研發(fā)質(zhì)量管理

《研發(fā)質(zhì)量管理》

--保證產(chǎn)品質(zhì)量的六要素

重構(gòu)與優(yōu)化組織研發(fā)管理v.2創(chuàng)新性培訓(xùn)技術(shù)法非PMBOK半定制化

注：項目管理體系A(chǔ)PM系列為咨詢師原創(chuàng)版權(quán)課程，咨詢師擁有APM完整的知識產(chǎn)權(quán)，包括本課綱。

未經(jīng)授權(quán)，請勿轉(zhuǎn)載和泄露！

正如制造是20世紀(jì)七八十年代企業(yè)競爭的關(guān)鍵領(lǐng)域一樣，產(chǎn)品研發(fā)是20世紀(jì)90年代乃至21世紀(jì)企業(yè)競爭的主戰(zhàn)場。

—邁克爾?E?麥克格拉斯

在當(dāng)今這個變幻莫測的時代，企業(yè)所面臨前所未有的挑戰(zhàn)，提醒企業(yè)重視對市場的洞察和預(yù)見，提高組織響應(yīng)的靈活性和團隊的快速執(zhí)行能力。在宏觀和微觀環(huán)境不斷動蕩，無法預(yù)測；層出不窮的黑天鵝事件，顛覆了傳統(tǒng)的認(rèn)知；影響決策的因素紛繁復(fù)雜，往往超出預(yù)料，難以全面評估；內(nèi)外關(guān)系、組織邊界都日益模糊，無法應(yīng)對。

誠然，市場的變幻莫測、產(chǎn)品的不確定性及快速迭代、競爭的不斷加劇、利潤逐年下降、資源的相對稀缺，無不使得企業(yè)如履薄冰。

與其將注意力投入紛繁復(fù)雜的外部環(huán)境之中，倒不如深入思考組織內(nèi)部的變化項目目標(biāo)實現(xiàn)項目經(jīng)理掌控力項目控制力項目預(yù)算超支；產(chǎn)品無法達到預(yù)期利潤率；項目進度延誤；供應(yīng)商跟不上；無法跟上客戶的變化；量產(chǎn)中總是出問題；項目范圍變更頻繁；無法合理利用公司資源；其他兄弟部門不合作；項目計劃不受控；無法給團隊成員應(yīng)得的回報；項目數(shù)據(jù)無法體現(xiàn)現(xiàn)狀；項目優(yōu)先等級不清晰；項目經(jīng)理能力不滿足項目要求；階段評審形同虛設(shè)；高層參與度不夠；項目產(chǎn)生危機；項目交接沒有規(guī)范等；保證產(chǎn)品質(zhì)量的六要素和挑戰(zhàn)。未來唯一不變的就是變化，不同的是變化的方向和程度。組織的能力是從靜態(tài)執(zhí)行到動態(tài)響應(yīng)逐步提高的。企業(yè)識別出那些制約和促進企業(yè)發(fā)展的可控因素，有針對性地提高自身的經(jīng)營管理能力。

企業(yè)通過在內(nèi)部實施項目管理的方式來應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境的劇烈變化，保障其運行有效并實現(xiàn)持續(xù)盈利！項目管理可以集中企業(yè)優(yōu)勢資源突破技術(shù)和工藝難題，讓產(chǎn)品符合性更高、周期更短、成本更低，也有利于提升企業(yè)的無形資產(chǎn)，如：商譽、品牌認(rèn)知度、公共收益、戰(zhàn)略一致性等。

華為的成功無疑為我們樹立研發(fā)型企業(yè)的榜樣，它建設(shè)和發(fā)展研發(fā)能力的經(jīng)驗值得借鑒。

我們不僅需要的是做好現(xiàn)有產(chǎn)品的開發(fā)，我們更應(yīng)該做好創(chuàng)新產(chǎn)品的開發(fā)！

項目管理運行的現(xiàn)實

我們夢想實施項目管理，借此可以實現(xiàn)公司變革，可以讓組織在“效果”和“效率”兩方面提升企業(yè)管理水平。但是在最后的結(jié)果都沒有完全實現(xiàn)推行項目管理的目的，甚至有可能變成危機項目，一般表現(xiàn)在：

問題是什么？

您還在選擇PMBOK指導(dǎo)研發(fā)項目？

項目管理知識體系指南PMBOK是市面上公認(rèn)的項目管理經(jīng)典之作，但是：

非具體方法論；

針對單個項目，而非項目集、項目組合；

普遍認(rèn)可，即大多數(shù)時候適用；

良好實踐，即能夠提高成功可能性；

—摘至《項目管理知識體系指南第六版》

五大過程組不等同于項目階段十大知識領(lǐng)域不等于所有主題保證產(chǎn)品質(zhì)量的六要素您可以問以下問題來思考PMBOK對項目管理的指導(dǎo)意義：

PMBOK是標(biāo)準(zhǔn)嗎？

PMBOK有您產(chǎn)品特點和行業(yè)特色嗎？

項目經(jīng)理應(yīng)該策劃項目管理標(biāo)準(zhǔn)還是實施？

PMBOK中有需要遵守的詳細的客戶要求嗎？

高層如何參與到項目中？

項目如何滿足審核要求（怎么和體系結(jié)合）？

您還是使用APQP指導(dǎo)新產(chǎn)品開發(fā)？

項目管理體系A(chǔ)PM模型

項目管理體系A(chǔ)PM從項目策劃(項目準(zhǔn)則、約束條件、項目成功標(biāo)準(zhǔn)等)、項目實施(裁剪、工作主題控制、變更、工具/技術(shù)使用等)、項目控制(績效管理、風(fēng)險管控、數(shù)據(jù)管理、沖突管理、知識體系建設(shè)等)等三個維度建立具有制造業(yè)特色的項目管理體系，以3×5×4模式展開項目管理體系，即：

-3—組織維度：根據(jù)產(chǎn)品類型和特點，識別項目類型，建立項保證產(chǎn)品質(zhì)量的六要素目團隊，運用類似產(chǎn)品/過程的知識體系；

-5—階段維度：根據(jù)項目類型特點，確定項目周期(即，項目的起點和終點)，識別周期內(nèi)的時間節(jié)點，劃分項目管理的階段，開發(fā)工作主題，建立階段質(zhì)量門及評價標(biāo)準(zhǔn)；

-4—流程維度：對工作主題進行WBS展開至工作包，確定工作包工作流程以及流程中所使用的工具/技術(shù)，建立工具/技術(shù)使用的步驟。培訓(xùn)工作坊/輔導(dǎo)咨詢講解項目管理體系所涵蓋的內(nèi)容以組織產(chǎn)品為案例，實操項目管理過程優(yōu)化與重構(gòu)組織的產(chǎn)品研發(fā)/全生命周期管理過程

項目管理體系A(chǔ)PM之C3研發(fā)質(zhì)量管理簡介

通過產(chǎn)品質(zhì)量問題的根源分析，發(fā)現(xiàn)60％以上的質(zhì)量問題源自研發(fā)階段，客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量要求越來越高，質(zhì)量成為產(chǎn)品在市場競爭中脫穎而出的重要武器：

如何培養(yǎng)整個公司的質(zhì)量意識？

如何把質(zhì)量管理活動變成具體開發(fā)的人員的自覺行為？

如何避免質(zhì)量管理體系和實際執(zhí)行“兩張皮”？

如何把設(shè)計中構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量的理念落實到具體的產(chǎn)品開發(fā)活動中去？

如何通過全流程的質(zhì)量管理活動獲得產(chǎn)品全生命周期成本的競爭優(yōu)勢？

如何構(gòu)建能很好支撐公司核心業(yè)務(wù)運作的研發(fā)質(zhì)量管理體系？

質(zhì)量管理的職能部門如何設(shè)置？如何考評？與業(yè)務(wù)部門如何協(xié)同？

什么樣的人比較從事研發(fā)質(zhì)量管理，同時這部分人員的保證產(chǎn)品質(zhì)量的六要素出路在哪里？

質(zhì)量管理如何從一個支撐輔助角色，轉(zhuǎn)變?yōu)楣狙邪l(fā)決策的關(guān)鍵支撐？

這些問題是業(yè)界研發(fā)管理人員普遍感到困惑的核心問題。本課程通過業(yè)界最佳實踐的分享、具體的案例研討等方式，詳細介紹研發(fā)質(zhì)量管理要素，具體涉及：

明確的項目需求；

結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程體系與指標(biāo)體系；

產(chǎn)品認(rèn)可體系；

過程認(rèn)可體系；

供應(yīng)商質(zhì)量認(rèn)可；

量產(chǎn)檢驗策劃與資源準(zhǔn)備；

學(xué)員基礎(chǔ)知識體系:

掌握組織產(chǎn)品的開發(fā)流程；

了解過PMBOK的內(nèi)容；

熟悉AIAG核心工具(APQP、PPAP、FMEA、MSA以及SPC)；

了解ISO9001/IATF16949標(biāo)準(zhǔn)體系；

如果，有《項目管理體系A(chǔ)PM》知識體系為最佳！

培訓(xùn)對象:

課程收益:

了解業(yè)界產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量管理的最佳模式與實踐；

了解業(yè)務(wù)導(dǎo)向的研發(fā)管理體系在公司管理體系中的位置；

掌握研發(fā)質(zhì)量管理組織的架構(gòu)、職責(zé)定位；

掌握結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程體系、層次間的接口關(guān)系；

掌握產(chǎn)品質(zhì)量策劃和質(zhì)核心對象擴展對象研發(fā)項目經(jīng)理(儲備)；產(chǎn)品經(jīng)理(儲備)；質(zhì)量主管/工程師；SQE(供應(yīng)商質(zhì)量工程師)項目管理辦公室PMO；項目委員會成員/發(fā)起人；公司中高層管理；項目范圍內(nèi)職能部門經(jīng)理/主管；新產(chǎn)品研發(fā)/技術(shù)人員；體系工程師；項目經(jīng)理及項目團隊；產(chǎn)品經(jīng)理及產(chǎn)品團隊；保證產(chǎn)品質(zhì)量的六要素量計劃的制定方法；

掌握產(chǎn)品開發(fā)過程中技術(shù)評審的分層分級與操作方法；

掌握如何建立質(zhì)量保證體系、開展質(zhì)量保證工作；

掌握度量管理的方法及度量結(jié)果在過程改進和績效考核中的應(yīng)用；

掌握如何成功在公司內(nèi)部實施研發(fā)質(zhì)量管理體系優(yōu)化。

課程大綱

制造研發(fā)質(zhì)量的痛點

1.各相關(guān)方的關(guān)注點；

2.制造業(yè)研發(fā)的特點：顧客需求—開發(fā)過程—高績效量產(chǎn)；

3.制造業(yè)中研發(fā)質(zhì)量的中心作用；

4.為什么在企業(yè)做質(zhì)量管理那么難？

第一章要素一：明確的項目需求

1.項目需求過程組織

2.客戶定義及需求來源

內(nèi)、外部客戶；

八大客戶需求來源；

客戶需求分類；

3.定義產(chǎn)品需求--定制化模保證產(chǎn)品質(zhì)量的六要素塊之一

為何產(chǎn)品需求一定要明確？

如何識別產(chǎn)品需求；

產(chǎn)品需求具象化—產(chǎn)品畫像；

產(chǎn)品需求類別及等級；

如何解決客戶要求與組織經(jīng)驗之間的差距？

需求的溝通與確定；

4.產(chǎn)品制造可行性分析

產(chǎn)品制造可行性分析內(nèi)容；

產(chǎn)品制造資源需求；

產(chǎn)品技術(shù)報價與商務(wù)報價；

5.項目可行性分析

客戶進度與里程碑；

項目預(yù)成本分析；

項目假設(shè)與收益分析；

第二章要素二：研發(fā)流程及流程指標(biāo)體系

1.開發(fā)流程質(zhì)量管理

新產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)及其實現(xiàn)

責(zé)任歸屬

2.研發(fā)質(zhì)量管理策劃

項目整體質(zhì)量計劃；

產(chǎn)品認(rèn)可計劃；

過程認(rèn)可計劃；

供應(yīng)商認(rèn)可計劃；

計劃與批準(zhǔn)；

3.階段評價

里程碑與評審

經(jīng)營評審

技術(shù)評審

條件評審

保證產(chǎn)品質(zhì)量的六要素責(zé)任歸屬

4.質(zhì)量目標(biāo)

主題/任務(wù)與工作包

質(zhì)量目標(biāo)層次

質(zhì)量目標(biāo)管理過程

第三章要素三：產(chǎn)品認(rèn)可體系

1.研發(fā)中的樣件體系

制造型企業(yè)產(chǎn)品成熟特點；

根據(jù)需求識別研發(fā)中樣品類型；

不同樣品的目的；

不同樣品的技術(shù)條件；

DFMEA與樣件；

2.樣件認(rèn)可體系

評審、驗證、確認(rèn)及認(rèn)可；

檢驗與試驗；

實驗室；

樣件認(rèn)可體系；

樣件認(rèn)可與顧客研發(fā)流程；

3.設(shè)計階段的制造可行性

第四章要素四：過程認(rèn)可體系

1.過程設(shè)計與四大文件

過程設(shè)計的區(qū)間；

過程特性矩陣；

過程流程圖；

PFMEA；

控制計劃；

作業(yè)指導(dǎo)書；

2.對設(shè)計過程的評保證產(chǎn)品質(zhì)量的六要素估

設(shè)計過程評估的時機；

項目管理過程的評估；

產(chǎn)品和過程開發(fā)策劃的評估；

產(chǎn)品和過程開發(fā)落實的評估；

3.對試生產(chǎn)過程的評估

對產(chǎn)能的評估；

對包裝與物流的評價；

SPC與MSA；

4.爬坡中的問題解決

爬坡中產(chǎn)品的控制方法；

爬坡中問題解決；

第五章要素五：供應(yīng)商質(zhì)量認(rèn)可

1.供應(yīng)商選擇與評價

供應(yīng)商需求

供應(yīng)商選擇

供應(yīng)商評價

2.供應(yīng)商開發(fā)過程質(zhì)量管理

初始化過程

開發(fā)過程監(jiān)控

產(chǎn)品和過程認(rèn)可

第六章要素六：量產(chǎn)檢驗策劃與資源準(zhǔn)備

PF保證產(chǎn)品質(zhì)量的六要素C與特性矩陣

PFMEA的作用

檢驗策劃

檢驗實施策劃

控制計劃/QC工程表

特性展開至操作作業(yè)指導(dǎo)書的特性控制

MSA的應(yīng)用

SPC的應(yīng)用

過程開發(fā)常用工具清單

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