,電源拖板，學(xué)員用膠貼紙,鉛筆和練習(xí)紙,如再配白板和白板水筆更好。
采用了電影剪輯和情境片斷等多媒體培訓(xùn)技術(shù)，力求既緊緊扣住培訓(xùn)要點又營造活躍，輕松和積極的培訓(xùn)氛圍。
如果條件具備，本課程可以使用學(xué)員企業(yè)真實工作場景作為實戰(zhàn)模擬的案例，使得管理顧問和學(xué)員的互動極具針對性，能很好地實現(xiàn)咨詢式培訓(xùn)的效果。
采取小組互動式教學(xué)，分階段輸出實戰(zhàn)模擬成果，學(xué)員人數(shù)不可超過35人
【課程背景】
近 10 年，中國經(jīng)濟進入了一個全新的階段，其主要表現(xiàn)為：
（1）經(jīng)濟增長趨勢改變，增長速度連續(xù)十多年下滑；
（2）供需關(guān)系改變，原先絕大多數(shù)產(chǎn)品供不應(yīng)求的狀況變成了
絕大多數(shù)產(chǎn)品都供過于求的狀況；
（3）市場規(guī)模改變，由于人口紅利消失，之前的增量市場變成了存量市場，市場規(guī)模不再持續(xù)擴大；
（4）增長方式改變，原先高投入、高能耗、高污染、高速度的增長方式已無法持續(xù)，只能調(diào)整為低速度、高質(zhì)量的增長；
（5）行業(yè)熱點改變，隨著技術(shù)進步、需求升級和要素成本的改變，一些新的行業(yè)出現(xiàn)，而一些傳統(tǒng)行業(yè)逐步衰退；
（6）競爭格局改變，由于市場競爭加劇，出現(xiàn)了企業(yè)高淘汰率的情況；
（7）較長時間持續(xù)的新冠疫情，給企業(yè)經(jīng)營和供應(yīng)鏈帶來較大的不確定性。
中山先生說過：“世界潮流，浩浩蕩蕩，順之則昌，逆之則亡”。經(jīng)濟持續(xù)高速增長的時代已經(jīng)過去，我們進入了低增長速度的“新常態(tài)”。在新的階段，轉(zhuǎn)型升級已成為宏觀經(jīng)濟、行業(yè)發(fā)展和企業(yè)運作都必須面對的核心問題。本課程旨在幫助企業(yè)在新時期實現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)的發(fā)展，并展示如何通過系統(tǒng)的方法和有效的創(chuàng)新，找到通向卓越企業(yè)的路徑。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重點在于“看準方向、抓住機會、理清業(yè)務(wù)、設(shè)計組織、落實執(zhí)行”，建立一個企業(yè)的核心競爭力和差異化優(yōu)勢，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)。
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，如何確定符合自身實際的戰(zhàn)略規(guī)劃而不是寫在墻上的標(biāo)語口號？
如何讓年度經(jīng)營計劃不再成為集團公司,分子公司和事業(yè)部之間討價還價、對賭博弈的工具？
作為集團公司，總公司的高層管理者,當(dāng)您看到怎樣的年度經(jīng)營計劃才會覺得高枕無憂、一切盡在掌控？
BLM模型（Business Leadership Model），或稱為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型，是華為公司從IBM導(dǎo)入并發(fā)揚光大的切實有效的戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行的體系，是專業(yè)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法與平臺。BLM模型從市場分析、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化以及領(lǐng)導(dǎo)力等幾個方面，協(xié)助管理層進行經(jīng)常性的戰(zhàn)略制定、調(diào)整及執(zhí)行跟蹤.該模型可以和著名的波士頓矩陣、SWOT分析以及邁克波特的五力模型相提并論.
本課程通過精典的方法論研討、大量案例剖析、學(xué)員企業(yè)現(xiàn)場分享等多種形式，帶領(lǐng)大家重新理解和審視戰(zhàn)略與經(jīng)營，其主要目的在于幫助學(xué)員把握戰(zhàn)略的本義和實質(zhì)；深刻理解華為的BLM模型這一企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法與平臺,掌握戰(zhàn)略解碼和年度經(jīng)營計劃的通用流程和方法；并學(xué)習(xí)進行過程監(jiān)控和結(jié)果保障；了解戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和集團與總部管控、資本運作之間的關(guān)系。使企業(yè)在紛繁復(fù)雜的外部環(huán)境下找到一條符合自身特色的可持續(xù)發(fā)展之路。
【課程收益】
（1）幫助管理者掌握戰(zhàn)略規(guī)劃方法，認清宏觀趨勢，建立全新理念并制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略；
（2）幫助企業(yè)進行商業(yè)模式優(yōu)化；
（3）幫助企業(yè)進行最優(yōu)的客戶資源選擇與管理；
（4）讓企業(yè)管理人員掌握投資決策的理論和方法；
（5）幫助管理者系統(tǒng)掌握企業(yè)運營創(chuàng)新的思路和方法；
（6）幫助企業(yè)在新的發(fā)展階段建立新的競爭優(yōu)勢；
（7）掌握創(chuàng)建品牌和提升品牌價值的方法；
（8）幫助企業(yè)建立最優(yōu)的管理體系。
最終，幫助管理者掌握企業(yè)升級戰(zhàn)略的完整思路和系統(tǒng)方法。
第一部分：業(yè)績增長導(dǎo)向的戰(zhàn)略解碼從聚焦差距開始
IBM的戰(zhàn)略發(fā)展設(shè)計利器：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型
上級集團的戰(zhàn)略意圖與區(qū)域公司或事業(yè)部戰(zhàn)略發(fā)展路徑的關(guān)系
問題互動研討：如何融會貫通市場洞察和發(fā)展規(guī)劃方法論，設(shè)計企業(yè)個性化的戰(zhàn)略發(fā)展路徑？
問題互動研討：中小企業(yè)如何用輕量級方法設(shè)計戰(zhàn)略發(fā)展路徑？
聚焦差距是為了關(guān)閉差距
與上級戰(zhàn)略意圖的差距分析
與競爭對手的差距分析
與優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)的差距分析
如何進行量化的差距分析？
如何進行差距的根因分析？
問題互動研討：企業(yè)的經(jīng)營復(fù)盤和差距分析的過程如何組織？
問題互動研討：事業(yè)部和區(qū)域公司如何承接上級的戰(zhàn)略意圖？
問題互動研討：職能部門如何承接上級的戰(zhàn)略意圖？
實戰(zhàn)模擬輸出：BU業(yè)績差距和機會差距洞察
第二部分：洞察行業(yè)和競爭探尋增長方向
行業(yè)分析的重點不是現(xiàn)狀而是未來價值變遷
十二個行業(yè)價值變遷的規(guī)律性趨勢舉例
波特五力模型概述
波特五力模型的行業(yè)細化分析案例
芯片行業(yè)創(chuàng)新趨勢分折案例
某大型跨國公司的波特五力行業(yè)分析案例
準確定義誰是你的競爭對手
競爭和合作的動態(tài)變化分析
直接競爭對手
間接競爭對手
微弱的競爭對手
未來的競爭對手
分析競爭模式的十八要素模型
某個區(qū)域市場的競爭對手份額分析案例
基于客戶視角和上級戰(zhàn)略意圖視角的$APPEALS競爭雷達圖的繪制和分析
某政企市場的視頻會議產(chǎn)品競爭雷達圖分析案例
波特五力分析與SWOT分析的結(jié)合
根據(jù)行業(yè)機會和威脅形成企業(yè)發(fā)展的初步策略議題
問題互動研討：如何在企業(yè)中建立對于行業(yè)趨勢進行有效監(jiān)測分析的機制。
實戰(zhàn)模擬輸出：BU本行業(yè)整體的價值轉(zhuǎn)移機會和挑戰(zhàn)點洞察
第三部分：辨析客戶需求變化把握發(fā)展焦點
只有細分客戶才能看清客戶。
只有把握需求的變化才能找到發(fā)展的焦點。
不要忽略潛在的高價值客戶
To B客戶細分的方法舉例。
細分客戶之后進行合并分類的案例。
用市場交易地圖分析客戶需求。
把市場交易地圖的分析成果與SWOT進行整合。
用客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)分析客戶需求。
辨別requirements wants pains三層次需求。
節(jié)能減排的政策對IT行業(yè)的大客戶帶來的需求變化分析案例。
問題互動研討：如何從客戶視角對SWOT分析的初步發(fā)展策略議題進行篩選聚焦
問題互動研討：如何在企業(yè)中建立對于客戶進行有效細分和分析的機制
實戰(zhàn)模擬輸出：BU典型客戶（或客戶群）需求變化洞察
第四部分：協(xié)調(diào)內(nèi)外聚焦創(chuàng)新爭取重點突破
匯總所有的企業(yè)發(fā)展策略議題展開關(guān)鍵的創(chuàng)新設(shè)計。
高效建立企業(yè)自身對標(biāo)審視機制的案例
把審視自身資源的結(jié)果嵌入入SWOT的優(yōu)勢劣勢部分
根據(jù)自身資源的對標(biāo)分析形成企業(yè)發(fā)展的初步策略議題
如何通過業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展?fàn)恳毮軕?zhàn)略的升級
供應(yīng)鏈升級的案例
職能部門在企業(yè)發(fā)展設(shè)計中間的角色和參與時機。
產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新
服務(wù)的創(chuàng)新。
流程的創(chuàng)新。
業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。
文化和管理創(chuàng)新。
政策和社區(qū)創(chuàng)新。
問題互動研討:如果上級下達了超出本單位有把握完成的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)怎么辦？
市場和產(chǎn)品組合創(chuàng)新的工具。
爭取發(fā)展突破的工具：立體思考樹。
對非連續(xù)性多元化要非常謹慎的原因。
云行業(yè)的三層面業(yè)務(wù)突破的案例。
制造型企業(yè)三層面企業(yè)發(fā)展布局的案例。
問題互動研討：如何激勵團隊大力拓展發(fā)展中的新業(yè)務(wù)。
在發(fā)展中提高資源效率的工具：戰(zhàn)略定位矩陣。
問題互動研討：在發(fā)展中有兩個吸引力相同的機會點，只能選擇一個突破，如何決策。
問題互動思考：在難以用市場化的方式更換組織內(nèi)的成員的環(huán)境下，如何用創(chuàng)新方法來推動業(yè)務(wù)的更新?lián)Q代？
把經(jīng)過創(chuàng)新迭代達成共識的策略整合到SWOT的交叉策略部分。
實戰(zhàn)模擬輸出：創(chuàng)新導(dǎo)向的BU業(yè)務(wù)策略設(shè)計和三層面展開
第五部分：業(yè)務(wù)模式設(shè)計打開新增長之路
對企業(yè)升級發(fā)展的機會點破局點的選擇和決策方法
對企業(yè)升級發(fā)展的交叉策略的選擇和決策方法。
傳統(tǒng)汽車行業(yè)零部件企業(yè)升級突破新能源汽車行業(yè)零部件市場的業(yè)務(wù)設(shè)計案例。
企業(yè)升級的細分客戶選擇設(shè)計和決策。
企業(yè)升級的客戶價值差異化設(shè)計和決策。
企業(yè)升級的盈利模式設(shè)計設(shè)計和決策。
企業(yè)升級的價值鏈和價值網(wǎng)分工定位設(shè)計和決策。
企業(yè)升級的長期發(fā)展護城河設(shè)計和決策。
企業(yè)升級的風(fēng)險管理設(shè)計和決策。
互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)模式設(shè)計案例。
企業(yè)升級的長期發(fā)展護城河設(shè)計的案例。
企業(yè)的差異化客戶價值主張設(shè)計案例。
傳統(tǒng)行業(yè)的差異化價值主張設(shè)計工具價值樹運用案例
傳統(tǒng)制造業(yè)的盈利模式（訂閱模式，量化模式，效用費用比模式和價值認同模式）的設(shè)計案例。
回避風(fēng)險與利用風(fēng)險的案例。
某企業(yè)三年業(yè)務(wù)升級規(guī)劃的案例。
問題互動研討：企業(yè)升級過程中，對于未來升級的市場機會空間，銷售部門與上級主管單位意見不一致如何處理？
實戰(zhàn)模擬輸出：用業(yè)務(wù)設(shè)計框架系統(tǒng)整合最佳業(yè)務(wù)策略組合
第六部分：明確關(guān)鍵舉措實現(xiàn)高效執(zhí)行
不能忽略執(zhí)行過程的走偏會極大的影響轉(zhuǎn)型的成功率。
從企業(yè)轉(zhuǎn)型的意圖和策略設(shè)計中精準提取可執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)的方法
關(guān)鍵任務(wù)必須牽引企業(yè)的組織人才和文化方面的協(xié)同轉(zhuǎn)型。
關(guān)鍵任務(wù)必須牽引企業(yè)的流程制度和數(shù)字化方面的協(xié)同轉(zhuǎn)型。
企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行體系的建設(shè)。
關(guān)鍵任務(wù)說明書模板。
問題互動研討:高層和中層管理者在關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行方面如何分工協(xié)同。
問題互動研討:關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行周期應(yīng)該長還是短？
關(guān)鍵任務(wù)之間的依賴關(guān)系。
用良性博弈來保證不同關(guān)鍵任務(wù)之間的合理協(xié)同。
人才和組織設(shè)計與企業(yè)轉(zhuǎn)型的策略高效協(xié)同的案例。
問題互動研討:兩個關(guān)鍵任務(wù)的目標(biāo)之間出現(xiàn)矛盾如何處理？
關(guān)鍵任務(wù)牽引年度經(jīng)營計劃指定。
實戰(zhàn)模擬輸出：業(yè)務(wù)策略牽引的關(guān)鍵任務(wù)和組織、人才、流程、數(shù)字化、文化配套措施年度計劃（BP的草案v0.5版）

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