《績效考核體系與機制建設》


績效考核體系與機制建設

【課程背景】
隨著企業(yè)全球化的發(fā)展，市場競爭日益激烈?，F(xiàn)代企業(yè)面臨著巨大壓力,如何在競爭壓力
中解脫出來，讓企業(yè)走出一條可持續(xù)發(fā)展道路，那就只有加強人力資源績效考核機制和
體系建設。現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，其核心是人才的競爭。人才是企業(yè)發(fā)展的資源,人力資
源是企業(yè)其他資源發(fā)展的基礎,重視人力資源,用好人力財富,挖掘人力資源管理,是每個
企業(yè)決策者必須高度關注的問題。
【課程收益】
認識績效考核與績效管理的基本原理；
掌握BSC平衡計分卡、360等績效考核工作實施的方法；
掌握績效考核機制步驟和方法；
學會建立起組織各級崗位的績效考核計劃的步驟和方法；
幫助企業(yè)檢核目前考核出現(xiàn)的問題，規(guī)范組織的考核體系；
學會如何將考核與其他人力資源管理和開發(fā)手段結合運用。
課程時間：2天，6小時/天
課程對象：企業(yè)員工
課程方法：
理論講授50％、實戰(zhàn)演練20％、案例討論、游戲20％、經(jīng)驗分享、答疑10％，講師互動
相輔而成。

課程大綱
第一章 績效管理體系的組成要素
1、企業(yè)使命、愿景、核心價值觀
2、企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標
3、績效計劃
4、績效考核流程
5、績效輔導與績效改進
6、績效考核結果應用
7、績效優(yōu)化
8、績效教育、績效文化

第二章 績效管理體系設計的思路要點
1、戰(zhàn)略導向：必須細分到各層級、各崗位、各個人
2、績效透明化：工具化、平臺化、系統(tǒng)化、客觀化
3、管理系統(tǒng)化：系統(tǒng)管理代替“人頭管理”、責權利三清晰
4、“績效、激勵、薪酬”三結合： 激勵績優(yōu)，敦促績差；
員工績效表現(xiàn)和結果結合起來；
為稀缺績效關鍵人才提供高薪、培訓機會。

第三章 績效管理體系構建的基本原則
1、客觀：一切用事實、結果說話
2、激勵：獎勤罰懶，多勞多得。
3、循序漸進：走小步，不停步，積累成大步。騏驥一躍不能十步，駑馬十駕功在不舍。

4、全面深入：覆蓋所有人，覆蓋所有事。

第四章 績效管理體系的建設步驟
1、確定企業(yè)戰(zhàn)略：分析行業(yè)環(huán)境、市場環(huán)境、內(nèi)部資源能力、業(yè)務戰(zhàn)略、核心競爭力
2、明確部門使命：部門價值、定位、工作任務、組織架構角色
3、建立價值因果分析：價值對應關系
4、落實企業(yè)和部門指標：考核層面分割、考核時段分割
5、指標要素設計：指標名稱、釋義、評分標準、目標值、責任人、考核周期、權重、計
分方式、數(shù)據(jù)源等。

第五章 績效管理流程
一、績效計劃：制定績效目標、發(fā)展目標和行動計劃
1、績效計劃說明白兩個主題內(nèi)容：做什么？如何做？
2、制定績效計劃的步驟：
1）績效計劃準備：三類信息準備
2）績效計劃溝通：分層溝通，先上后下，先公司后崗位
4企業(yè)目標、崗位職責 4確定增值產(chǎn)出節(jié)點
4建立關鍵績效指標 4確立績效標準
4確立指標權重 4設定跟蹤方式
3、簽署績效計劃：空口無憑，立字為據(jù)
1、開展績效培訓：解決員工對認知偏差，解決考評組成員考評技能
2、開展績效輔導：
1）了解工作進展及時協(xié)調(diào)
2）了解工作障礙，解決困難
3）掌握考核必需信息
4）增加完成工作目標信心
5）信息互動
6）建立考核信任
二、績效實施和管理：記錄、分析、總結績效，并提供匯總， 探討問題，提供建議。
三、績效評估：考評組評估績效
四、績效面談：針對結果與員工進行面談，制定改進目標和計劃。
1、績效面談準備
4管理者準備 4員工準備
2、績效面談過程控制
4面談內(nèi)容
3、績效改進計劃
確認關鍵事項和數(shù)據(jù)記錄整理進考核表 簽字
五、績效結果應用：培訓開發(fā)、薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、崗位調(diào)整等
1、管理與開發(fā)
2、招聘決策、薪酬調(diào)整、人員職位調(diào)整、培訓需求
3、發(fā)展計劃、新員工、老員工

第六章 績效管理模式
一、關鍵指標 KPI 型（經(jīng)營導向）
4經(jīng)營型關鍵指標 4增值承諾
1、量化、行為化標準
2、增值作用指標
3、關鍵指標達成，并推進工作期望
4、設計要點
4組織類指標
4營運類指標
4效益類指標
1）、設計目的：
4根據(jù)職位設定不同的指標
4考評組執(zhí)行 4考核在分子公司復制推廣 4生成靈活增減模板
2）、設計要求：
4同一業(yè)務類型要適用
4覆蓋所有經(jīng)營和增值
4列舉標準要精準、具體
4不隨組織結構調(diào)整受影響，具有較好的穩(wěn)定性
5、應用關鍵：薪酬機制、激勵機制
二、組織目標型（行為導向）
4集中行為目標 4績效目標結構
1、確定組織架構
2、明確部門使命（價值）
3、工作分析并明確崗位職責工具：樹狀圖 設計
三、平衡計分卡 BSC 型（戰(zhàn)略導向）
41、設計要求：
4每個員工必須明確關鍵考核指標
4同崗位必須考核依據(jù)一致 4總額采取累計
2、關鍵指標設計來源
4戰(zhàn)略和業(yè)務計劃：發(fā)現(xiàn)驅動價值點
4組織結構和分工：提供應用立足點
4行業(yè)競爭和政策：價值輸出能力和競爭力
4對手考核標準：競爭優(yōu)勢 4工作匯報系統(tǒng)：篩選價值密切指標
3、戰(zhàn)略導向，把考核上升到戰(zhàn)略層面
4、平衡：財務與非財務、內(nèi)部與外部、長期與短期目標結果與過程、管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)
績
5、復合工具：戰(zhàn)略管理工具+執(zhí)行工具+績效工具
6、各個維度關注點：
4財務關注利益 4客戶關注產(chǎn)品和服務
4內(nèi)部流程關注流程優(yōu)化 4學習與成長關注關鍵能力提升

四、360 度全面績效型（范圍導向）
4多角度 4勝任特征
1、設計目的：上下分同心，完成目標，行為聚焦目標上。
2、組織目標三級結構體系：
4個人目標：員工
4部門目標：中層
4公司目標：高層
3、設定要求：
4目標必須具有挑戰(zhàn) 年年高，月月高 4可實現(xiàn) 4可測量
4下一級總和和上一級保持一致
1）、確定顯性和隱性目標
2）、區(qū)分目標主次輕重并選擇排序、刪減
3）、目標轉換成文字表述（按 SMART 標準）
4具體 Specifie
4可衡量Measurable
4可實現(xiàn)Achievable
4現(xiàn)實可行 Realistie
4明確時限 Time-bound

第七章 績效管理常用工具應用
1、有效構建KPI考核指標體系
2、KPI指標設定的常用方法
3、常見崗位的KPI指標設定
4、KPI考核指標的設定方法
5、KPI績效考核體系的建立
6、典型案例分析與咨詢題探討

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