《阿米巴經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)構(gòu)建與落地實(shí)施》

《阿米巴經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)構(gòu)建與落地實(shí)施》
主講：林少剛
——【理念+算盤】開啟“阿米巴經(jīng)營(yíng)”中國(guó)落地
從管理邁向經(jīng)營(yíng)：【理念+算盤】打通企業(yè)“利潤(rùn)環(huán)”！【理念+算盤】開啟中國(guó)阿米巴經(jīng)
營(yíng)本土化落地，從道/法/術(shù)層面，打通企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“利潤(rùn)環(huán)”，實(shí)現(xiàn)持續(xù)高利潤(rùn)！?

【理念+算盤】阿米巴經(jīng)營(yíng)，企業(yè)轉(zhuǎn)型必由之路

為什么選擇我們？
1、林少剛老師任職華泰保險(xiǎn)（營(yíng)業(yè)額近兩百億）管理層超過9年，
期間踐行阿米巴經(jīng)營(yíng)超過3年，見證了華泰財(cái)險(xiǎn)從2013年凈利8億到2015年凈利17億，連
年翻番，林老師精通企業(yè)戰(zhàn)略選擇、組織變革、經(jīng)營(yíng)機(jī)制創(chuàng)新，尤其對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)在互
聯(lián)網(wǎng)時(shí)代落地的市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)組織變革具豐富經(jīng)驗(yàn)，我們的經(jīng)驗(yàn)是成功實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)的
極大保障；
2、林老師在華泰保險(xiǎn)阿米巴經(jīng)營(yíng)本土化的成功實(shí)踐，推動(dòng)他走向幫助更多企業(yè)實(shí)踐阿米
巴經(jīng)營(yíng)，并通過文德廣運(yùn)發(fā)行、廣州友誼褲都、芮歐百貨、淘庫網(wǎng)絡(luò)、一橋貿(mào)易等咨詢
培訓(xùn)案例，引領(lǐng)企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)高峰！

2013至2015年咨詢培訓(xùn)實(shí)際案例













3、?阿米巴經(jīng)營(yíng)強(qiáng)調(diào)獨(dú)立核算與內(nèi)部交易，但它的核心是“交易核算”與“分錢激勵(lì)”嗎？

? ?
?我們認(rèn)為：理念與算盤必須統(tǒng)一，否則推行時(shí)就會(huì)“兩張皮”，企業(yè)戰(zhàn)略將難以貫徹。當(dāng)
企業(yè)與員工算賬，員工反過來就會(huì)與企業(yè)算賬，當(dāng)陷入“核算與分錢”的漩渦，當(dāng)員工變
得“唯利是圖”時(shí)，企業(yè)文化就會(huì)被破壞，阿米巴經(jīng)營(yíng)的推行也一定不會(huì)有好的效果（或
者短期有點(diǎn)利潤(rùn)提升），長(zhǎng)期必然損害企業(yè)發(fā)展。
? ?
?企業(yè)經(jīng)營(yíng)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，【理念+算盤】阿米巴經(jīng)營(yíng)為企業(yè)構(gòu)筑經(jīng)營(yíng)“利潤(rùn)環(huán)”，橫向
打通營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等各個(gè)部門，縱向?qū)?zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)斗的責(zé)任完全分清，
圍繞人才培養(yǎng)，將經(jīng)營(yíng)者意志量化貫徹到企業(yè)的每一個(gè)角落。

核算分錢只是表象，只有真正調(diào)動(dòng)員工的積極性與經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)，才能真正解放老板
，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)與高利潤(rùn)。
4、中國(guó)式阿米巴與稻盛式阿米巴有什么異同？
兩點(diǎn)一致、兩點(diǎn)不同。首先理念上一致，人人成為經(jīng)營(yíng)者；技術(shù)上一致，主要包括組織
細(xì)分、內(nèi)部交易、獨(dú)立核算；不同地方在于切入點(diǎn)不同，中國(guó)式阿米巴從提升經(jīng)營(yíng)狀況
切入，稻盛式阿米巴從轉(zhuǎn)變?nèi)宋木袂腥?；再有就是?cè)重點(diǎn)不同，中國(guó)式阿米巴側(cè)重于
開源，同時(shí)關(guān)注節(jié)流；稻盛式阿米巴側(cè)重于節(jié)流，較少涉及開源。
5、為什么中國(guó)企業(yè)更需要中國(guó)式阿米巴？
①中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外在空間廣闊，開源與發(fā)展仍是中企的主流旋律，而日企則不然。因此
中國(guó)式阿米巴側(cè)重開源、關(guān)注節(jié)流；
②中國(guó)企業(yè)管理的內(nèi)在基礎(chǔ)較弱，建制與完善乃是中企的必修內(nèi)功，而日企則不然。
③中國(guó)社會(huì)環(huán)境的客觀影響很大，現(xiàn)實(shí)與信仰總是中企的動(dòng)態(tài)平衡，而日企則不然。?因
此中國(guó)式阿米巴提升經(jīng)營(yíng)、改善人文。
6、為什么中國(guó)式阿米巴更能產(chǎn)生效果？
①戰(zhàn)略與組織：中國(guó)式阿米巴首先分析外在的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，從而制定相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)
支撐戰(zhàn)略的組織架構(gòu)，最后將新的組織細(xì)分為阿米巴單元，而不是直接將現(xiàn)有的部門劃
分為阿米巴；
②目標(biāo)與核算：中國(guó)式阿米巴首先明確各巴的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，其次制訂相關(guān)的財(cái)務(wù)預(yù)算、規(guī)范
內(nèi)部定價(jià)與交易規(guī)則，最后引入外部競(jìng)爭(zhēng)以提升巴的活力，而不是簡(jiǎn)單對(duì)各巴的數(shù)據(jù)進(jìn)
行獨(dú)立核算；
③人才與激勵(lì)：中國(guó)式阿米巴首先樹立員工的共同愿景，然后出臺(tái)系列的考核機(jī)制、晉升
機(jī)制、報(bào)酬機(jī)制等等，最后通過制度來統(tǒng)一員工的價(jià)值觀，而不是唯心主義地灌輸一些
空洞的理念。
7、阿米巴經(jīng)營(yíng)如何在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代落地？
互聯(lián)網(wǎng)+
對(duì)行業(yè)的影響程度有差異，對(duì)于B2C的消費(fèi)品行業(yè)，市場(chǎng)需求呈現(xiàn)變化迅速、個(gè)性化等特
點(diǎn)，企業(yè)需建立大后臺(tái)，小前端的市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)阿米巴組織來對(duì)接客戶個(gè)性化需求，但對(duì)
B2B的工業(yè)品企業(yè)則不同，后者需求、戰(zhàn)略穩(wěn)定，阿米巴經(jīng)營(yíng)以授權(quán)相對(duì)有限的科層阿米
巴組織為主，通過劃分小集體，調(diào)動(dòng)員工積極性以提升運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)為主要目的。

課程時(shí)間：2天 6小時(shí)/天
授課對(duì)象：總經(jīng)理、企業(yè)中、高層管理人員
授課方式：案例教學(xué) + 案例討論分享+講師深度點(diǎn)評(píng) +
現(xiàn)場(chǎng)咨詢、輔導(dǎo)，互動(dòng)分享及講師點(diǎn)評(píng)時(shí)間超過40%。

課程大綱：
導(dǎo)言： 阿米巴經(jīng)營(yíng)是中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型的必由之路
大道至簡(jiǎn)：豐田、京瓷、臺(tái)塑、海爾共同選擇

第一講：【哲學(xué)+算盤】阿米巴經(jīng)營(yíng)的定義與目的
一、小組討論：
1、傳統(tǒng)成本管控與業(yè)績(jī)推動(dòng)的方法有哪些？有何利弊？如何改善？
2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵在哪里？
3、高壓績(jī)效考核、物質(zhì)刺激能持續(xù)調(diào)動(dòng)員工積極性并持續(xù)提升企業(yè)績(jī)效嗎？
4、討論：如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，主動(dòng)降本增效？
5、討論：您希望阿米巴經(jīng)營(yíng)能解決企業(yè)的什么難題？
二、阿米巴經(jīng)營(yíng)的定義與目的
1、稻盛和夫與道盛哲學(xué)
2、阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的是什么？
3、阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是什么？
4、阿米巴經(jīng)營(yíng)與歐美經(jīng)營(yíng)的差別
5、案例分析：稻盛和夫如何讓“破產(chǎn)日航”實(shí)現(xiàn)行業(yè)全球第一！
6、案例分析：京瓷- 世界五百強(qiáng)的阿米巴傳奇
7、如何理解阿米巴內(nèi)部交易成本及管理成本上升與效益提升的矛盾

第二講：【哲學(xué)+算盤】中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)落地步驟
1. 理念明確，人心所向
1、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的核心內(nèi)容及邏輯
2、企業(yè)愿景與企業(yè)文化
3、為什么在日本有效的不一定在中國(guó)有效？
4、哲學(xué)落地路徑：漣漪式推廣與認(rèn)同
5、哲學(xué)共有轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力
案例：京瓷、寶潔、臺(tái)塑經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
討論：學(xué)員企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

二、戰(zhàn)略決定組織：組織劃分決定成敗
1、戰(zhàn)略是什么？
2、如何制定戰(zhàn)略？
3、互聯(lián)網(wǎng)+ 對(duì)戰(zhàn)略制定的影響
- 需求變化迅速
- 商業(yè)模式變革：快速試錯(cuò)
4、戰(zhàn)略對(duì)阿米巴組織設(shè)計(jì)的影響
- 事業(yè)部職能型科層組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
- 大后臺(tái)、小前端市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)化組織設(shè)計(jì)
- 項(xiàng)目制組織設(shè)計(jì)
制造業(yè)案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時(shí)尚的“三人小組”阿米巴經(jīng)營(yíng)
服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型阿米巴組織
討論：學(xué)員企業(yè)組織設(shè)計(jì)

三、組織細(xì)分：將大企業(yè)劃分為小的阿米巴經(jīng)營(yíng)單位
1、阿米巴組織劃分的3個(gè)條件
2、利潤(rùn)型與費(fèi)用型阿米巴的本質(zhì)區(qū)別與優(yōu)劣比較
3、阿米巴組織劃分
－阿米巴組織劃分：多少級(jí)、多少個(gè)、多少人
－自上而下設(shè)計(jì)還是自下而上設(shè)計(jì)
－如何讓阿米巴組織扁平化：減少?zèng)Q策層、解決大企業(yè)病
－分階段推進(jìn)：SBU級(jí)、Min-SBU級(jí)、Cell- SBU級(jí)
－阿米巴裂變與合并：并行裂變A→A+B→A+B+C……
－應(yīng)如何定位研發(fā)部門及公共服務(wù)部門阿米巴？
－如何讓費(fèi)用服務(wù)型阿米巴組織融入業(yè)務(wù)發(fā)展
制造業(yè)案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時(shí)尚的“三人小組”阿米巴經(jīng)營(yíng)
服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型阿米巴組織
討論：學(xué)員企業(yè)阿米巴細(xì)分

四：量化分權(quán)：責(zé)權(quán)對(duì)等、自主經(jīng)營(yíng)
1、分權(quán)與集權(quán):調(diào)動(dòng)員工積極性與戰(zhàn)略統(tǒng)一的平衡
2、移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代對(duì)決策、行動(dòng)和服務(wù)速度的更高要求
- B2B行業(yè)的影響
- B2C行業(yè)的影響
3、如何對(duì)阿米巴組織進(jìn)行賦權(quán)
- 決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)
- 不同類型阿米巴組織設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)不用的賦權(quán)模式
- 阿米巴的人、財(cái)、物、業(yè)務(wù)、信息權(quán)限表
4、量化分權(quán)風(fēng)險(xiǎn)控制
- 阿米巴經(jīng)營(yíng)不是承包制：避免放任自流
- 建立并運(yùn)行阿米巴審計(jì)、監(jiān)察機(jī)制
5、總部與阿米巴之間的流程重新設(shè)計(jì)或優(yōu)化
- 演練：目標(biāo)、流程、權(quán)限的一體化設(shè)計(jì)
- 總部與阿米巴之間的分工與配合
6、阿米巴巴長(zhǎng)選拔與培訓(xùn)體系
- 巴長(zhǎng)通過公平競(jìng)選產(chǎn)生，實(shí)力主義原則
- 上級(jí)選擇與巴內(nèi)成員選擇
- 巴長(zhǎng)必備的經(jīng)營(yíng)與素質(zhì)能力模型
- 巴長(zhǎng)培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)
- 巴長(zhǎng)梯隊(duì)人才體系

制造業(yè)案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時(shí)尚的“三人小組”阿米巴經(jīng)營(yíng)
服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型阿米巴組織
　 討論：學(xué)員企業(yè)量化分權(quán)

五、內(nèi)部交易：傳遞外部市場(chǎng)壓力
1、從交付到交易
　 - 定價(jià)即經(jīng)營(yíng)理念解讀
- 外部市場(chǎng)價(jià)格傳導(dǎo)至企業(yè)內(nèi)部
- 規(guī)劃各阿米巴組織的商業(yè)與盈利模型
2、內(nèi)部結(jié)算方式
- 訂單式結(jié)算
- 庫存銷售（買斷式）結(jié)算
- 公司內(nèi)部購銷
3、內(nèi)部定價(jià)方法
- 事業(yè)部之間的交易定價(jià)方法
- 非事業(yè)部之間的常見交易定價(jià)方法
- 內(nèi)部產(chǎn)品交易定價(jià)方法
- 內(nèi)部有償服務(wù)定價(jià)方法
- 如何解決交易價(jià)格分歧？
　 - 市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)傳導(dǎo)機(jī)制：項(xiàng)目制、職能制預(yù)算調(diào)整
4、內(nèi)部交易規(guī)則
- 內(nèi)部產(chǎn)品交易規(guī)則
- 內(nèi)部有償服務(wù)交易規(guī)則
- 內(nèi)部交易獎(jiǎng)罰規(guī)則
5、費(fèi)用計(jì)入原則
- 在采購時(shí)計(jì)入經(jīng)費(fèi)：在產(chǎn)品耗用材料是否剔除
- 細(xì)化經(jīng)費(fèi)
- 哪些費(fèi)用應(yīng)該列為公共費(fèi)用而非阿米巴費(fèi)用
- 公共費(fèi)用分?jǐn)偅赫l受益、誰承擔(dān)
- 如何制定不同阿米巴的公共分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)？
6、如何提升阿米巴組織的經(jīng)營(yíng)活力與開放性
- 對(duì)外銷售與對(duì)外采購
- 同一類型阿米巴內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，提升阿米巴活力
- 不同阿米巴均可競(jìng)爭(zhēng)銷售訂單，再發(fā)包給其他阿米巴

制造業(yè)案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時(shí)尚的“三人小組”阿米巴經(jīng)營(yíng)
服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型阿米巴組織
學(xué)員企業(yè)討論： ① 內(nèi)部交易結(jié)構(gòu) 清理報(bào)告
? ? ? ? ? ② 明確內(nèi)部交易定價(jià)?
? ? ? ? ? ③ 《內(nèi)部交易會(huì)計(jì)報(bào)表》 制作

六、經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表：獨(dú)立核算
1、科目界定及資產(chǎn)盤點(diǎn)
- 演練：各巴收入的界定、統(tǒng)計(jì)口徑的確定
- 演練：各巴成本、費(fèi)用的詳細(xì)科目與定義
- 演練：公共費(fèi)用的詳細(xì)科目與定義
- 演練：各個(gè)阿米巴的資產(chǎn)負(fù)債
- 各巴固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)盤點(diǎn)
2、“財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)”與“管理會(huì)計(jì)”、“經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)”對(duì)比剖析
3、理解《經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表》的整體構(gòu)造
- 單位時(shí)間核算表
- 關(guān)注部門總時(shí)間：在崗位中形成緊迫感和快節(jié)奏
- 人工成本是否應(yīng)計(jì)入單位時(shí)間核算表？
- 兼顧單位時(shí)間核算和結(jié)算銷售絕對(duì)額
- 阿米巴模式與現(xiàn)行信息系統(tǒng)的調(diào)整
4、如何避免阿米巴組織自利而損害整體，顧短期而損害長(zhǎng)期利益？
- 哲學(xué)+算盤整體構(gòu)造：利他，做人何謂正確
- 交易、激勵(lì)相容機(jī)制: 目標(biāo)、利益一致
- 客戶倒逼經(jīng)營(yíng)流程
- 阿米巴組織契約
- 阿米巴獎(jiǎng)懲規(guī)則
- 重視整體整體大局利他理念，納入績(jī)效考核
5、如何運(yùn)用經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表來監(jiān)控經(jīng)營(yíng)過程
- 每天進(jìn)行核算
- 全體成員掌握每天的進(jìn)展情況
- 上級(jí)阿米巴用單位時(shí)間核算表統(tǒng)一運(yùn)作管理
- 每日、每周、每月PDCA循環(huán)改善
6、實(shí)戰(zhàn)演練：設(shè)計(jì)三個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表
制造業(yè)案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時(shí)尚的“三人小組”阿米巴經(jīng)營(yíng)
服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型阿米巴組織
? 討論：學(xué)員企業(yè)經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表制作


七、阿米巴運(yùn)行：過程控制、循環(huán)改善
1、組建阿米巴運(yùn)行委員會(huì)：成立、成員、職能、運(yùn)行
2、阿米巴經(jīng)營(yíng)管理部: 職責(zé)、運(yùn)行
3. 阿米巴經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與費(fèi)用預(yù)算制定
- 用堅(jiān)強(qiáng)意志來制作預(yù)算目標(biāo)
- 領(lǐng)導(dǎo)必須具備燃燒般的強(qiáng)烈愿望
- 自上而下，上下反復(fù)溝通
- 緊扣年度計(jì)劃，編制月度計(jì)劃
- 銷售凈額、人均利潤(rùn)、單位時(shí)間核算、費(fèi)用、人力成本
- 在阿米巴內(nèi)擁有同一個(gè)目標(biāo)(清晰可見理解一致)
- 預(yù)算編制難點(diǎn)分析
4、打造激情四射的阿米巴運(yùn)行體系
- 構(gòu)筑家庭成員般的阿米巴人際關(guān)系
- 阿米巴經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與費(fèi)用預(yù)算的制定
- 按天、周、月進(jìn)行核算管理
- 在阿米巴內(nèi)部擁有同一個(gè)目標(biāo)
- 全體成員掌握每天的進(jìn)展情況
- 以堅(jiān)決完成計(jì)劃的堅(jiān)強(qiáng)意志加以實(shí)施
- 全體員工在工作中感受到人生的意義和成就感
5、阿米巴運(yùn)行的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
- 定價(jià)為經(jīng)營(yíng)之本
- 定價(jià)與降低成本聯(lián)動(dòng)
- 用將來時(shí)看待能力
- 兼顧單位時(shí)間核算和結(jié)算銷售絕對(duì)額
- 銷售部門與制造部門攜手共贏
- 不斷創(chuàng)新
- 確立具體目標(biāo)
- 強(qiáng)化每一個(gè)阿米巴
- 整體意識(shí)、大局觀念
- 阿米巴不是承包制：領(lǐng)導(dǎo)身先士卒，不能完全放手
6、循環(huán)改善：過程評(píng)價(jià)與業(yè)績(jī)糾偏PDCA
- 聚焦最重要目標(biāo):收入、費(fèi)用、單位核算、非財(cái)務(wù)指標(biāo)
- 關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)
- 建立激勵(lì)性積分表
- 建立規(guī)律問責(zé)制
7、阿米巴經(jīng)營(yíng)的“業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)分析會(huì)”
??- 每天晨會(huì)通報(bào)、分析業(yè)績(jī)，以數(shù)據(jù)為核心
- 月度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)分析會(huì)
??- 企業(yè)《業(yè)績(jī)分析報(bào)告》制作

八、阿米巴人才激勵(lì)機(jī)制
1、阿米巴績(jī)效考核指標(biāo)
- 各個(gè)阿米巴的利潤(rùn)達(dá)成、人均利潤(rùn)
- 成立阿米巴后的單位時(shí)間產(chǎn)出核算達(dá)成
- 各個(gè)阿米巴的年度銷售預(yù)算達(dá)成
- 其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)
2、阿米巴“二元激勵(lì)法”
- 誰控制、誰負(fù)責(zé)
- 道盛阿米巴考核激勵(lì)
- 精神鼓勵(lì)為主、物質(zhì)激勵(lì)少且平均分配
- 阿米巴考核與晉升相關(guān)
- 考核結(jié)果不直接與工資掛鉤
- 特別重視整體整體大局利他理念，納入績(jī)效考核
- 中國(guó)式阿米巴考核激勵(lì)
- 兼顧物質(zhì)與精神激勵(lì)
- 工資、獎(jiǎng)金與考核結(jié)果相關(guān)
- 按業(yè)績(jī)考核結(jié)果進(jìn)行分配
- 激勵(lì)相容制度
- 阿米巴考核與晉升相關(guān)，晉升需培養(yǎng)合格接班人
- 重視整體整體大局意識(shí)，納入績(jī)效考核
3、中國(guó)式阿米巴的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金計(jì)算與分配
- 利潤(rùn)阿米巴獎(jiǎng)金計(jì)算
- 標(biāo)準(zhǔn)利潤(rùn)歸公司、超額利潤(rùn)歸個(gè)人
- 標(biāo)準(zhǔn)、超額利潤(rùn)提取一定比例
- 阿米巴目標(biāo)任務(wù)與超額獎(jiǎng)金預(yù)測(cè)
- 服務(wù)阿米巴績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)
- 組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效考核：激勵(lì)相容
- 團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金與個(gè)人分配方案報(bào)備
4、阿米巴薪酬設(shè)計(jì)
- 道盛阿米巴薪酬設(shè)計(jì)
- 專業(yè)背景、資歷考量
- 與考核結(jié)果不直接相關(guān)
- 整體薪酬水平處于市場(chǎng)中高位
- 中國(guó)式阿米巴薪酬設(shè)計(jì)
- 專業(yè)背景、資歷考量
- 與考核結(jié)果部分相關(guān)
5、阿米巴股權(quán)激勵(lì)
- 普通股權(quán)激勵(lì)模式
- 華為模式
- 項(xiàng)目合伙人模式
6、阿米巴經(jīng)營(yíng)協(xié)議簽訂
- 為什么不能只對(duì)“巴長(zhǎng)”簽訂協(xié)議？還有誰？
- 實(shí)戰(zhàn)演練：設(shè)計(jì)一份阿米巴經(jīng)營(yíng)協(xié)議
- 實(shí)戰(zhàn)演練：非常具有激勵(lì)作用的協(xié)議簽訂儀式

九、回歸原點(diǎn)：阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)
1、阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)：賦權(quán)管理、全員經(jīng)營(yíng)、連接市場(chǎng)、培養(yǎng)人才、循環(huán)改善、激情四
射
2、何謂阿米巴經(jīng)營(yíng)的原點(diǎn)？
3、稻盛和夫的十二條經(jīng)營(yíng)原則
4、稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)思想

十、實(shí)戰(zhàn)練習(xí)：畢業(yè)論文—我的阿米巴實(shí)施規(guī)劃


總結(jié)、答疑互動(dòng)

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2013年推行，三年時(shí)間， 凈利從2013年 8億到2015年17億

2015年推行，當(dāng)年費(fèi)用率下降8%

2015年推行，當(dāng)年銷售增長(zhǎng)25%，費(fèi)用下降8%，利潤(rùn)增長(zhǎng)32%

2014年推行，18個(gè)月后，銷售增長(zhǎng)35%，費(fèi)用下降12%，利潤(rùn)增長(zhǎng)58%

2014年推行，一年時(shí)間，出口貿(mào)易額上升25%

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