議題一：如何認(rèn)識(shí)中國房地產(chǎn)市場的發(fā)展趨勢(shì)？

一、影響房地產(chǎn)市場發(fā)展的五大趨勢(shì) :

1、房地產(chǎn)在國民經(jīng)濟(jì)中的比重

中美房地產(chǎn)對(duì)國民經(jīng)濟(jì)增長貢獻(xiàn)率比較

2、城市化進(jìn)程中的發(fā)展速度； 

中歐城市化發(fā)展進(jìn)程各階段特點(diǎn)比較

中國首都圈、長三角、珠三角城市化比較

3、人均GDP的增長比例；

中日人均GDP比較分析

4、人口紅利和年齡結(jié)構(gòu)分析； 

5．其他因素的相互影響分析。

議題二：中國房地產(chǎn)市場出現(xiàn)了哪些拐點(diǎn)?

二、中國房地產(chǎn)市場出現(xiàn)的五個(gè)“拐點(diǎn)” 

1：從區(qū)域發(fā)展來看，以核心城市為依托的六大板塊是當(dāng)前的主要市場，且呈現(xiàn)出明顯的由東向西、由南向北梯級(jí)發(fā)展態(tài)勢(shì)

2．從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，住宅開發(fā)在房地產(chǎn)開發(fā)投資中的比重超過65%，住宅銷售面積占總銷售面積的89%，是房地產(chǎn)市場重要的組成部分

3．從產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期看，正在從開發(fā)/產(chǎn)品型向投資/資本運(yùn)作型轉(zhuǎn)變

4．從發(fā)展趨勢(shì)看: 2005年后行業(yè)整合加劇,房地產(chǎn)企業(yè)正以每年40%的速度銳減……

5．從宏觀調(diào)控政策看:中國的市場經(jīng)濟(jì)是政府主導(dǎo)型市場經(jīng)濟(jì),因此,房地產(chǎn)市場面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)將是政策風(fēng)險(xiǎn)。

議題三：怎樣解讀國家的宏觀調(diào)控政策?

三、政府限制商品房市場的政策措施: 

1限制土地開發(fā)期，二年未開無償收回

不交清全款，不能獲得士地證

2.上調(diào)存貸款利率和存款準(zhǔn)備金率;

提高開發(fā)商貸款門檻和還貸壓力;

3征收閑置土地所得稅、房產(chǎn)交易稅

四、政府刺繳保障房市場的政策措施: 

1 出臺(tái)刺激保障房土地優(yōu)惠政策

明確高品房、保障房用地比例和面積

2 出臺(tái)刺激保障房的信貸優(yōu)惠政策

降低保障房貸款利率和還款條件

3出臺(tái)刺激保障房的稅收優(yōu)惠政策

免征廉租房租金營業(yè)稅、房產(chǎn)稅

議題四：如何 識(shí)別保障房市場的利弊?

五．房地產(chǎn)企業(yè)未來面臨的兩大選擇

中小企業(yè)參與70%保障房市揚(yáng)

大企業(yè)角逐30%商品房市場

2．保障房市場的4個(gè)不確定因素

目標(biāo)比例如何制定? 錢由那里來?

事由誰來干?利益分配如何調(diào)整?

3參與保障房市場的5個(gè)利弊分析

4保障房市場是“陷阱”還是“餡餅”

保障房的利潤有多大3%-20%?

5 如向劃分房地產(chǎn)市場的“三個(gè)世界”?

議題五：怎樣在挑戰(zhàn)中提高競爭力?

六、大企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和需提高競爭力

1大企業(yè)在商品房市場上面臨4大挑戰(zhàn)

融資渠道 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 區(qū)域拓展 管控模式

2大企業(yè)應(yīng)著力提高的4大核心競爭力!

融資能力 資金周轉(zhuǎn)率 生產(chǎn)率 規(guī)模增長

七、中小企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和需提高競爭力

1．中小企業(yè)在保障房市場上的4大挑戰(zhàn)

生產(chǎn)方式 供求關(guān)系 商業(yè)模式 管理模式

2．中小企業(yè)應(yīng)打造的4大核心競爭力

專業(yè)人才 標(biāo)準(zhǔn)復(fù)制 客戶細(xì)分 資源整合

結(jié)論

不管是大房地產(chǎn)企業(yè),還是中、小房地產(chǎn)企業(yè),在出現(xiàn)房地產(chǎn)“市場拐點(diǎn)”之后,都需要及時(shí)采取措施，應(yīng)對(duì)由此引發(fā)的“管理拐點(diǎn)”!

議題一：為什么要建立企業(yè)文化？

1．企業(yè)轉(zhuǎn)型期存在的共性問題:

很多企業(yè)把主要精力用在經(jīng)營管理上，

卻往往忽略了解決辦企業(yè)的根本問題：

2、對(duì)企業(yè)文化認(rèn)識(shí)的“四大誤區(qū)”

3、為什么說企業(yè)文化是管理高境界?

案例：新木桶理論；

4：企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展不同階段的作用 

5：怎樣制造企業(yè)的“精神原子彈”?

6：卓越企業(yè)都有卓爾不凡的企業(yè)使命

案例：七大地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的使命；

(萬科，金地，萬通，華僑城，華潤置地，新鴻基地產(chǎn)，長江實(shí)業(yè))

議題二：什么是企業(yè)文化？

1為什么說文化是企業(yè)與員工的心靈契約

2：“心靈契約”與“經(jīng)濟(jì)契約”的區(qū)別；

3：“心靈契約”的三大效應(yīng)： 

4．“心靈契約”的三個(gè)核心問題

6：選擇一個(gè)企業(yè)就是選擇一種文化；

案例:萬科金地文化塑造的員工性格

7．建立“心靈契約”的“四部曲”: 

游戲：大雁南飛；

議題三：如何提煉企業(yè)理念？

1 收集、積累文化素材的三大渠道——

2：提煉理念的原料、工具、方法、過程

3：構(gòu)建文化理念大廈的五大要素；

使命、愿景、企業(yè)精神、組織理念、員工操守

案例:萬科:每年一次的頭腦風(fēng)暴活動(dòng)

金地:全員參與創(chuàng)作《金地之道》

6：卓越理念的八大標(biāo)準(zhǔn):

人性、個(gè)性、針對(duì)性、實(shí)踐性、開放性、

哲理性、審美性、認(rèn)同性

議題四：如何將企業(yè)理念內(nèi)化于心？

1：理念內(nèi)化于心的四大要點(diǎn)；

2：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人角色新定位——制定愿景；

3：美好愿景的六大特征；

案例：四大地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的愿景展示；

(萬科，金地，奧園，萬通)

游戲：畫出您心中的愿景；

4：企業(yè)的精，氣，神——企業(yè)精神；

案例：四大地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的企業(yè)精神；

(萬科，萬通，奧園，金地)

5：如何塑造企業(yè)員工的行為模式？

案例:金地如何把理念內(nèi)化于心？ 

案例：萬科先“萬科化”、再專業(yè)化

議題五：如何將理念固什于制？

1：管理至高境界：文化“聯(lián)姻”制度；

2：三大因素決定固化于制；

3：如何將理念融入到管理制度中？

案例：某公司理念“化虛為實(shí)”的過程

4：金地獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置凸現(xiàn)價(jià)值理念

5：如何將理念融入到傳統(tǒng)節(jié)日中:

案例：萬通感恩, 日、反省日；

6：如何將理念融入創(chuàng)新中?

案例：萬科如何用主題年強(qiáng)化企業(yè)精神

7．文化主題年的本質(zhì)；

議題六：如何將理念外化于行？

1：怎樣邁過“說”與“做”這道坎；

2：文化傳播的原則:從上到下 

3：企業(yè)文化如何外化于行？

A：企業(yè)首腦做牧師；

案例：萬科領(lǐng)導(dǎo)人的文化傳播角色扮演；

B：管理人員人人做“文化大使”

C：處處營造“企業(yè)文化場”

D: 舉辦文化活動(dòng)的類型

案例：企業(yè)文化環(huán)境的營造方法

企業(yè)文化活動(dòng)開展的方法；

E：文化的“磁場效應(yīng)”

4：企業(yè)文化開展的四大注意事項(xiàng)； 

結(jié)束語

企業(yè)文化的“管理真言”:

企業(yè)文化不直接解決賺錢的問題,但解決企業(yè)能不能持續(xù)賺錢的問題。

議題一：中國房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理目前存在及今后要解決的主要問題

1房企在戰(zhàn)略管理上存在的核心問題

2怎樣理解企業(yè)戰(zhàn)略與使命愿景關(guān)系

3如何掌握制定戰(zhàn)略的“四定原則”

4房企實(shí)行戰(zhàn)略擴(kuò)張的5個(gè)基本條件

5從“地產(chǎn)暴利”過渡到“房產(chǎn)管理”

6“房產(chǎn)管理”時(shí)代的外部環(huán)境

7“房產(chǎn)管理”時(shí)代的內(nèi)部環(huán)境

8房地產(chǎn)新、舊開發(fā)模式的巨大區(qū)別

議題二：中國城市化進(jìn)程與房地產(chǎn)發(fā)展的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)？

1世界主要地區(qū)城市化進(jìn)程一般規(guī)律

2諾瑟姆城市化過程S型曲線定律

3中國城市化發(fā)展進(jìn)程特殊性分析

4我國城市化可能方式與政策選擇 

5城市化發(fā)展對(duì)房地產(chǎn)業(yè)的必然影響

6人均GPD與房地產(chǎn)發(fā)展的對(duì)應(yīng)關(guān)系

7三大城市化領(lǐng)先地區(qū)的城鎮(zhèn)化比較

8中國房地產(chǎn)發(fā)展周期的特點(diǎn)分析

議題三：中國目前房地產(chǎn)企業(yè)的八種發(fā)展戰(zhàn)略

1“品牌擴(kuò)張模式——萬科”

2“復(fù)合地產(chǎn)模式——碧桂園”

3“戰(zhàn)略聯(lián)盟模式——萬通”

4“旅游地產(chǎn)模式——華僑城”

5“訂單開發(fā)模式——萬達(dá)”

6“品牌連鎖模式——奧園”

7“本土擴(kuò)張模式——建業(yè)”

8“快速擴(kuò)張模式——順馳” 

議題四：我在哪——

 企業(yè)如何經(jīng)過風(fēng)外部環(huán)境分析確定自已的戰(zhàn)略定位

1怎樣掌握外部市場環(huán)境分析工具

2怎樣使用內(nèi)部優(yōu)、劣勢(shì)分析工具

3如何確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位?

市場定位

客戶定位

產(chǎn)品定位

區(qū)域定位

案例:

4領(lǐng)跑者萬科的戰(zhàn)略定位(市場、客戶、產(chǎn)品,區(qū)域定位)及要具備的六大條件

5跟隨者金地的戰(zhàn)略定位(市場、客戶、產(chǎn)品,區(qū)域定位)及要具備的六大條件

6挑戰(zhàn)者順馳的戰(zhàn)略定位(市場、客戶、產(chǎn)品,區(qū)域定位)及要具備的四大條件

議題五： 我去哪——企業(yè)怎樣制定戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃

1如何制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃

2怎樣制定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)規(guī)劃

3怎樣制定企業(yè)的增長業(yè)務(wù)規(guī)劃

4怎樣制定企業(yè)的種子業(yè)務(wù)規(guī)劃

5案例:GE“三環(huán)戰(zhàn)略”

6案例:萬科2005-2015年戰(zhàn)略規(guī)劃

7案例:金地2005-2010年戰(zhàn)略規(guī)劃

8培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的四個(gè)關(guān)鍵

議題六：我怎去——企業(yè)應(yīng)采用什么策略實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)

1三種內(nèi)延式競爭策略

收益結(jié)構(gòu)調(diào)整策略

產(chǎn)品線分層策略

區(qū)域性發(fā)展策略

2三種外涎式競爭策略 

緊密型合作策略

半緊密型合作策略

松散型合作策略

議題一：

為什么要建立集團(tuán)管控模式?

1、 管控模式面臨的具大挑戰(zhàn):

過嚴(yán)效率低下、過寬諸候割據(jù)

2、 管控模式要解決的核心問題

既擴(kuò)大規(guī)模,又保證效益同步增長

走出“一放就亂,一抓就死””怪圈

建立“既放權(quán).又放心”的管控模式

議題二：為什么說房地產(chǎn)企業(yè)面臨生死存亡的一道門坎

1、 房企業(yè)已進(jìn)入“大勝小汰”階段

2、 王石凌克馮侖論房地產(chǎn)發(fā)展趨勢(shì)

3、 2004年來大企業(yè)多項(xiàng)目開發(fā)情況

4、 許多房企管理上面臨的普遍問題

5、一些民營企業(yè)典型的人治特點(diǎn)

6、房地產(chǎn)企業(yè)管理發(fā)展的五個(gè)階段

7、“十個(gè)保姆與三個(gè)保姆”的關(guān)系

8、房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)范化管理的兩種選擇

議題三：房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)“三種管控模式”剖析

1、集團(tuán)管控模式的基本概念

2、房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管控的三種模式

（1）財(cái)務(wù)管控型的優(yōu)、缺點(diǎn)

（2）專業(yè)管控型的優(yōu)、缺點(diǎn) 

（3）戰(zhàn)略管控型的優(yōu)、缺點(diǎn)

3、三種管控模式的授權(quán)關(guān)系

3、選擇管控模式的“四項(xiàng)基本原則”

案例：萬科、順馳管控模式比較

議題五:房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式的三種組織結(jié)構(gòu)研究

1、管控模式?jīng)Q定組織結(jié)構(gòu)

2．影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的“八大因素”

3、房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要特點(diǎn)

4、集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)的三種形式

A職能型組織結(jié)構(gòu)(項(xiàng)目公司)優(yōu)缺點(diǎn)

B矩陣型組織結(jié)構(gòu)(母子公司)優(yōu)缺點(diǎn)

C混合型組織結(jié)構(gòu)(集團(tuán)公司)優(yōu)缺點(diǎn)

案例：X集團(tuán)管控模式?jīng)Q定組織結(jié)構(gòu)

議題六：

房地產(chǎn)集團(tuán)功能定位

1、 集團(tuán)管控的職能定位

“火車頭”與“航空母艇”定位的區(qū)別

2、集團(tuán)管控模式的分層定位

案例：萬科、金地集團(tuán)公司定位

3、集團(tuán)管控的兩個(gè)層面:

4、房地產(chǎn)集團(tuán)八大職能部門設(shè)計(jì)

5、萬科多部門與金地大部門的優(yōu)缺點(diǎn)

案例：萬科從集權(quán)到分權(quán)的轉(zhuǎn)變

議題七:

集團(tuán)總部對(duì)城市公司的管控模式

1、集團(tuán)對(duì)城市公司行使管控三大權(quán)限

（1）人權(quán)監(jiān)控模式

（2）財(cái)權(quán)監(jiān)控模式

（3）事權(quán)監(jiān)控模式

3、集團(tuán)對(duì)城市公司業(yè)務(wù)管控六個(gè)環(huán)節(jié)

(1)研發(fā)、拓展環(huán)節(jié)(萬科、金地)

(2)產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)(萬科、金地)

(3)工程管理環(huán)節(jié)(萬科、金地)

(4)銷售控制環(huán)節(jié)(萬科、金地)

(5)成本控程環(huán)節(jié)(萬科、金地)

(6)風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié)(萬科、金地)

案例:X集團(tuán)母子公司權(quán)責(zé)分工手冊(cè)

議題七：

城市公司對(duì)項(xiàng)目公司的管控模式

1、城市公司對(duì)項(xiàng)目公司的三種管模式

（1）大項(xiàng)目制(跨省項(xiàng)目)

（2）小項(xiàng)目制(本市項(xiàng)目)

（3）中項(xiàng)目制(本省項(xiàng)目)

2、城市公司對(duì)項(xiàng)目公司管控事項(xiàng)

3、職能部門對(duì)項(xiàng)目部的考核內(nèi)容

4、項(xiàng)目部對(duì)職能部門的考核內(nèi)容

案例:X城市公司與項(xiàng)目部權(quán)責(zé)手冊(cè)