目標管理與績效考核

目標管理與績效考核
員工績效考核
一、績效考核及其在HRM中的地位
1、員工績效考核
2、員工績效考核的種類
按時間分
按內容分
按考核主體分
3. 員工績效考核的用途
4、HRM部門在績效考核中的責任
2. 建立績效考核系統(tǒng)
1、確立員工績效考核的目的（一）
2. 確立員工績效考核的目的（二）
3. 員工績效考核的原則
4. 考核者
上級領導
同級（同事）
下級
自我考核
客戶
考核小組
5. 被考核者
總經(jīng)理以下的公司全體員工
6、員工績效考核的內容
員工的工作表現(xiàn)和工作結果（工作過程之外的言行不算）
◆ 工作態(tài)度（德，勤）
◆ 工作能力（能）
◆ 工作績效（績）
6. 員工績效考核的指標與標準
指標
標準
7. 考核周期
a) 年度考核
b) 月度考核
c) 專項考核
8. 考核面談與反饋
9. 考核結果的應用
10. 監(jiān)督與申訴機制
3. 如何建立績效標準
1. 績效標準
2. 績效種類
a) 任務績效
b) 周邊績效
4. 績效考核方法的選擇
評級量表法
等級擇一法
普洛夫斯特法
混合標準測評法
個體排序法
配對比較法
人物比較法
關鍵事件記錄評價法


5. 績效考核的程序
計劃
實施
考核
6. 績效考核面談
1. 考核面談目的
2. 考核面談的具體目的
對員工的表現(xiàn)達成雙方一致的看法
指出優(yōu)點所在
指出待改進的缺點所在
對改進計劃達成一致
協(xié)議下一個考核周期的工作要項及績效標準
3. 考核面談十項原則（一）
建立并維護彼此的信任
清楚地說明面談的目的
鼓勵員工說話
傾聽而不要打岔
避免對立與沖突
4. 考核面談十項原則（二）
集中在績效，而不在個性性格
集中于未來而非過去
優(yōu)點與缺點并重
該結束時立刻停止
以積極的方式結束面談
5. 績效考核面談過程
（1）準別階段：
心理準備
確定面談時間
決定最佳場所
集中資料
計劃開場白
計劃采取的方式
計劃面談收場：制成具體行動安排
（2）面談中
盡量掌握員工“誠實”的回答，取得他們的信任
與雇員坦誠相見
解釋給雇員聽
評價只是暫時性的
摘述要點
6、面談檢查表
注重結果
注重實例
決定原因
雙向交流
建立目標
激勵部屬
7. 績效考核中應注意的問題
1. 員工對績效考核的常見態(tài)度
員工對任何正式的考核都是敏感的
想了解上司對他們的評價
想知道上司對他們的特別要求
希望了解上司對自己的期望和發(fā)展設想
希望考評工作公正和公平
內心會感覺自己的品格和責任受到質疑
可能會因此產(chǎn)生升職和加薪的期望
2、員工對績效考核的常見態(tài)度
若平時缺乏信任感，內心易產(chǎn)生抵觸
把績效考評本身作為上司管理能力的指標來觀察
認為是形式主義，走過場
無所謂
3、績效考核應注意的方面
以相對輕松的方式進行，避免考試和壓抑感
客觀地討論部屬的優(yōu)缺點，避免言過其實
避免把應該贊美或批評的事保留到下次才提出
批評中肯，同時提出改進建議
慎重填寫考核表，并與相關經(jīng)理人員溝通
對工作規(guī)范的改變持較開放的態(tài)度
考核的真正目的在于激勵優(yōu)秀員工
4、績效考核中應當避免
把考核工作復雜化，使部屬覺得似乎主管對自己不滿意
以為必須打較差的考績，才能促使部屬改進
將團隊的好壞歸因于某個成員，忽視其它影響因素
批評時曖昧不清，沒有清晰表明真正意見
一味反駁部屬對自己管理風格的批評
對部屬的考核結果進行平衡，使大家沒有分別
考慮到部門間的比較因素，給部屬偏高的評價
對私人問題隨便提出評價或建議
5、注意：
評價太寬或者太嚴
趨中傾向
光環(huán)效應
對比效應
近期效應
鄰近性偏見
評定者與被評人之間的關系
6、不可避免的負面效應
考核制度、考核標準、考核方法不可能絕對合理
有些方面只能定性考核
領導的偏見往往使員工的績效成為犧牲品
員工的自我評估難以準確無誤
考核方式選擇的難度較大
過細的考核耗費時間、精力，難以做到
討論與思考

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