全面預算控制課程大綱


預算管理與成本控制課程大綱
——預算管理\成本控制策略和方法
總體內(nèi)容：
找出預算管理、成本控制的問題、解決方案
預算管理策略與方法
成本控制流程再造
授課內(nèi)容：第一天上午9：00-12：00
1. 企業(yè)預算管理風險源泉解析（1.5小時）
? 1.當下企業(yè)預算管理的問題根源是什么？
題外話：你在生活中做過真正的預算嗎？
? 2.我國國有企業(yè)真正的預算風險及危機又是什么？
? 3.當下我國預算管理的核心問題
4. 我國上市企業(yè)管理的問題分析
? 案例分析:
案例1、某個電子企業(yè)成本管理風險案例：
該企業(yè)在行業(yè)排名中曾屬于前十名，年利潤水平在10億元，可惜的是，2008年這個企業(yè)
卻面臨被兼并及破產(chǎn)的邊緣，是什么原因造成這個企業(yè)的現(xiàn)狀呢？經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該企
業(yè)根本沒有預算管理，企業(yè)盈利富裕時，沒有做好預算管理，等到企業(yè)流動資產(chǎn)出現(xiàn)危
機時，才想到成本控制，但為時已晚。
案例2、某個房地產(chǎn)股份有限公司預算風險管理案例分析：
這個企業(yè)從事別墅樓的開發(fā)及銷售，市場占有率一度達到5%，但近期企業(yè)一直在不停地
整頓和整合分支機構(gòu)，結(jié)果造成企業(yè)資金緊張，預算失控。
2. 全面預算管理策略與方法（1.5小時）
1.為什么現(xiàn)代企業(yè)需要預算管理？
增加企業(yè)抵抗風險的能力
企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的需要
企業(yè)獲利能力的需要
2.什么樣的企業(yè)最需要或者最適合搞預算管理？
小企業(yè)要不要搞預算？
要搞清企業(yè)預算成立的假設條件：
關鍵客戶正常
關鍵供應商正常
稅務關系正常
與銀行關系正常

? 3.預算編制方法：
了解企業(yè)什么時間需要編制預算？
方法：
定性和定量
定性：借助專業(yè)人員的專業(yè)知識和綜合分析能力
定量：運用數(shù)學模型進行分析

案例3、4：
某個汽車集團的預算管理成功案例分析
某個建筑集團企業(yè)從事房地產(chǎn)預算管理失敗案例分析
下午:13：30-16：30
3. 預算管理系統(tǒng)（2小時）
? 1.預算管理風險解決操作實務：
全面預算的管理模式：
銷售預算、利潤預算、成本預算、資金預算、投資預算
預算流程模式：
總體預算組織架構(gòu)
全面預算管理的風險：
流程風險：財務、績效、目標分解
經(jīng)營風險：合同、銷售網(wǎng)點、平衡記分卡
決策風險：戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略選擇
財務風險：稅收風險、資本運營風險
? 2.預算的編制、執(zhí)行與監(jiān)管
?時間安排：
設計流程中就應注意的事項
全面預算管理的應對：財務與銷售的團隊配合

? 案例分析5、6：
案例5：某個集團公司企業(yè)預算管理風險應對實施詳解
案例6：某個機械企業(yè)預算分析及風險解決方法


下午：13：30——16：30
4. 預算控制策略（1小時）
? 1.跟我學銷售預算編制方法
? 2.特爾菲法
3、費用控制
4、預算分析
5、預算的調(diào)整
產(chǎn)業(yè)形勢發(fā)生重大變化
國家政策重大變化
市場變化
預算調(diào)整技巧
業(yè)績評價體系的建立與解決
完善的業(yè)績評價體系的方法
平衡計分卡的使用
5、常見問題及風險解決
? 案例分析7
案例7：如何解決銷售費用失控事件？
案例8：如何找到預算控制的節(jié)點？
小組討論：
? 案例資料：1、山東樂華實業(yè)集團公司全面預算管理實際操作概況
?
山東樂華實業(yè)集團公司（以下簡稱集團公司）是一家擁有紡織、熱電、化纖、房地產(chǎn)
等多種產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)，1996年10月成立，1998年實行股份制改造，2000年在全國
民營企業(yè)500強中位居第249位，現(xiàn)有棉紡織廠、帆布廠、熱電廠、化纖廠、制線廠
、印染廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司等7處骨干企業(yè)和一個樂華園工業(yè)區(qū)，資產(chǎn)6億元，員工
3500人。10多年的發(fā)展，資產(chǎn)從原來的不足7萬元發(fā)展成現(xiàn)在的6億元，增長了800
0多倍，年創(chuàng)利稅從1000元發(fā)展到現(xiàn)在的8000萬元，增長了8萬多倍，累計向國家繳
納稅金1.2億元，2003年實現(xiàn)銷售收入4億元（不含稅），利稅8000萬元，連續(xù)5年
繳納稅金占樂陵市財政收入的10％以上。
?
集團公司素以管理先進、科學而著稱，并在管理實踐中完善總結(jié)出了一套“以目標利
潤為導向的企業(yè)預算管理”模式，該模式2002年獲得國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成
果一等獎，山東省企業(yè)管理創(chuàng)新一等獎。

?
該企業(yè)擁有自營進出口權，先后榮獲“全國首屆500家管理創(chuàng)新示范單位”、省級“優(yōu)秀
民營企業(yè)”、“重合同守信譽企業(yè)”、省農(nóng)行“AAA級信用企業(yè)”、“全國誠信守法鄉(xiāng)鎮(zhèn)
企業(yè)”等多項榮譽稱號

? 評價：
?
在樂華集團，預算一經(jīng)確定為公司的“憲法”，從廠長到員工都要嚴格執(zhí)行。沒有預算
的錢不能花，沒有預算的項目不能發(fā)生。通過預算的編制，執(zhí)行與考核形成了全員
、全過程的管理控制，提高了企業(yè)領導者的管理效率，使公司領導層擺脫了日?，?br /> 碎的管理事務，由直接管理變?yōu)殚g接管理。
?
公司自1998年開始探索全面預算管理模式以來，產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟效益，收入、利潤
連年遞增，在前幾年我國棉紡織業(yè)舉步為艱的情況下，樂華公司保持了穩(wěn)定的增長
，產(chǎn)品成本、費用每年降低幅度在8％左右。
? 分析：
? 該公司的預算成功的步驟
? 預算的體系的建立
? 預算的深化

第二天上午9：00——12:00

1. 成本控制與企業(yè)財務文化：
1. 財務文化精髓
1.
財務文化：紙制的文化與工作流程的文化的不同，成本控制就是讓企業(yè)價值真正得到提
升
2. 財務文化核心：
原有企業(yè)成本控制的價值觀念：資產(chǎn)保值、財務收支與平衡。
成本控制的核心價值：讓財務不再是：“管”，而是“理”！
3. 成本控制到底怎么做？
案例分析1：
某個電器集團企業(yè)，在制定財務戰(zhàn)略時，通過對期權的制度細化，希望能把財務團隊更
好地團結(jié)在一起，但事與愿違，因金融危機導致企業(yè)股權在二級市場上的回落，讓很多
財務人員產(chǎn)生很多想法甚至于團體離職。
這個集團企業(yè)財務文化是不是出了很多問題？究竟如何解決呢？
解決方案：
1. 資金集中管理
機械制造企業(yè)生產(chǎn)流程分布點多、面廣，同一時點現(xiàn)金存量很大，通過網(wǎng)銀結(jié)
算系統(tǒng)進行實時劃轉(zhuǎn)，形成流量，提高資金使用效率。資金集中后，僅減少貸
款所節(jié)省的利息，數(shù)字也是十分驚人的。
2．設備集中管理
設置設備管理中心，對大型制造設備進行統(tǒng)一管理，避免有些單位的設備在閑
置，而需要這些設備的單位又無法調(diào)劑，造成設備的重復購置或租賃。
3．財權適當集中
機械制造企業(yè)往往全國各地都有分支機構(gòu)，而這就造成了財務管理分流的局面
在客觀上要求企業(yè)進行監(jiān)管，財務集中控制是一種理想化管理形式，但目前對
財權可以進行適當集中。堅持財務審批的上報制、備案制、集體決策制、一支
筆與授權制相結(jié)合的程序。
實行財權適當集中有利于保證企業(yè)內(nèi)部財務目標的協(xié)調(diào)一致，減少內(nèi)部單位的
“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”，確保整體目標的實現(xiàn)。
案例2：
北汽福田汽車股份有限公司實行財務管理改革后的案例解析：
成功的財務管理之路！
4．全面預算管理
過去的預算管理：一管就死，一放就松。管嚴了流程太長，怎么辦？
預算管理是對資源進行規(guī)劃的一種預期管理，它包括中長期戰(zhàn)略預算管理和年度
預算管理，目前，各單位編制的年度預算質(zhì)量不高，以現(xiàn)金流量為核心，以經(jīng)營利潤
為目標的預算關鍵指標沒有得到有效反映，預算前瞻性較差；由于缺少一個科學的戰(zhàn)
略預算，年度預算的編制，只能是“一葉障目，不見森林”，所以，各單位的預算管理
需要完善和加強。
5．整合資源、發(fā)揮優(yōu)勢
如果企業(yè)是集團公司，則應發(fā)揮成員企業(yè)的地理優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，按照區(qū)域、專業(yè)分
工對成員企業(yè)重組，充分利用核心競爭力，與國內(nèi)外優(yōu)勢企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關系或投
資關系，確保國內(nèi)市場繼續(xù)領先，在國際市場上份額進一步增加，努力打造為具有國
際競爭力的大公司。
案例3：
臺灣某個電子工業(yè)企業(yè)實行大財務后的案例解析：
沒有資源的整合，企業(yè)財務的成長就是一句空話！——也談企業(yè)的財務資源整合
6．加大資本經(jīng)營力度，培育和拓展相關產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造新的利潤增長點，確保企業(yè)的可
持續(xù)發(fā)展
下午：13：30——16：30
2. 建立有效的成本控制機制
一套有效的成本控制體系所包括的內(nèi)容：
目標系統(tǒng)：制定標準---確定指標
組織系統(tǒng)：按成本發(fā)生的責任部門來組織成本考核工作
實施系統(tǒng)：由領導推動---責任人實施---專人考核
信息系統(tǒng)：由統(tǒng)計、財務、車間計量組成---分析偏差

1. 作業(yè)成本控制：
成本控制的核心：
1，誰在花錢？在什么時候花錢？在什么業(yè)務上花錢？
2，為什么要花錢？花錢的目的是什么？實際花錢又干了什么？
3，應該怎樣花錢？錢應該花在什么地方？實際花在了什么地方？應該花多少？實際花了
多少？
4，花錢的權力來自哪里？誰在批準花錢？
5，與業(yè)務有關的支出和與業(yè)務無關的支出？
6，到底吃掉了多少錢？
7，到底浪費了多少錢？浪費在什么地方啦？
8，到底送禮送掉了多少錢？
9，到底因為責任心的缺失而損失了多少錢？
10，預算是怎樣制定的？預算是怎樣執(zhí)行的？
11，哪些業(yè)務應該花錢？哪些人應該花錢？實際上什么業(yè)務在花錢？什么人在花錢？
12，成本控制的倫理基礎是什么？理論基礎是什么？行政授權是什么？道德基礎又是什
么？經(jīng)濟基礎是什么？
13，怎樣分析和反應問題？怎樣表達問題？怎樣改進會計核算體系？
14，怎樣控制成本？怎樣減少浪費？方案是什么？
15，怎樣推進成本控制方案，會遇到哪些問題？會有什么阻力？怎么辦？
采購成本的管理方法：
1.通過Value Analysis（價值分析，VA），Value Engineering（價值工程，VE）
企化采購成本：針對產(chǎn)品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、
簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設計
階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值
分析與價值工程已被視為同一概念使用
2.
Negotiation（談判）與Bid（招標）采購：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認
同的協(xié)定過程，這也是采購人員應具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適
用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為3~5%.如
果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手
法
3.通過Target Costing（目標成本法）管理采購成本：管理學大師彼得
杜拉克（Peter F.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Five deadly business
sins）一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅(qū)動（cost-driven
pricing）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定
產(chǎn)品的價格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花
費太大的產(chǎn)品，并承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好
的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設競爭者產(chǎn)品的上市
價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。由于定價受成本驅(qū)動的舊思考模式，使得美國消費
電子業(yè)不復存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價
格引導成本（price-driven costing）的結(jié)果
4.通過Early Supplier
Involvement（早期供應商叁與，ESI）優(yōu)化采購成本：這是在產(chǎn)品設計初期，選擇讓具
有移伴關系的供應商叁與新產(chǎn)品開發(fā)。經(jīng)由早期供應商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對
供應商提出性能規(guī)格（Performance
Specification）的要求，借助供應商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的
5. Leveraging
Purchases（杠桿采購）：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增
加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應商采
購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機會
6.通過Consortium
Purchasing（聯(lián)合采購）降低采購成本：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學校
等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。這也被應用于一
般商業(yè)活動之中，應運而起的新興行業(yè)有第三者采購（Third-party
Purchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務
7. Design for Purchase（為便利采購而設計，DFP）：自制與外購（make or
buy）的策略，在產(chǎn)品的設計階段，利用協(xié)力廠的標準制程與技術，以及使用工業(yè)標準零
件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術支援，同時
也降低了生產(chǎn)所需的成本
8. Cost and Price
Analysis（價格與成本分析）：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，
對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的
物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會
9.
Standardization（標準化）：實施規(guī)格的標準化，為不同的產(chǎn)品專案、夾治具或零件使
用共通的設計/規(guī)格，或降低訂制專案的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，達到降低制造成本的目的
。但這只是標準化的其中一環(huán)，組織應擴大標準化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲
得更大的效益
10.通過學習曲線降低采購成本：通過長期合約降低采購成本；通過合理利用商業(yè)交易條
件降低采購成本；新材料的替代使用；本土化采購與國際化采購；折扣；采購周期
2、成本管理戰(zhàn)略
( 管理作業(yè)而非資源
( 讓客戶決定作業(yè)
( 在流程內(nèi)整合作業(yè)程序
( 消除無價值的作業(yè)
( 持續(xù)改進作業(yè)
( 保持作業(yè)的一貫性
( 確定產(chǎn)能而改變作業(yè)時間
案例：某個液晶廠從采購到生產(chǎn)、銷售中對成本管理的全面控制案例。
注明：個別案例資料可能略有變化，到時以講課時的資料為準

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