《向華為學(xué)績效管理》

向華為學(xué)績效管理
課程背景：
企業(yè)經(jīng)營管理的重點(diǎn)是抓組織績效，不是個(gè)人績效。很多企業(yè)花了很多精力推廣績效管理，每個(gè)員工頭上都有指標(biāo)，指標(biāo)的打分精確到小數(shù)點(diǎn)后兩位，看似科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，其實(shí)全部是管理成本，沒有效益。很多指標(biāo)都是數(shù)字游戲，人力資源也無法判斷合理性，企業(yè)其實(shí)沒有必要將巨大的人力物力投入在這些“本末倒置”的事情上，否則可能會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)“人人完成指標(biāo)，組織目標(biāo)沒有完成”的尷尬局面。華為是如何考核與“分錢”的？這是大多數(shù)企業(yè)最關(guān)心的地方，當(dāng)前國內(nèi)大部分企業(yè)在績效激勵(lì)管理的改進(jìn)中都面臨著以下痛點(diǎn)：
1、績效激勵(lì)只是圍繞分錢，而不是賺錢，導(dǎo)向分蛋糕而不是做蛋糕。
2、銷售提成制，導(dǎo)向個(gè)人英雄主義而不是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，公司目標(biāo)得不到保障。
3、戰(zhàn)略解碼不足，組織績效無法導(dǎo)向公司戰(zhàn)略目標(biāo)。
4、把績效考核和績效管理混為一談，缺乏過程管理。
5、激勵(lì)傾向罰大于獎(jiǎng)，員工主觀能動(dòng)性不足。
通過本課程掌握績效管理的理念和方法：通過學(xué)習(xí)績效管理，可以深入理解績效管理的核心理念，掌握績效管理的各種方法和技術(shù)，從而更好地激發(fā)組織活力，達(dá)到力出一孔、力出一孔的目標(biāo)，助力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。
課程收益：
1. 掌握價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配的企業(yè)價(jià)值鏈循環(huán)理論；
2. 輸出公司各組織責(zé)任中心設(shè)置，明確每個(gè)組織的獨(dú)特價(jià)值；
3. 掌握組織績效方案設(shè)計(jì)方法論，輸出組織績效方案，導(dǎo)向做大蛋糕和價(jià)值創(chuàng)造；
4. 掌握個(gè)人績效方案設(shè)計(jì)方法論，輸出個(gè)人績效方案，將個(gè)人與組織緊密結(jié)合；
5. 學(xué)習(xí)業(yè)界標(biāo)桿激勵(lì)管理實(shí)踐，掌握工資包、薪酬包等設(shè)置邏輯，輸出公司級(jí)何部門級(jí)獎(jiǎng)金包，合理價(jià)值分配
課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天
課程對象：企業(yè)中高層管理、人力資源管理人員等
課程方式：理論講授(60%)+案例分析+互動(dòng)+小組討論+演練PK(40%)
課程大綱
第一講：績效認(rèn)知
一、績效管理的常見問題與思考
案例與思考：澳洲犯人船的啟示
案例與思考：老銷售的躺贏，新銷售活不下來
案例與思考：研發(fā)團(tuán)隊(duì)不知道怎么和經(jīng)營掛鉤
討論：自我批判—我們的考核管理機(jī)制是否有效？我們公司的組織目標(biāo)是否順利實(shí)現(xiàn)了？存在哪些典型問題？根因思考。
總結(jié)：企業(yè)經(jīng)營導(dǎo)向和目標(biāo)是長期有效增長，業(yè)界不僅僅是KPI
二、績效管理認(rèn)知
1. 如何看待價(jià)值：客戶眼中的價(jià)值
2. 如何看待價(jià)值：企業(yè)自身視角，“以客戶為中心”
——華為的價(jià)值創(chuàng)造流程，以客戶滿意度為評價(jià)準(zhǔn)繩
討論：如何看待價(jià)值？
華為認(rèn)可的績效：責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
討論：以某個(gè)客戶場景為例，識(shí)別客戶痛點(diǎn)與需求，如何解決客戶痛點(diǎn)，我們的價(jià)值主張？
總結(jié)：為客戶創(chuàng)造價(jià)值才是我們認(rèn)可的績效
第二講：理解組織戰(zhàn)略意圖，有效戰(zhàn)略解碼，是績效設(shè)計(jì)的前提
一、流程化組織，責(zé)任中心定位決定績效（三大價(jià)值流程）
流程一：IPD產(chǎn)品研發(fā)
流程二：LTC產(chǎn)品銷售
流程三：ITR產(chǎn)品服務(wù)
組織責(zé)任中心價(jià)值的定位：組織KPI設(shè)計(jì)的核心來源
案例：華為IPD流程，價(jià)值在哪里，考核就在哪里
討論：基于責(zé)任中心，研討某個(gè)部門組織KPI設(shè)計(jì)
二、戰(zhàn)略解碼，做正確的事
討論：績效管理為啥要做戰(zhàn)略解碼？
戰(zhàn)略解碼工具：戰(zhàn)略地圖
1. 不同類型業(yè)務(wù)的差異解析，牽引考核差異化
1）產(chǎn)品領(lǐng)先
2）成本領(lǐng)先
3）解決方案領(lǐng)先
演練：戰(zhàn)略地圖
工具：平衡記分卡邏輯
2. 指標(biāo)分層分解步驟
第一步：確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)
第二步：確定衡量指標(biāo)
第三步：確定責(zé)任部門
第四步：選擇并確定度量指標(biāo)
案例：華為某領(lǐng)域KPI案例
演練：輸出該部門的關(guān)鍵KPI指標(biāo)
總結(jié)：追求規(guī)模、效益、效率均衡發(fā)展，還原主要流程上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，正確設(shè)置KPI指標(biāo)
第三講：績效管理與設(shè)計(jì)
一、績效管理的流程與組織保障
1. 華為價(jià)值鏈循環(huán)理論，導(dǎo)向價(jià)值創(chuàng)造
2. DSTE流程，從戰(zhàn)略到執(zhí)行保障公司運(yùn)營
3. 組織保障，ST價(jià)值創(chuàng)造與AT的價(jià)值評價(jià)
二、組織績效管理
1. 組織績效設(shè)計(jì)原則
1）支撐戰(zhàn)略達(dá)成
2）促進(jìn)組織協(xié)同
3）衡量組織貢獻(xiàn)不僅是個(gè)人貢獻(xiàn)
案例：華為某產(chǎn)品線組織KPI
——不同責(zé)任中心定位KPI導(dǎo)向不同
——不同業(yè)務(wù)階段的KPI也不一樣
2. 組織KPI目標(biāo)設(shè)定：底線值，達(dá)標(biāo)值、挑戰(zhàn)值
3. 組織績效結(jié)果應(yīng)用
三、個(gè)人績效管理
討論：什么是個(gè)人績效（結(jié)果加行為）
1. 考核的方式：絕對考核、相對考核
2. 不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和崗位性質(zhì)，差異化考核
3. 組織目標(biāo)分解到個(gè)人，KPI+關(guān)鍵任務(wù)
案例：個(gè)人PBC的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容
討論+演練：針對某個(gè)崗位，設(shè)置個(gè)人KPI
案例：績效評價(jià)
4. 用結(jié)果公示保障績效評價(jià)的公平公正
5. 用績效申訴確?？冃гu價(jià)的公平
案例：市場總裁的績效完成情況如何評
6. 將戰(zhàn)略貢獻(xiàn)納入干部績效考核
7. 個(gè)人績效結(jié)果的應(yīng)用
第四講：薪酬激勵(lì)體系的頂層設(shè)計(jì)
一、業(yè)界激勵(lì)實(shí)踐模式、常見問題與華為激勵(lì)實(shí)踐思考
思考：盲目設(shè)置“刺激獎(jiǎng)金”
思考：固定工資+定額獎(jiǎng)金
思考：業(yè)績提成，富了和尚窮了廟
思考：直接算到個(gè)人，個(gè)人利益優(yōu)先
總結(jié)：分錢成了組織的難題？我們的價(jià)值分配機(jī)制原則和導(dǎo)向是什么？
二、頂層設(shè)計(jì)，價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配的關(guān)系
思考∶貴司對人才的價(jià)值評價(jià)要素有哪些方面?各評價(jià)什么、怎么評價(jià)?
思考∶價(jià)值分配要素有哪些?
思考∶價(jià)值分配要素如何體現(xiàn)組織意志，戰(zhàn)略意圖?
思考∶如何以奮斗者為本?
總結(jié)：以奮斗者為本的落地，進(jìn)行價(jià)值分配
三、以奮斗者為本，識(shí)別火車頭，給火車頭加滿油
1. 奮斗者價(jià)值評價(jià)導(dǎo)向
1）責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
2）貢獻(xiàn)導(dǎo)向
3）商業(yè)價(jià)值導(dǎo)向
2. 奮斗者價(jià)值分配原則與導(dǎo)向
四、預(yù)算管理的作用，如何做好預(yù)算，導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)群體奮斗
1. 價(jià)值分配的原則：給火車頭加滿油-短中長期激勵(lì)全覆蓋
2. 價(jià)值分配的基本原則：效率優(yōu)先，就是公平，可持續(xù)發(fā)展
3. 激勵(lì)政策管理好三大矛盾
矛盾一：剛性/彈性
矛盾二：平衡/打破平衡
矛盾三：勞動(dòng)所得/資本所得
案例：華為工資剛性與彈性管控
——華為價(jià)值分配底層邏輯按1比3來分配-資本與勞動(dòng)所得占比
討論：錢從哪里來，又到哪里去？
——物資激勵(lì)首先要解決資源在組織層面的一次分配的結(jié)構(gòu)與高階機(jī)制問題，而不是直接到個(gè)人
制定人力預(yù)算的路徑：薪酬包預(yù)算與戰(zhàn)略統(tǒng)一
——工資性薪酬包彈性管控，牽引自我管理，自我約束
第五講：薪酬激勵(lì)體系的物質(zhì)激勵(lì)
一、獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)
1. 獎(jiǎng)金管理（從分配制向獲取分享制轉(zhuǎn)變）
2. 獲取分享制
3. 獎(jiǎng)金獲取分享制的分配邏輯（先到組織，再到個(gè)人）
4. 部門獎(jiǎng)金包生成的三個(gè)設(shè)計(jì)步驟
5. 獎(jiǎng)金到部門主管干部的計(jì)算
6. 獎(jiǎng)金到部門個(gè)人的計(jì)算
案例：個(gè)人獎(jiǎng)金分配方法
7. 華為獎(jiǎng)金包的四個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)
1）獎(jiǎng)金包與目標(biāo)不關(guān)聯(lián)
2）獎(jiǎng)金包與人數(shù)不關(guān)聯(lián)
3）獎(jiǎng)金生成=計(jì)算+評議
4）獎(jiǎng)金計(jì)算公式是線性的
二、工資管理，十六字方針
1. 工資性薪酬包的構(gòu)成及影響要素
2. 工資管理16字方針——以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪
三、股權(quán)激勵(lì)
1. 員工持股計(jì)劃的發(fā)展與演變
2. 持股操作辦法
3. TUP激勵(lì)單元激勵(lì)介紹
第六講：多元化精神激勵(lì)（激發(fā)人的善意與潛能）
1. 精神激勵(lì)的導(dǎo)向與觀念
2. 華為精神激勵(lì)地圖
——機(jī)會(huì)是給員工最大的激勵(lì)
——榜樣的力量是無窮的-藍(lán)血十杰、明日之星獎(jiǎng)
實(shí)戰(zhàn)演練：使用多種精神激勵(lì)手段激勵(lì)團(tuán)隊(duì)

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