宣傳資料與培訓提綱_新版績效版兩天績效大綱

KPI+BSC實戰(zhàn)訓練（2天）

課程簡介：
　　韓非子曾經說過，
“人主將欲禁奸，則審合刑名者，言與事也。為人臣者陳而言，君以其言授之
事，專以其事責其功。功當其事，事當其言，則賞；功不當其事，事不當其言，
則罰。故群臣其言大而功小者則罰，非罰小功也，罰功不當名也；群臣其言小而
功大者亦罰，非不說于大功也，以為不當名也，害甚于有大功，故罰?！?br />
大概意思就是，君主要領導要辨別下屬的好壞，就讓下屬自己定目標，定了目標，實現
了就獎賞，沒有實現則懲罰。但是，大大超過了自己定的目標，也處罰，因為他故意定
低了目標。這是我們祖先對考核最初的看法。韓非說起來容易，但是實際操作起來，確
很難。首先，按照什么來定目標？目標定高和低，可能和外部因素有很大關系，如何過
濾？按照韓非的說法，目標要定的很準確才可以，但是，短期目標可以準確，有幾個企
業(yè)能把年度目標定的這么準確呢？另外，不同的下屬，定不同的目標，賞罰到一個什么
樣的程度才好？如何解決他們之間的公平問題呢？
關于績效與目標的話題，雖然過了幾千年，但是在我們的工作中依然存在?，F實工作
中，從理念的角度講，都對，但是，一旦去落實，就會遇到很多實際的問題。
問題一、運用事實評價還是運用感覺評價
　　初一看這個問題，一般人的反應當然是運用事實評價，但是，你是否會想到，運用
事實評價你會遇到一個問題，就是你所搜集到的事實，都會受到客觀因素的影響，換句
話說，總會又外部因素影響我們的評價。比如：銷售收入是一個評價銷售經理業(yè)績的事
實標準，銷售收入除了受到銷售經理自身的努力影響以外，產品質量、創(chuàng)新程度、交貨
期等等，都會影響銷售經理銷售收入目標的實現。如果銷售收入目標一旦沒有實現，銷
售肯定會找出諸如此類一大堆理由來證明銷售目標沒有實現，不是自己的原因造成的。
其實，任何一個事實標準都會遇到此類問題。所以，看來運用事實評價存在一定的問題
，那么，用感覺評價就沒有問題了嗎？回答是否定的，運用感覺評價問題會更多，因為
不同人，對待同樣一個事情的感覺是兩樣的。
　　那么，到底是用事實評價，還是用感覺來評價呢？
　　問題二：職能部門該如何考核與評價
　　每次培訓，這是必有學員問起來的一個問題，因為業(yè)務部門的KPI指標，相對而言比
較量化，但是職能部門很難找一些量化的指標，及時找到了，指標的可控性也很差。在
很多企業(yè)里面，經?？吹接脛趧由a率，人均利潤之類的KPI指標考核職能部門，如果這
樣考核，那么運氣的成分就很大了，和努力程度關聯性不大，那么，職能部門的KPI改如
何操作？
　　如何解決關鍵業(yè)績與非關鍵業(yè)績的矛盾呢？
　　問題三：為什么員工不愿意做的更好
　　很多企業(yè)制定目標的時候，你們發(fā)現員工很多員工明明可以大大的超過公司所規(guī)定
的目標，但是他絕對不會這樣做，因為這樣做的會又兩個不利于他的后果產生：第一，
今年超額實現了目標，那么，明天會定更高的目標，實現目標的難度會大很多，第二，
他做到太好，顯的別的同事就太差了，他在這個團隊內部是難以生存的。如何讓員工制
定更合理的目標呢？
　　問題四：短期考核與長期考核的內容是什么呢？
問題五：到底是員工自己定目標，還是上級給下級定目標？還是采用兩者相互結合
的模式呢？？
問題六：是按照整體的業(yè)績來考核每個人，還是按照個體的業(yè)績來考核每個人？
總之，在績效管理實施過程中，會遇到一系列類似的問題，如果這些問題不得到圓滿
的解決，績效管理的效果也會打了很大的折扣。本次課程會圍繞這些問題展開，主要講
述績效體系的設計以及推進方式。
……………………………………
一．推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題
1、企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題；
　　 以感覺為基礎判斷還是以事實為基礎判斷？
　　 短期考核還是長期考核？
　　 短期利益還是長期利益？
　　 關鍵業(yè)績還是非關鍵業(yè)績？
　　 績效管理如何與戰(zhàn)略接口？
　　 KPI成績與獎金掛鉤的問題？
2、經理人與員工的認識對推行績效管理的影響；
　　 傳統(tǒng)文化對績效管理的影響
　　 為什么沒有人愿意做A？
　　 為什么推行績效管理這么困難？
3、管理基礎對推行KPI的影響

二．KPI操作中的幾個基本問題
1、什么是目標與指標
2、KPI指標的基本屬性與操作注意要點
　　 為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題；
　　 他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標——可控性問題
　　 為什么考核這些指標后適得其反——行為問題
3、建立KPI體系的思路；


三．平衡計分卡
1、平衡計分卡只是從四個角度找指標嗎？——平衡計分卡的本質；
2、戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；
3、平衡計分卡是按照長期、中期、還是短期計劃制定？——平衡計分卡與企業(yè)的長期、中
期、短期規(guī)劃；
4、平衡計算分卡就是四個緯度嗎？
5、公司級的平衡計分卡如何落實到各個部門呢？——平衡計分卡的落實；

四．如何分解KPI
KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，
比如：一個kpi指標和好多部門都有關系，到底考核誰好呢？
　　如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？
1、如何分解KpI——上一級指標與下級指標的關系
2、分解指標的2種基本方法
3、按照驅動因素分解KPI指標，3種基本的模式
4、分解KPI指標的注意問題：權利對指標分解的影響、組織結構的影響、指標的沖突性
等
五、職能部門考核指標的特點
1、定性指標與定量指標；
2、定性指標清晰還是應該模糊？
3、為什么要將定性指標分為突破類和維持類？
4、定性指標制定的方式；
5、如何定義定性指標；
六．指標詞典的編制
　　指標找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI
?
1、為什么需要定義KPI
2、財務指標定義時，需要注意的問題；
3、非財務指標，定義時需要注意的問題；
3、誰來提供數據——自己提供，別人提供，利益相關者提供？
4、幾個有問題的KPI的定義的分析；

七．確定目標——KPI的計分方式
　　找到了衡量指標就可以了嘛？如何確定目標呢？超過了目標應該計多少分？沒有達
到目標應該得多少分？
1、設定目標的痛苦；
2、目標訂不準怎么辦？
3.沒有歷史數據怎么辦？
4、競爭，資源，能力對目標的影響；
5、如何讓下屬主動把目標定的最合適——聯合基法
6、長周期的目標如何分解到短周期；
7、痛苦考核與快樂考核——什么時候做到了該加分，什么時候該扣分，KPI的計分方法；


八．績效管理的周期
　　年底成績是每個月成績的加總嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的業(yè)務類型
與職能部門在考核的周期上有什么區(qū)別呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、長周期與短周期；
3、不同層次與職能部門的周期；
4、如何設置KPI指標權重——指標的組合方式

九．主基二元考核法
　　關注了關鍵業(yè)績指標，非關鍵業(yè)績指標怎么辦？不關注非關鍵業(yè)績指標是否會出問
題？
　　如果全面關注關鍵業(yè)績指標和非關鍵業(yè)績指標，資源是否夠用？如何解決這個問題
呢？
1、KPI所無法解決的問題；
2、主要績效與基礎績效的關系；
3、如何在實踐中運用主基二元考核法；

十、績效溝通
1、計劃階段的績效溝通
2、輔導階段
3、考核階段的績效溝通
4、績效問題分析與改進——組織改進、領導改進、員工改進；

十一．推行績效管理所遇到的問題與對策；
　　推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些問題與
難點呢？
1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；
2、推行的程序；
3、公司政治與績效管理的推行
4、績效管理與企業(yè)文化；


講師介紹：蔡巍
　　 蔡巍---
國內知名的人力資源管理實務專家，權威人力資源管理實戰(zhàn)專家，特別在績效與薪酬體
系設計方面有很深的造詣，形成了自己特有的實戰(zhàn)方法；曾為大型企業(yè)集團、上市公司
、連鎖業(yè)集團、高科技公司等多個行業(yè)的眾多企業(yè)進行過全面的人力資源咨詢服務。
　　
蔡先生近幾年出版的書籍有：《如何發(fā)獎金》《人力資源部》《奔跑的蜈蚣：如何以考核促進
成長》、《吹口哨的黃牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“關鍵績效”指引成功》、《BSC，“平衡
計分”保證發(fā)展》，受到企業(yè)的高度重視，和給予極高的評介。
　　
10年來，曾經為伊利股份、南方電網、廣東電網、云南電網、貴州電網、大唐國際、國
華電力、東風汽車、東軟集團、中國石油股份、TCL、青島啤酒、徐工集團、三一重工、
廣發(fā)銀行、農業(yè)銀行、北京網通、山西移動、中國電信、深圳航空公司、深圳機場、首
都機場廣告、萬家樂燃氣、格力空調、海信、仙琚制藥、一致藥業(yè)、南方李錦記、光明
維他奶、華工科技、武漢高創(chuàng)集團 、華美集團等企業(yè)提供過管理咨詢或培訓服務。

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