業(yè)財融合-讓財務管理在業(yè)務管理中落地

對象

企業(yè)中高層管理者

目的

1.讓懂經(jīng)營的管理人員也懂財務2.讓懂財務的會計也懂經(jīng)營

內容

一、  課程主旨：讓業(yè)務和財務融合在一起。

1.  讓懂經(jīng)營的管理人員也懂財務（站在財務管理的角度看經(jīng)營）；

2.  讓懂財務的會計人員也懂經(jīng)營（站在經(jīng)營管理的角度管財務）。

二、  課程特點:

1.  學到財務管理的知識、了解財務管理的技能；

2.  傳授業(yè)財融合的經(jīng)驗、掌握業(yè)財融合的方法；

3.  挖掘潛在的經(jīng)營價值、創(chuàng)造豐厚的經(jīng)營收益。

三、  課程大綱（課程總課時：12小時)：

第一部分：業(yè)財融合讓財務管理創(chuàng)造價值

1.   企業(yè)面臨的普遍問題：懂財務的不懂經(jīng)營、懂經(jīng)營的不懂財務。

1)   現(xiàn)場討論：“九段財務”——您做到了幾段？

2)   影響您成為“高段位”財務人員的瓶頸是什么？

3)   “業(yè)財融合”——您是關注對錯性？還是關注合理性？

2.   我們的資本市場是經(jīng)濟發(fā)展的“晴雨表”嗎？

1)   中國成為世界第二大經(jīng)濟體之后，而資本市場卻更加低迷；

2)   案例1：從數(shù)據(jù)看國有企業(yè)的營運水平；

3)   案例2：世界五百強前十名企業(yè)的運行比較；

3.   財務管理的基本概念和含義。

1)   稻盛和夫為能何創(chuàng)造日航的奇跡？

2)   家庭生活就是經(jīng)典的“財務管理”；

3)   家庭生活中的投資、融資、現(xiàn)金流量管理、以及利潤分配；

4)   財務管理的循環(huán)程序；

5)   運用“PDCA”進行財務管理；

6)   不同經(jīng)濟周期中的財務管理戰(zhàn)略。

4.   業(yè)財融合才能防范企業(yè)經(jīng)營風險。

1)   案例3：巨人集團的沉浮揭示了業(yè)財融合的必要性；

2)   企業(yè)內控體系中的財務管理要素。

5.   財務管理只有通過業(yè)務管理才能實現(xiàn)價值。

6.   財務管理與會計管理的區(qū)別。

第二部分：構建業(yè)財融合的管理團隊

1.   企業(yè)中的兩大管理體系——主營業(yè)務流程體系與組織結構體系之間的關系。

1)   現(xiàn)場討論：管理是藝術還是科學？

2)   倡導“人、事分開”的管理文化——為什么要將“管人”和“管事”分開？

3)   變“職能管理”為“流程管理”。

2.   厘清主營業(yè)務流程體系是業(yè)財融合的基礎。

1)   現(xiàn)場討論：為客戶和企業(yè)創(chuàng)造價值的是什么？

2)   流程體系的價值和作用；

3)   建立“端到端”的流程體系；

4)   誰來為流程體系保駕護航；

5)   流程管理的“三步曲”。

3.   優(yōu)化組織結構體系是業(yè)財融合的關鍵。

1)   案例4：分析部分國有企業(yè)的組織結構體系中存在的問題；

2)   管理者需要全新的角色定位；

3)   建立適應新發(fā)展模式的《崗位職責說明書》

。

4.   現(xiàn)場討論：財務人員如何調整自己的角色定位。

第三部分：全面預算管理是業(yè)財融合的起點

1.   凡事預則立不預則廢。

1)  

預算管理：告別“感性”、擁抱“理性”；

2)  

案例5：到底是賠了？還是賺了？

3)  

凡是既成事實的管理都是無效管理；

4)  

案例6：到底是誰錯了？

5)  

預算的作用和原則；

6)  

從經(jīng)驗到數(shù)據(jù)、從感性到理性；

7)  

預算管理讓企業(yè)管理從業(yè)余走向專業(yè)。

2.   預算中的財務管理邏輯。

1)  

從預算管理的起點到重點；

2)  

預算的分類。

3.   如何制定預算的經(jīng)營目標。

1)  

預測是可能、預算是必須；

2)  

為何要制定“三級遞進”的經(jīng)營目標？

3)  

企業(yè)不同階段的預算管理重點是什么？

4)  

企業(yè)永遠只有“創(chuàng)業(yè)期”。

4.   常見的預算方式。

a)   基期預算的特點；

b)   零基預算的特點；

c)   滾動預算的特點；

d)   彈性預算的特點。

5.   預算的優(yōu)化和調整。

6.   現(xiàn)場演練：結合企業(yè)的實際情況編制一個預算大綱。

第四部分：資產(chǎn)管理是業(yè)財融合的重要內容

1.  

資產(chǎn)中“易于癌變”的項目。

1)  

“資產(chǎn)”質量是企業(yè)實現(xiàn)收益的基礎；

2)  

案例7：“四川長虹”沉浮的背后是不良資產(chǎn)的增加——假如您投資了四川長虹；

3)  

現(xiàn)場討論：結合企業(yè)的實際談一談您從“四川長虹”的案例中得到哪些啟示？

4)  

存貨的風險有哪些？

5)  

如何評價存貨的周轉情況？

6)  

站在“業(yè)財融合”的角度應該如何管理存貨？

7)  

應收賬的風險有哪些？

8)  

如何評價應收賬的周轉情況？

9)  

站在“業(yè)財融合”的角度應該如何管理應收賬？

10)  案例8：某上市公司流動資產(chǎn)與負債的數(shù)據(jù)關系。

11)  收入和利潤并不代表企業(yè)經(jīng)營績效的全部。

2.  

資產(chǎn)負債率——“杠桿究竟要多長？：

1)  

“負債”的概念、特點和分類；

2)  

案例9：自身資本過少，杠桿效率太高是“雷曼兄弟”倒閉的重要原因之一；

3)  

案例10：堪比“雷曼兄弟”的恐怖：“光大銀行”的債務違約；

4)  

現(xiàn)場討論：結合企業(yè)的實際談一談“杠桿率”的風險。

第五部分：利潤管理是業(yè)財融合的切入點

1.  

第二要素——“費用”：

1)  

成本構成類型的詳細分析；

2)  

如何分清“固定成本”和“變動成本”；

3)  

基于“量本利”分析的不同對策。

2.  

抓住企業(yè)中的“隱性成本”。

1)  

現(xiàn)場練習：人力資源部應該如何降低成本和費用？

2)  

我們常見的隱性成本有哪些？

3.  

現(xiàn)場練習：站在“業(yè)財融合”的角度做降低本企業(yè)成本的計劃措施。

1)  

我們的主要成本項目有哪些？

2)  

哪些是固定成本？哪些是變動成本？

3)  

降低成本的空間在哪里？

4)  

降低成本的措施有哪些？

第六部分：現(xiàn)金流量是業(yè)財融合的關鍵點

1.  

《現(xiàn)金流量表》的概念和特點；

5)  

現(xiàn)金和現(xiàn)金流量的概念；

6)  

企業(yè)現(xiàn)金流量的分類；

7)  

《現(xiàn)金流量表》的填制原則；

8)  

《現(xiàn)金流量表》的結構；

9)  

《現(xiàn)金流量表》作用在于發(fā)現(xiàn)企業(yè)“被夸大的經(jīng)營成果”。

10)  案例11：《現(xiàn)金流量表》使“中國藍田”美麗的泡影破沒；

11)  案例12：蘋果成功背后的財務管理之道；

12)  案例13：“樂視”——無論商業(yè)模式如何新穎，財務數(shù)據(jù)依然是投資的關鍵。

2.  

我們的現(xiàn)金流動情況分析。

3.  

現(xiàn)場練習：站在“業(yè)財融合”的角度做本企業(yè)現(xiàn)金流量管理的計劃措施。

第七部分：透過會計文章進行企業(yè)經(jīng)營分析控制點

1.  

三篇會計文章的關聯(lián)關系。

1)  

第三會計的三個等：資產(chǎn)＝負債＋所有者權益＋（收入－費用）；

2)  

三篇會計文章的關聯(lián)關系。

2.  

財務分析的意義和內容。

1)  

財務分析的意義在于發(fā)現(xiàn)企業(yè)整體的經(jīng)營績效；

2)  

財務分析指標的內容；

3.  

杜邦分析法——發(fā)現(xiàn)投資價值。

1)  

什么是杜邦分析法；

2)  

杜邦分析法的邏輯；

3)  

杜邦分析法的財務指標關系;

4)  

案例實操：運用杜邦分析法對某家公司進行財務分析。

5)  

投資人應重點關注：“凈資產(chǎn)收益率”。

4.  

重要財務比率的講解——洞悉企業(yè)經(jīng)營風險風險。

1)  

流動比率和速動比率：企業(yè)資產(chǎn)流動性和短期償債能力；

2)  

現(xiàn)金比率：地主家還有“余糧”嗎？

3)  

已獲利息倍數(shù)：企業(yè)能否把借款的利息賺回來；

4)  

流動資產(chǎn)周轉率：流動資產(chǎn)到底流動了幾次。

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