卓越的項目管理應(yīng)用與實踐
參加對象

企業(yè)CEO/總經(jīng)理、公司各業(yè)務(wù)部門總監(jiān)、各專業(yè)領(lǐng)域的項目經(jīng)理、PMO（項目管理辦公室）成員、項目骨干、項目管理輔助人員等。

課程背景

項目管理知識在中國已經(jīng)傳播了近十年，大量的人學(xué)習過項目管理的理論知識，甚至通過了美國項目管理協(xié)會的PMP認證，但是在實際的工作過程中還是面臨大量困惑的問題：

1.      如何去應(yīng)對客戶需求不斷的變更、不合理的工期要求，管理好客戶的期望值；

2.      如何承受公司對項目成本的約束、應(yīng)對公司資源匱乏、知識積累的困乏的現(xiàn)狀；

3.      如何有效解決進度拖延和成本超支的問題，如何提高客戶的滿意度？

4.      如何實現(xiàn)項目經(jīng)理的角色的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)項目經(jīng)理負責制；

5.      如何保證項目團隊成員全身心投入到項目中，如何評價項目團隊成員的業(yè)績？

6.      由于項目時間緊迫，如何解決團隊成員對于加班的抱怨、員工之間的沖突？

7.      如何將項目的風險管理、質(zhì)量管理、溝通管理等貫穿于整個項目的全流程？

8.      ……

本課程結(jié)合講師近10年的項目管理的實戰(zhàn)經(jīng)驗，以實際案例為主線，結(jié)合項目管理的九大知識領(lǐng)域，圍繞項目的實施流程，從項目啟動階段的客戶需求的確定，項目團隊的組建、項目任務(wù)書的下達，到項目計劃階段的進度計劃制定、項目風險管理計劃、質(zhì)量管理計劃和溝通計劃制定的實際操作方法展開，總結(jié)項目執(zhí)行和控制的常用方法和需要注意的問題，最后總結(jié)如何對項目進行評價及保證項目成功的一些關(guān)鍵要素。

培訓(xùn)收益

1.      分享業(yè)界企業(yè)項目管理中存在的問題并學(xué)習業(yè)界項目管理的最佳模式與實踐

2.      掌握項目管理的基本知識，主要為九大知識領(lǐng)域、五個過程組和44個過程域

3.      掌握項目啟動之前需要進行的準備工作，如何確定項目的范圍

4.      掌握項目管理的組織結(jié)構(gòu)、團隊角色和項目團隊的溝通

5.      掌握項目計劃的制定、執(zhí)行和監(jiān)控

6.      掌握如何將風險管理、質(zhì)量管理等融于整個項目管理中

7.      掌握項目控制的常用方法，確保項目滿足S、T、Q、C的要求

8.      掌握如何對項目進行評價并分享保證項目成功的關(guān)鍵因素

培訓(xùn)課時

12小時（可深入講24小時）

講師介紹

朱光輝：研發(fā)管理咨詢資深顧問 PDMA（美國產(chǎn)品開發(fā)管理協(xié)會www.pdma.org）會員

《PDMA新產(chǎn)品開發(fā)手冊》中文版主譯 　清華大學(xué)研發(fā)管理特聘教授　

n  專業(yè)背景：

十多年高科技企業(yè)研發(fā)管理實踐，典型的在企業(yè)實踐中從技術(shù)走向管理的管理專家。在某著名通信公司工作期間，作為硬件工程師、軟件工程師和系統(tǒng)工程師（系統(tǒng)總體設(shè)計總工）參與過多個小型、大型項目開發(fā)，有五年具體產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗，承擔過多個項目的管理工作，擔任過研發(fā)項目管理部經(jīng)理、研發(fā)管理辦經(jīng)理、技術(shù)管理部副總經(jīng)理、研發(fā)IT中心主任，經(jīng)歷并參與主持了此公司研發(fā)管理（包括研發(fā)流程管理、研發(fā)項目管理、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)IT管理等模塊）混亂到規(guī)范化建設(shè)的全過程。1998年開始長期與國際頂尖咨詢顧問一起工作，并作為第一批核心小組成員與國際著名的咨詢公司合作主導(dǎo)了研發(fā)管理變革項目及其母項目公司級IT規(guī)劃項目，同時兼任該公司高級講師，負責企業(yè)文化建設(shè)在研發(fā)的推進和落地工作。

n  研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗

曾作為項目總監(jiān)、項目經(jīng)理主導(dǎo)了10多個研發(fā)管理咨詢項目，幫助這些企業(yè)全面建立研發(fā)管理體系（包括流程、組織、績效、IT），有效地提升了這些公司的研發(fā)管理和創(chuàng)新能力，典型客戶如下：

1)     最大專業(yè)打印機供應(yīng)商（山東某公司）

2)     中國最大的半導(dǎo)體公司（廣東某公司）

3)     國內(nèi)系統(tǒng)集成行業(yè)第二名（北京某公司）

4)     中電集團某研究所（廣州某公司）

5)     某大型家電公司家庭網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部（深圳某企業(yè)）

6)     視頻會議系統(tǒng)公司（上海某公司）

7)     國內(nèi)最大的網(wǎng)絡(luò)安全廠商（北京某公司）……

n  研發(fā)管理培訓(xùn)經(jīng)驗：

曾為AO史密斯、海爾、TCL、美的、康佳、海信、創(chuàng)維、北大方正、格力電器、步步高、彩虹集團、蘇泊爾、成都索貝、云環(huán)電子、威創(chuàng)科技、卓立電氣、老板電器、南太集團、海洋王、航盛電子、華強信息、華陽多媒體、廣東威特、信華精機、研祥智能、聚光科技、信利國際有限公司、北洋電氣、CNNIC（中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心）、朗科、冠捷電子、江蘇富士通、格林威爾、信威通訊、中國電信北京研究院、中國普天公司、福建敏訊、無限立通、瑞斯康達、全亞通訊、廣州京信、虹信科技、國人通訊、杰賽科技、冠日通訊、星網(wǎng)銳捷、實達網(wǎng)絡(luò)、鑫諾電子、神州數(shù)碼、同洲電子、九洲信息科技、賽科世紀、四達時代、穗彩科技、龍江風采、東進電子、威科姆電子、網(wǎng)易、華友世紀、金蝶軟件、東軟軟件、高陽金信、杭州虹軟、中國工商銀行軟件開發(fā)中心、中國銀聯(lián)、雁聯(lián)、廣聯(lián)達軟件、方正春元、靈圖、科銀京成、廣州安凱、廣州從興、廣州宏達信、青島英派斯、浙大中控、上海精倫、中創(chuàng)信測、雄韜電源、核達中遠通、斯比泰、山特電子、深圳南瑞、國電南自、上海思源、上海海得、邁瑞醫(yī)療、和佳醫(yī)療、中集集團、眾友科技、好易通科技、樂凱集團、金東紙業(yè)、徐工集團、同洲電子、天融信、綠盟科技、北方微電子、珠海炬力、上海展訊、威盛電子、天綦、天馬微電子、武漢電信器件公司、中電華大、中電集團第7研究所、中電集團第43研究所、中電集團第29研究所、公安部第一研究所、研祥智能、北京圣非凡、濰柴動力、上汽通用五菱、長安汽車、新粵交通、威海廣泰、大豪科技、西子OTIS、西子孚信、深圳和宏、順德震德、鷹牌控股、煙臺萬化、先聲藥業(yè)等500多家企業(yè)和研究機構(gòu)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)。其中部分公司邀請講課多次。

課程大綱

一、      案例分析

1.      項目團隊溝通的游戲

2.      從進度、質(zhì)量和成本（風險）的三重約束來看分析項目管理的重點

3.      總結(jié)項目團隊角色成員在項目中的職責

4.      思考：類似的問題在公司有沒有經(jīng)常發(fā)生？

二、      項目管理概述

1.      PMI的歷史及PMP的認證

2.      項目與項目管理

1）. 什么是項目、項目的特征

2）. 什么是項目管理

3）. 項目管理的九大知識領(lǐng)域

4）. 項目管理五個過程組(PMI)

3.      項目管理生命周期模型給企業(yè)帶來的好處

4.      項目管理面臨的重大挑戰(zhàn)

1）. 項目成功和失敗的主要因素

2）. 當前企業(yè)項目管理中面臨的主要困境是什么？

5.      當前企業(yè)項目化運作的趨勢

6.      演練與問題討論

三、      項目啟動階段

1.      項目啟動階段的準備工作

1）. 了解公司的文化及組織

2）. 制定項目章程

3）. 確定項目范圍并下達項目任務(wù)書

4）. 項目任務(wù)書制定的標準

5）. 案例分析：確定一個真實的項目并制定項目章程

6）. 實例講解：某案例公司的項目啟動前的檢查要素表

7）. 實例講解：某案例公司的項目章程模板

8）. 實例講解：某案例公司的項目任務(wù)書的模板

2.      項目團隊的組建

1）. 成功的項目團隊的特點

2）. 項目團隊發(fā)展的幾個階段，每個階段關(guān)注的重點

3）. 項目團隊的組織形式

a)      職能型組織

b)     項目型組織

c)      矩陣式組織

d)     各種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點分析及應(yīng)用環(huán)境

4）. 項目經(jīng)理的角色和職責

a)      項目經(jīng)理應(yīng)具備的技能

b)     項目經(jīng)理的素質(zhì)特征和性格特征

c)      項目經(jīng)理如何作好角色轉(zhuǎn)變。

d)     如何培養(yǎng)合格的項目經(jīng)理

5）. 項目團隊中其他人員的角色與職責

a)      項目核心組成員的角色和職責

b)     項目擴展組成員的角色和職責

c)      職能部門經(jīng)理的角色和職責、

6）. 實例講解：某案例公司的項目經(jīng)理的手冊

7）. 實例講解：某案例公司的項目經(jīng)理的能力模型

8）. 實例講解：某案例公司資源池的項目經(jīng)理培養(yǎng)方式

3.      項目啟動會議的召開

1）. 召開項目開工會的意義和目標

2）. 如何召開項目啟動會議

3）. 實例講解：某案例公司項目開工會的會議議程

4）. 實例講解：某案例公司項目開工會的會議準備的檢查要素表

四、      項目計劃階段

1.      項目計劃的過程

1）. 項目的范圍規(guī)劃

2）. 項目的進度與資源計劃

3）. 項目的質(zhì)量管理計劃

4）. 項目的溝通計劃

5）. 項目的風險管理計劃

6）. 實例講解：某案例項目的完整的計劃體系

2.      項目進度與資源計劃

1）. 討論：公司在項目計劃制定中存在的問題？

2）. 項目計劃的作用

3）. 項目計劃制定的原則與流程

4）. 項目計劃制定的要素

a)      項目計劃的分級分層管理體系

b)     項目計劃的制定的五個步驟

c)      WBS介紹（作用、示例）

d)     WBS分解的衡量標準

e)     PBS、WBS、OBS、RBS之間的對應(yīng)關(guān)系

5）. 五種常見的估計方法

6）. PERT圖的繪制

7）. 如何加快項目開發(fā)進度

a)      關(guān)鍵路徑法

b)     快速跟蹤法

8）. 實例講解：業(yè)界某公司的WBS庫和檢查要素表

3.      項目的質(zhì)量管理計劃

1）. 質(zhì)量、成本、進度的矛盾與權(quán)衡

2）. 過程質(zhì)量與交付質(zhì)量

3）. 項目質(zhì)量管理體系

4）. 項目質(zhì)量管理中常見的誤區(qū)

5）. 項目質(zhì)量管理的常用方法：

a)      測試驗證

b)     評審

6）. 實例講解：某案例項目的質(zhì)量管理計劃

4.      項目的風險管理計劃

1）. 項目為什么要管理風險？

2）. 風險與問題的區(qū)分

3）. 風險管理概念、風險管理過程

4）. 風險識別（典型的風險類型）

5）. 風險評估（風險概率、風險影響、風險指數(shù)）

6）. 如何制定風險管理和響應(yīng)計劃（風險響應(yīng)策略）

7）. 風險管理活動中的角色和職責

8）. 風險的升級處理

9）. 實例講解：風險提問單、風險管理數(shù)據(jù)庫和風險管理計劃模板

5.      制定項目人力資源和溝通計劃

1）. 如何增強團隊的凝聚力

2）. 團隊溝通中的常見的問題分析

3）. 實例講解：項目溝通計劃的模板。

五、      項目的執(zhí)行、控制階段

1.      項目計劃控制中常見的問題和解決辦法

2.      項目的分層實施與分層監(jiān)控

3.      監(jiān)控計劃

1）. 監(jiān)控點設(shè)置原則、監(jiān)控計劃總攬圖

4.      項目控制手段：項目報告

1）. 項目報告種類、項目報告機制

2）. 實例講解：某案例公司的項目回報模板及回報途徑

5.      項目控制手段：項目例會

1）. 項目例會種類、例會議程和內(nèi)容

6.      項目控制手段：變更控制

1）. 變更控制流程、計劃滾動刷新

2）. 案例分析：如何應(yīng)對項目中的變更控制

3）. 實例講解：項目變更請求和變更審查的模板

4）. 實例講解：項目變更管理的流程示例

7.      項目控制手段：項目度量管理

8.      項目控制手段：技術(shù)和方案評審

9.      項目控制手段：項目測評

1）. 項目測評指標定義

2）. 計劃測評

3）. 計劃完成率的計算

六、      項目收尾階段

1.      結(jié)束階段的工作及項目評價

2.      項目收尾階段工作的重點

3.      各角色在項目收尾階段的職責

4.      項目成功和失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)

5.      項目經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)換和個人修養(yǎng)

6.      項目的團隊建設(shè)和績效管理

7.      項目經(jīng)理的培養(yǎng)職業(yè)生涯管理

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