領(lǐng)導(dǎo)力與管理
領(lǐng)導(dǎo)力與管理詳細內(nèi)容
領(lǐng)導(dǎo)力與管理
我對領(lǐng)導(dǎo)力有兩個定義:
先說復(fù)雜的
領(lǐng)導(dǎo)力=(權(quán)力+魅力)*情境
權(quán)力包含組織權(quán)威和收益影響
魅力包含專業(yè)程度和值得信賴
情境包含具體環(huán)境、人和時間
再說簡單的
領(lǐng)導(dǎo)力就是帶領(lǐng)一群人達成目標(biāo)過程中展現(xiàn)的影響力。
影響領(lǐng)導(dǎo)力的有三個要素:權(quán)力、魅力和情境。
權(quán)力由兩部分組成,組織權(quán)威和收益影響,此要素主要在組織中體現(xiàn)
組織權(quán)威,有些人沒有領(lǐng)導(dǎo)力但卻仍然可以影響別人,正因為他背后有組織的背書。反過來說,有些人你可以不認(rèn)同他的魅力,但必須尊重他代表的組織權(quán)威.
收益影響,這里的收益不僅指經(jīng)濟上的,更是廣義上的收益 ,有的人雖然沒有權(quán)力讓你升值加薪,但能夠給工作環(huán)境創(chuàng)造好心情,或者拉攏其他同事一起排擠某個人。
魅力由兩部分組成,專業(yè)程度和值得信賴,此要素主要在個人上體現(xiàn)
1、專業(yè)程度,想帶領(lǐng)大家前進,我們起碼要找得到目標(biāo),然后要能規(guī)劃路徑,不能明顯往坑里帶。真的整個團隊都被忽悠到坑里,結(jié)果就是害人害己。
2、值得信賴,在組織利益和個人利益相矛盾的時候,在不同部門之間利益相互矛盾的時候,在個人利益與下屬利益相矛盾的時候,能夠做出正確的選擇。
情境由三部分組成,目標(biāo)、人和時間
1、目標(biāo)
目標(biāo)本身沒有意義,領(lǐng)導(dǎo)力很難發(fā)揮。如果喬布斯的目標(biāo)不是“改變世界”,而是“吃飽肚子”,再神奇的扭曲現(xiàn)實力場也無法激勵一流人才。
2、人
領(lǐng)導(dǎo)力作用的對象是人,有些人能夠激發(fā)、有些人容易影響、有些緊抓存量、有些人渴望增量。有些人值得培訓(xùn)、激勵、有些人不值得。
3、時間
無論是言出法隨的權(quán)力,還是戰(zhàn)之必勝的魅力,都需要時間來驗證和沉淀。
從這三個維度出發(fā),那么有領(lǐng)導(dǎo)力的人是什么樣的呢?
1、正直
如果一個管理者公器私用、結(jié)黨營私,即管理者個人在損害組織利益的時候,自然無法代表組織利益形式權(quán)力。這個時候他身上的組織權(quán)威就會不斷削弱,甚至成為負值,也就是其他人會用組織權(quán)威來反對他。
2、犧牲
收益的影響,本質(zhì)來說是取舍,管理者是否愿意站在對方立場上思考問題,分享利益。任何一個目標(biāo)背后的獲益如何與對方的付出相互銜接。多數(shù)時候,犧牲帶來尊重。
3、懂行
這是對一個人專業(yè)能力很高的評價,不僅了解知識,而且擁有經(jīng)驗、具有智慧。清楚抓住要點、從容回避危險、逐步走向目標(biāo)。
4、公平
領(lǐng)導(dǎo)力重視公平,而非正義,我們并不站在弱者一邊,而是建立穩(wěn)定可預(yù)期的判斷標(biāo)準(zhǔn)。每個人對正義的理解并不相同,也很難取得共識,在面對公司和個人的時候、部門和部門、領(lǐng)導(dǎo)和下屬,我們不談?wù)x只講公平。
5、靠譜
管理者的正直、犧牲、懂行、公平經(jīng)過了時間的考驗,沉淀下來的就是領(lǐng)導(dǎo)力。
正直、懂行、犧牲、公平,靠譜,我們做到了幾點?別讓勇氣缺少智慧,別讓傲慢遮蔽專業(yè)。
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的五種方法
1、理解情境、凝聚共識。
領(lǐng)導(dǎo)力從來不會憑空存在,必須植根與具體情境中。一個高官在體制內(nèi)可能富有領(lǐng)導(dǎo)力,在體制外可以能魅力全無。生物學(xué)博士在科研領(lǐng)域可能具有領(lǐng)導(dǎo)力,但是在汽車修理的時候,可能只能干點力氣活。管理者必須深刻理解情境,才能構(gòu)筑領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。最少搞清楚三點:我們是什么人,我們的處境怎么樣,我們的目標(biāo)是什么,對于這三點沒有共識,領(lǐng)導(dǎo)力就無從談起。 與此相應(yīng),任何時候我們當(dāng)我們希望憑借領(lǐng)導(dǎo)力來影響他人的時候,首先會從強調(diào)共識開始,我們是否是一群正直的人、我們是否愿意為團隊有所犧牲、如果不改變企業(yè)還能夠活多久、如果這么做我們離目標(biāo)更近還是更遠。凝聚共識的難點有兩個, 一是當(dāng)組織沒有目標(biāo)的時候,管理者要能夠提煉概念,設(shè)定目標(biāo),為目標(biāo)注入信心,比如“人工智能”,“新零售”。目標(biāo)需要能夠激發(fā)動機,有號召力。二是凝聚于目標(biāo)相匹配的理念成為共識,組織與管理者、管理者與管理者、管理者與員工需要真正認(rèn)可這些理念、踐行這些理念,認(rèn)可這些目標(biāo)、推動這些目標(biāo)。只有管理者與組織取得共識,管理者領(lǐng)導(dǎo)力才能獲得組織權(quán)威的背書,只有管理者和員工取得共識,領(lǐng)導(dǎo)者的組織權(quán)威才得到承認(rèn)。無情境無領(lǐng)導(dǎo),無共識不領(lǐng)導(dǎo)。
2、持續(xù)學(xué)習(xí)、打造專業(yè)。
理解情境和凝聚共識是表象,表象背后的實質(zhì)是專業(yè)度,是懂行。不懂行的管理者去評估情境,就像是不懂交規(guī)的賽車手,他可能有把握絕對不會出事故,但是這并不妨礙他因為超速被扣12分。不懂行的人來為團隊設(shè)定目標(biāo),相當(dāng)于問道于盲,很可能信誓旦旦的就把團隊帶到坑里去了。所以管理者首先是個優(yōu)秀的個人工作者,然后再去思考如何影響他人。懂行進一步要求管理者不僅僅知道怎么做,還能抓住要點和關(guān)鍵、不僅能達成目標(biāo),還要能夠低成本高效有競爭力的達成目標(biāo)。不僅要讓你跟隨你,還有要有能力帶領(lǐng)大家走在正確的道路上。懂行的難點有兩個,一是不僅要自己懂行,還要有能力培訓(xùn)他人,一個專家?guī)е蝗何拿ば室埠茈y提起來;二是跟隨變化與時俱進,情境是由內(nèi)部和外部組成,很多管理者只關(guān)注到內(nèi)部的穩(wěn)定卻忽視了外部的變化。正如德魯克所說,內(nèi)部沒有績效。內(nèi)部做的再好如果在外部沒有競爭力也毫無意義。所以管理者必須保持對變化的敏感,持續(xù)學(xué)習(xí),比內(nèi)部的同事和外部的競爭者更加有效的學(xué)習(xí),才能保持懂行,進而保持領(lǐng)導(dǎo)力。
3、平衡利益、贏得尊重。
做到以上兩點已經(jīng)很不容易,做的到的可以算得上60分。如果還想更進一步,就需要靠人品了。具體來說,情境和目標(biāo)有共識,組織權(quán)威被認(rèn)同,但是利益相矛盾怎么辦。喊口號容易,誰來加班、誰來救火、誰來承擔(dān)責(zé)任、如何分配利益呢。管理者在處理利益矛盾的時候需要秉承兩個原則:一是公平,對上司、對平級、對下屬的利益分配,要有一個客觀的角度和穩(wěn)定可預(yù)期的風(fēng)格。大家都不是圣人,不是說不能自私,是在自私的時候知道自己是舍棄了什么,又能換來什么,這才有理性的自利,而非短視的貪婪。另外要穩(wěn)定,穩(wěn)定才可預(yù)期,個人品牌豎起來難倒下去容易,不需要太高調(diào),關(guān)鍵是可以預(yù)期。二是犧牲,犧牲不是白白犧牲,而是權(quán)衡利弊之后,不圍困裕存量,選擇面向增量,不糾結(jié)短期利益,尋求長期的超額收益。最常見的一種犧牲就是花時間和精力了解上司、同事、下屬的需求,了解才能理解,理解才有信任。當(dāng)你在利益分配時作出一定的犧牲后,一面旗幟就已經(jīng)樹立起來,即代表你有更大的目標(biāo),也代表你有信心去實現(xiàn)它。真正值得追隨的管理者,必然作出過相當(dāng)程度的犧牲。
4、創(chuàng)新突破、引領(lǐng)超越。
講道理容易,但是落地很難,憑什么別人解決不了的問題我們能解決,憑什么別人激發(fā)不了的團隊我們能激發(fā)。本質(zhì)來說領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)新突破,或者挖掘他人沒有關(guān)注的潛在資源,或者更優(yōu)化的配置資源,或者發(fā)現(xiàn)新的機會,或者創(chuàng)造新的方法。很多管理者,最常見的三板斧就是“別人怎么做,我怎么做”,“過去怎么做,我怎么做”,“領(lǐng)導(dǎo)安排怎么做,我怎么做”,這里要重點提醒:因循守舊既沒辦法創(chuàng)造卓越的業(yè)績,也沒有辦法塑造領(lǐng)導(dǎo)力。因為無論是商業(yè)還是職場都是競爭格局,競爭格局少有無風(fēng)險套利空間。對于創(chuàng)新來說,勇氣比智慧更重要,拿出勇氣設(shè)定新目標(biāo),選用新方法,投入新資源,最終承擔(dān)全部責(zé)任。在技術(shù)飛速發(fā)展的今天,這種試錯的勇氣正在越來越重要。這也是很多創(chuàng)新型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力比管理能力更重要的原因。創(chuàng)新和勇氣再進一步延伸就是授權(quán),如果我們的團隊是由一群正直、懂行、靠譜的人組成,我們唯一需要的就是互相信賴、互相支持、互相成就。
5、攜手時間、沉淀人品。
說起來容易,做起來也不難,難的能成事(有業(yè)績)、經(jīng)過事(可信賴)、能堅持(一以貫之)。所謂能成事,就是說得天花亂墜,也要落袋為安。團隊需要勝利來喂養(yǎng),信心需要成績來塑造,領(lǐng)導(dǎo)者必須盡心竭力,不擇手段去追求勝利,用領(lǐng)導(dǎo)力來支持勝利,用勝利反哺領(lǐng)導(dǎo)力才是王道。其次是經(jīng)過事,犧牲不是嘴里說說,而是真正面對金錢面對機會,能夠犧牲短期利益來折服人。面對1000萬的時候你沒坑我,這一輩子少于1000萬的事我都可以無條件信任你,這種人品背書的效率遠遠超過所謂的高效溝通。最后是能堅持,如果沒機會成大事、經(jīng)大事怎么辦?這時候就需要于小事得道,回復(fù)重要客戶的郵件逐字逐句的推敲,對下屬的承諾,記在電腦里最醒目的位置上。天長日久,人心自現(xiàn)。堅守信念、積累成績、分享利益,我們會攜手時間,一起見證世界第八奇跡“復(fù)利”的力量。
領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的異同
領(lǐng)導(dǎo)者和管理者并非職位差異,而是角色差異,一個合格的管理者,必須兼具管理和領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份。在過去管理對象主要是體力工作者的時候強調(diào)管理沒有錯,但是基于技術(shù)和社會的發(fā)展,現(xiàn)在管理的對象更多是知識工作者,這時候很多培訓(xùn)機構(gòu)對于已經(jīng)受過管理訓(xùn)練的管理者會強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力的作用。但是對于缺少管理知識技能的管理者,絕對不要自詡領(lǐng)導(dǎo)者,重領(lǐng)導(dǎo)而輕管理。該計劃就計劃,該開會就開會,只有戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)術(shù),只有決策沒有執(zhí)行,只有創(chuàng)新沒有標(biāo)準(zhǔn),最終都是空中閣樓。
相對來說,初創(chuàng)企業(yè)的管理者需要更多依賴領(lǐng)導(dǎo)力,初創(chuàng)公司可能沒有完善的權(quán)責(zé)體系和流暢的商業(yè)模式,也沒有大公司的品牌和資源。如果偏重管理能力,套用標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)和績效管理,很容易自己挖坑把自己埋進去。
越是高速發(fā)展的行業(yè)、越是知識工作者占比高的職能、越是重視創(chuàng)造力的企業(yè),領(lǐng)導(dǎo)力越有價值。這種價值體現(xiàn)在兩方面,一方面是高效率,以及高效率帶來的低成本,一個目標(biāo)一致,正直、專業(yè)的團隊將大幅溝通成本、決策成本、博弈成本;另一方面是靈活創(chuàng)新,一個用共識凝聚的團隊,要比一個用KPI組織的團隊,更靈活的響應(yīng)客戶需求,更創(chuàng)新的滿足客戶需求。當(dāng)對市場和客戶的理解與高效率低成本結(jié)合在一起,就是競爭力。
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