《變速領導力》--變速領導行為與實踐-2天版

《變速領導力》課程
——有效領導行為實踐
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課程背景：
管理是剛性的，領導是柔性的，正如汽車在不同的路況和速度下行駛需要換擋變速一
樣，領導者隨著團隊規(guī)模的擴張和管理職級的提升，面對不同的管理情形和領導對象，
其領導力發(fā)展也需要相應地換擋變速。
企業(yè)各級管理者掌握變速領導力的價值在于：通過診斷自身在領導力五項變速檔中的
短板，對比崗位對領導力的需求，提出改善規(guī)劃和改進計劃。
掌握五大變速檔根據(jù)不同規(guī)模團隊，不同領導對象的切換和變速，發(fā)揮自身的非權力
影響力，提升團隊的工作意愿，獲得下屬的認同，突破管理的束縛，跨越到領導的境界
，需要理念、知識與技能的全面提升。
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課程對象：企業(yè)中高層領導，根據(jù)學員所在層級差異，課程內容主次略有不同；
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課時安排：2天 （6小時/天）
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課堂形式：分組，4-6組，每組最多8人；
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課程設計：
第一節(jié) 變速領導力：領導行為模型
第二節(jié) 基礎變速檔：自我領導力
第三節(jié) 標準變速檔：直接領導力
第四節(jié) 升級變速檔：間接領導力
第五節(jié) 高能變速檔：項目領導力
第六節(jié) 系統(tǒng)變速檔：組織領導力
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課程收益：
提升管理格局，拓寬領導視野，抽絲剝繭，縱覽管理者的各項要點，夯實基礎管理，
內化管理原則，外化領導魅力，細化管理技術與領導藝術的銜接，助推高層領導者的成
功轉型，實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的發(fā)展。
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課程特色：
實戰(zhàn)型資深培訓專家，善于演繹課程知識，精彩解析案例情境，啟迪智慧。
有笑，在快樂中學習，在愉悅的心情中領會課程要點，完全沒有困意和乏味。
有料，課程完全貼近企業(yè)管理實際，用身邊事闡述邏輯觀點，感同身受有頓悟。
有效，在輕松幽默中輸送管理理念，在情境案例中體會領導方法，落地效果明顯。
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課程大綱：
第一節(jié) 領導行為模型：變速領導力
所有的領導模型和領導力效果驗證都來源于有效的領導行為，管理者所處的管理層級
不同，所帶團隊規(guī)模不同，能力要求和工作重點也不一樣，領導力衡量標準也有差異。

1、領導力發(fā)展變速模型：領導梯隊， 領導力發(fā)展路徑設計；
2、團隊建設與管理的提升篇：變速領導力，組織的權變決策模式；
3、自我領導力：行為，思維，領導者的自我修煉；
4、直接領導力：人治，認同，情境領導的匹配度；
5、間接領導力：法治，秩序，流程，規(guī)則與制度；
6、項目領導力：運營，效率，客戶導向交付能力；
7、組織領導力：影響力，變革，驅動管理系統(tǒng)；
8、管理升遷的苦與樂，從技術或銷售到管理，從基層到中層，從中層到高層；
9、微案例討論：<科學管理我做錯了嗎？>，<張經(jīng)理的晉升困惑>；


第二節(jié) 基礎變速檔：自我領導力
管人先正己，卓有成效的管理者必須先反躬自省，了解自己領導力的短板和長板，并
以此為起點，走上自我發(fā)現(xiàn)、自我行為修正的領導力提升之路。
1、領導者的全腦思維修煉，管人與管事的不同思維路徑依賴；
2、挑戰(zhàn)思維定式，過往經(jīng)驗程序化會固化思維路徑依賴，塑造結構化思維習慣；
3、領導者的自我管理，碎片化學習的系統(tǒng)設計，通過個體學習創(chuàng)造自我領導者；
4、
中國理念與西方標準的融合，做管理要關注標準和效率，帶隊伍講究認同；
5、組織的本質屬性決定了領導者的使命，組織是根據(jù)責任來分配權力和資源的；
6、系統(tǒng)思考力，見樹又見林，從長期看近期，從整體看局部，用動態(tài)把握靜態(tài)；
8.
以身作則的瓶頸，本位主義觀念，先利他后利己，用對方的思維解讀對方的行為；


8、管理者的向上管理，承上啟下的策略行為，主動匯報，結果優(yōu)先，站對立場；
9、管理復盤：行動后反思，管理問題的結構化思考過程，萃取組織經(jīng)驗轉化為能力
；
10、微案例討論：<實習生失誤的責任處罰與管理改進>；


第二節(jié) 標準變速檔：直接領導力
有效的領導力是一個成長的旅程，面對面的領導方式也是最基礎最有效的領導行為選
擇，先認同后才有領導，用自己的行為影響周圍的少數(shù)人，再通過少數(shù)人影響大多數(shù)，
是各個層級領導者都必須遵循的規(guī)則，也是每個領導者都繞不過去的領導力基礎。
1、績效合伙人，非正式的績效管理實踐，基本技巧：一分鐘經(jīng)理人；
2、批評與糾偏：一分鐘贊揚、一分鐘批評和一分鐘道歉，溝通的技術與藝術；
3、高績效團隊的發(fā)展階段與匹配領導風格，保持同軌運行，士氣與生產(chǎn)率；
4、情境領導：滿足下屬不同階段的領導需求
1) 兩個維度是任務行為和關系行為，組合成四種領導風格：
a) 指揮（高任務低關系）：領導者界定角色，明確告訴下屬具體干什么。
b) 教練（高任務高關系）：領導者同時提供指示性行為與支持性行為。
c) 支持（低任務高關系）：共同決策，領導者提供便利條件與溝通渠道。
d) 授權（低任務低關系）：領導者提供極少的指示性行為或支持性行為。
2) 下屬的成熟度：個體能夠并愿意完成某項具體任務的程度，分為四個階段：
R1：下屬對于承擔某種工作任務既無能力又不情愿。
R2：下屬缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務。
R3：下屬有能力卻不愿意干領導者希望他們做的工作。
R4：下屬既有能力又愿意干領導者希望他們做的工作。
5、基于BIA的任務委派，一對一的習慣培養(yǎng)與績效檢查跟進；
6、做得與說得，跨越舊有束縛，激發(fā)員工潛能，一對一信任關系的建立；
7、雙軌式教導，能力輔導與心理勸導，勸導的私密性與針對性，輔導六步法；
8、承諾式激勵，價值度、影響度、決策度與自信度，激勵標尺的缺失與評估；
9、面談式干預，導航者與監(jiān)控者，預防為主，低于績效期望行為六步干預法；
10、微案例討論：<重塑團隊信心與士氣>，<團隊鞏固與提升>；


第三節(jié) 升級變速檔：間接領導力
從基層小團隊主管升級為中層大團隊的管理者，面對面的直接領導方式已不足以管理
和駕馭規(guī)模更大的團隊，必須關注團隊的整體績效，發(fā)揮更大的主導性和關鍵性作用。

1、管理幅度，最佳管理寬度，從一對一的個體管理到一對多的群體管理；
2、績效視角的轉移：樹立團隊整體大局觀，團隊宏績效模型的6P與3C；
3、塑造團隊績效路標的ASK工具：限制條款、標準執(zhí)行流程、關鍵責任矩陣；
4、間接領導者的可信度：自我暴露度，信任圈建立：構建、擴張、輻射和評估；
5、團隊的三大黑洞：方向、標準和關系黑洞，個體行為秩序化才能有群體效率；
6、邊界式授權：反授權誤區(qū)，授權不足與授權失控，實現(xiàn)授權與控制的平衡；
7、職務權限的分解：簡政放權，簡化審批權與擴大知情權，事前許可到事前報備；

8、授權管理的五個級別：指揮式，批準式，把關式，追蹤式，委托式；
9、管控：不該：文化滲透，不敢：嚴厲懲罰，不能：細密制度，不想：有效激勵；

10、微案例討論：<該獎還是該罰>，<特別任務的委派>；


第四節(jié) 高能變速檔：項目領導力
項目團隊需要交付產(chǎn)品和服務的要求越來越高，時間越來越緊，資源越來越少，項目
正變得越來越復雜，左手領導力，右手項目管理，需要軟硬兼施。
1. 項目經(jīng)理常犯的三個基本錯誤：
1) 管理任務、事務和流程，卻為此忽視了對員工的領導；
2) 凡事被動反應，關注并處理的是緊急而非重要的事情；
3) 自己全盤掌控、親力親為，不向團隊尋求方案和想法；
2. 項目領導力矩陣和四種類型項目領導者的行為特征；
3. 從項目管理到項目領導，項目領導力的七大核心要素；
1) 做真實的自我，堅守核心價值觀，踐行新的行為；
2) 愿景領導，清晰愿景和商業(yè)思維，識別來自人的變革阻力；
3) 改善與創(chuàng)新，克服制約創(chuàng)新的障礙，多元化思想促進創(chuàng)新；
4) 團隊賦能，塔克曼團隊模型，創(chuàng)造條件讓他人變得更優(yōu)秀；
5) 與項目干系人建立關系，清晰溝通與干系人分析，交易分析；
6) 建立堅實基礎，人交付項目，流程支持人，估算與價值分析；
7) 聚焦重點，帕累托原則，限制多重任務并行，時間管理三角形；
4. 推動轉型，擴展舒適區(qū)，教練自己明確目標，把思想轉化為行動；
5. 在項目管理中踐行領導力行為解決疑難雜癥：授權、輔導、激勵；
6. 破解沖突：用自我引導的個體和團隊代替舊有的層級森嚴的組織；
7. 企業(yè)矩陣型組織結構中，項目團隊如何與職能型團隊建立溝通機制；
8. 臨時型項目團隊快速組建，多項目并行的內部資源協(xié)同與多頭領導；
9. 項目運營的系統(tǒng)構建：縱向推進，橫向咬合，內部精益，外部整合；
10. 中篇案例分析：《工廠搬遷的難題》，課前閱讀，課上分析討論；


第五節(jié) 系統(tǒng)變速檔：組織領導力
企業(yè)大型項目的實施不順利，內部的阻礙；成員認同感下降，不認可企業(yè)價值與愿景
，私心過大；組織不同部門的沖突加劇，團隊合作精神缺失；組織決策權力集中在少數(shù)
高層，大多數(shù)成員不僅無力改變現(xiàn)狀，且得過且過，這些都是組織變革領導者需要面對
的。
1、人才梯隊的板凳計劃，內部人才梯隊與管理團隊的領導力供給線；
2、確定組織的核心競爭力，匹配組織各發(fā)展階段的組織領導力多重角色
a) 組織方向指引者，組織的精神導師，組織環(huán)境營造者，組織情緒調節(jié)者
b) 組織問題教練員，組織責任承擔者，組織激勵驅動者，組織溝通垂范者
c) 組織發(fā)展掌舵者，組織績效分享者，組織學習推動者，組織發(fā)展規(guī)劃者
3、組織發(fā)展的不同階段：破冰階段，風暴階段，融合階段，高效階段；
4、塑造團隊心理契約3V工具：愿景錨、價值樹、目標與成長鏈；
5、愿景的力量，讓愿景更現(xiàn)實，有意義的目標，清晰的價值觀造就文化；
6、建立愿景的途徑：集成式愿景、凝練式愿景、影響式愿景， FABTE導入表；
7、有效價值樹的3V評估：領導者言行示范、鮮活生動具體化、納入考核評估；
8、將業(yè)績目標與個人成長目標捆綁，個人成長-PDA協(xié)議，職涯規(guī)劃與管理；
9、管理變革，識別變革阻力，關注對進程的管理，變革領導力八個策略；
1) 路徑設計：切入點與推進路線，變革難度矩陣；
2) 管理工具：單邊戰(zhàn)略與試點計劃，變革阻力圖；
3) 變革目標：認識的目標導向模型：ADKAR模型；
4) 變革控制：突破自我設限，提升改革的意愿和動力；
5) 管理變革：從機制上解決問題，從制度上完善組織；
6) 組織變革：解凍現(xiàn)狀，轉移到新狀態(tài)，重新凍結；
7) 變革鞏固：變革的阻力突破，變革后的組織融合與凝聚力提升；
8) 行為改變：描述行為，分析和解釋行為，預測行為，引導和控制行為；
10、組織成員需求狀態(tài)：喝粥的人給物質，喝酒的人講感情，喝茶的人同境界；
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