企業(yè)集團化管理與控制

  培訓講師：周坤

講師背景：
周坤先生簡介周坤先生曾擔任數(shù)家上市公司集團總經(jīng)理等高級職務，在三十余年的工作歷程中親歷了中式管理、日式管理、美式管理幾種風格各異的管理模式，并將其結合實踐，融會貫通，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)范化管理、人力資源管理、市場營銷管理等方面具有豐富的實踐 詳細>>

周坤
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企業(yè)集團化管理與控制詳細內(nèi)容

企業(yè)集團化管理與控制

　　一、集團公司的定義

　　國內(nèi)集團公司普遍存在的問題

　　分子公司與集團公司的關系

　　集團公司管控的誤區(qū)

　　虛擬市場化企業(yè)

　　企業(yè)集團

　　控股公司

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　企業(yè)與資源的關系

　　初始型企業(yè)特征

　　發(fā)展型企業(yè)特征

　　集團化管理模式的優(yōu)點（1-5）

　　企業(yè)控制資源的形式

　　企業(yè)的資源整合

　　企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要素

　　缺乏協(xié)調(diào)企業(yè)的問題

　　集團化企業(yè)管理－－分權

　　內(nèi)部分權的弊病

　　解決內(nèi)部分權的措施

　　集團化企業(yè)管理－－結構性協(xié)調(diào)

　　集團公司管控系統(tǒng)模型設計

　　二、集團總部定位

　　集團總部的一般定位

　　財務控制

　　戰(zhàn)略設計

　　集團優(yōu)勢資源經(jīng)營

　　產(chǎn)業(yè)孵化

　　分子公司經(jīng)營管控

　　分子公司支持服務

　　集團總部定位的影響因素

　　集團股份結構類型（1-3）

　　業(yè)務組合對集團總部定位的影響

　　集團公司成功的關鍵因素

　　兩種典型控制結構

　　多種業(yè)務的集團資源戰(zhàn)略

　　三、集團公司管控（戰(zhàn)略規(guī)劃層面）

　　戰(zhàn)略規(guī)劃的目的

　　戰(zhàn)略與夢想的區(qū)別

　　戰(zhàn)略的誤區(qū)

　　企業(yè)發(fā)展導向的結果

　　企業(yè)的三級戰(zhàn)略

　　企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃框架結構

　　集團戰(zhàn)略與子公司戰(zhàn)略的關系

　　定義戰(zhàn)略決策運作模型

　　基于戰(zhàn)略的流程管控體系

　　戰(zhàn)略規(guī)劃流程與其他流程接口

　　集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃

　?。ㄊ纠?/P>

　　戰(zhàn)略規(guī)劃程序

　　戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程

　　戰(zhàn)略規(guī)劃制定原理圖

　　公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容

　　事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容

　　各專業(yè)公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃（8月份完成）

　　戰(zhàn)略規(guī)劃的實施、考核及控制

　　投資計劃與管理流程

　　經(jīng)營計劃/預算流程內(nèi)容

　　戰(zhàn)略和計劃控制機制

　　集團關鍵管理方法—“杠桿”選擇

　　四、集團公司管控（流程控制層面）

　　企業(yè)的困惑

　　規(guī)范化管理的內(nèi)容

　　流程規(guī)劃

　　流程設計的層級結構

　　流程改善實施步驟

　　流程選擇

　　集團公司控制流程

　　集團公司流程設計

　　戰(zhàn)略制定流程(示例）

　　流程關聯(lián)者(示例）

　　流程主要節(jié)點(示例）

　　關鍵控制點及指標(示例）

　　流程說明(示例）

　　相關表格(示例）

　　流程與組織結構的關系

　　建立管理改善機制

　　五、集團公司管控（組織結構層面）

　　企業(yè)的困惑

　　組織模型變革的趨勢

　　“塔式”管理

　　直線式組織結構(1-2)

　　職能式組織特征

　　矩陣式組織結構

　　矩陣式組織特征概括

　　區(qū)域式組織結構

　　區(qū)域式組織特征概括

　　事業(yè)部式組織結構

　　事業(yè)部式組織特征概括

　　復合式組織結構

　　復合式組織特征概括

　　“強矩陣”與“弱矩陣”

　　集團公司組織結構設計

　　集團公司組織結構調(diào)整基礎

　　集團公司組織結構設計結論

　　集團公司組織結構設計結論

　　集團公司現(xiàn)行的組織結構

　　集團公司組織發(fā)展需求

　　集團公司戰(zhàn)略重點

　　集團對事業(yè)部或子公司行使權利

　　集團公司戰(zhàn)略管理

　　集團公司財務管理

　　集團公司品牌管理

　　集團公司人力資源管理

　　集團公司科研管理

　　集團公司未來業(yè)務管理

　　集團公司部門職能

　　集團組織調(diào)整推進方案

　　六、集團公司管控（人力資源及考核層面）

　　集團公司的人力資源管理

　　集團人力資源管理模塊

　　績效管理整體結構

　　約束（TOC)

　　二級企業(yè)的等級分類

　　等級確認的標準

　　財務指標的構成

　　客戶指標的構成

　　企業(yè)內(nèi)部運行指標

　　學習與成長指標

　　七、集團公司管控（財務管理層面）

　　集團公司控股模式

　　集團公司財務管理

　　集團公司預算管理

　　杜邦財務模型指標分析(盈利能力)

　　杜邦財務模型指標分析(償債能力)

　　杜邦財務模型分析(籌資能力)

　　集團公司績效評估(EVA)

　　經(jīng)濟增加值管理體系

　　會計利潤和經(jīng)濟利潤的分別

　　EVA使用示例

　　EVA的4M體系

　　EVA衡量方式

　　應用EVA評估基線業(yè)績

　　評估重大項目和計劃

　　新產(chǎn)品項目

　　改善采購過程

　　改善采購過程

　　EVA應用

　　陳舊的管理體系…缺乏主線和焦點

　　EVA管理體系

　　平衡記分卡的應用

　　EVA應用

　　薪酬設計中的取舍

　　某跨國公司高層薪酬與EVA掛鉤

　　某上市公司薪酬改革方案

　　EVA應用

　　企業(yè)管理重點的轉移

　　導入價值理念

　　安然公司案例

　　某企業(yè)案例

　　EVA的功能

　　在中國實施EVA的關鍵點

 

周坤老師的其它課程

　　一、職業(yè)生涯與目標　　人生的目標　　目標與人生的關系　　目標與空想的區(qū)別　　目標設定的程度　　失敗者與圣人的故事　　愿力對人生的影響　　角色轉換之一——從“模糊人”變?yōu)椤扒逍讶恕薄　《?、職業(yè)生涯與條件　　成功的條件　　成功的決定因素　　“舒適區(qū)”的形成　　“舒適區(qū)”的啟示　　角色轉換之二——從“被動人”變?yōu)椤爸鲃尤恕薄　∪⒙殬I(yè)生涯與心態(tài)　　一條狗的故事

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　　一、時間概論　　什么是“時間”　　時間與“事件”的關系　　“時間”的公平性　　“事件”的控制　　時間管理的關鍵　　危險的信號　　二、時間管理的沿革　　代：“公雞型”　　第二代：“倉鼠型”　　第三代：“北極熊型”　　第四代：“群狼型”　　第五代：“熊貓型”　　五代時間管理間的關系　　研討專題　　三、“習慣”的作用　　習慣的定義　　習慣的養(yǎng)成　　習慣的判斷　

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　　一、傳統(tǒng)文化　　“文化”的定義　　中國的飲食文化　　中國人的“泛食文化”　　中西方觀念的差異　　中西方文化的差異　　個人與群體　　羞恥文化與內(nèi)疚文化　　重羞恥的結果　　中國人的尊卑等級　　尊卑等級的影響　　兩種文化的分別　　法、理、情　　中庸之道　　中西方文化的差異　　二、企業(yè)文化　　“文化”的定義　　什么是“文化”：　　“企業(yè)文化”的定義　　企業(yè)文化的

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　　一、管理變革概述　　管理體系的核心基礎　　1、幾個問題　　2、各級管理者工作側重　　以往企業(yè)管理的重心　　現(xiàn)代企業(yè)管理的重心　　以往管理者工作側重　　現(xiàn)代管理者工作側重　　以往管理者必須具備的素質　　現(xiàn)代管理者必須具備的素質　　3、“任務型”與“目標型”企業(yè)　　“回路管理”　　現(xiàn)代企業(yè)的上下級關系　　區(qū)分“目標”與“任務”　　目標與任務混淆的后果　　目標

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　　企業(yè)成功要素的轉化　　常見的“企業(yè)病”　　企業(yè)管理的“段級”　　不同企業(yè)的成功要素　　企業(yè)管理的系統(tǒng)與模型　　A、戰(zhàn)略管理　　戰(zhàn)略規(guī)劃的主體結構　　企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃框架結構　　B、規(guī)范化管理　　企業(yè)的流程優(yōu)化　　3級流程清單（示例）　　流程優(yōu)化示例（新產(chǎn)品研發(fā)）　　流程優(yōu)化示例（1-2）　　流程規(guī)劃圖(示例）　　流程設計與部門職能設計的關系　　流程與組織結構

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　　一、流程變革的意義　　企業(yè)的困惑　　流程的定義　　傳統(tǒng)企業(yè)的流程體系　　流程特征透視　　流程變革的作用　　不同的管理變革比較　　流程變革與ISO9000的區(qū)別　　流程變革的思考邏輯　　二、流程與戰(zhàn)略的關系　　企業(yè)戰(zhàn)略與運營系統(tǒng)的關系　　通用電器戰(zhàn)略變革(案例）　　領導團隊戰(zhàn)略思想的轉變　　流程與戰(zhàn)略目標的關系　　戰(zhàn)略目標與KPI指標（示例）　　確定部門關

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一、戰(zhàn)略規(guī)劃概述1、中國企業(yè)的問題案例分析2、幾個關于戰(zhàn)略的問題戰(zhàn)略的誤區(qū)什么是戰(zhàn)略不同工作方法的差異兩種企業(yè)家及管理者企業(yè)戰(zhàn)略目標的構成3、企業(yè)發(fā)展導向的結果戰(zhàn)略導向的影響力（國家、地區(qū)）戰(zhàn)略導向的影響力（城市）戰(zhàn)略導向的影響力（企業(yè)）“戰(zhàn)略”概念的誤區(qū)（1-4）4、企業(yè)戰(zhàn)略分析及結構企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)簡圖企業(yè)的“業(yè)績理念指紋”使命、愿景、戰(zhàn)略定義企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)

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一、概述：傳統(tǒng)決策思維模式優(yōu)秀決策思維模式?jīng)Q策分析模型及工具中、西方的差異問題的評估與分析二、狀況評估案例模擬問題的兩個方面狀況評估法狀況評估的主動性1、查明難題的事項K公司的難題澄清難題有效的問題K公司難題的澄清問題的分解問題的澄清2、把握難題的輕重緩急緩急程度的標準嚴重性、緊急性及發(fā)展性問題的級別評估評估的結果問題的變化與解決3、解決問題的計劃與步驟問下

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本課程的學習目標掌握企業(yè)的管理系統(tǒng)掌握企業(yè)規(guī)范化管理的內(nèi)容和側重點掌握企業(yè)規(guī)范化管理的具體實施方法講企業(yè)的規(guī)范化管理概述1.規(guī)范化管理系統(tǒng)的內(nèi)容及側重2.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的規(guī)范化第二講程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(一)1.程序流程系統(tǒng)的規(guī)范概述2.流程設計的原則3.流程設計實例—核心流程框架分析第三講程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(二)1.流程設計實例--流程再造的流程2.流程設

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部分概述第二部分狀況評估1．查明難題的事項2．把握難題的輕重緩急3．解決問題的計劃與步驟4．計劃行動第二部分問題的分析1．描述問題2．識別可能的原因3．評估可能的原因4．確認真正的原因第三部分決策分析1．明確目的2．評估選擇方案第四部分評估風險第五部分作出決策第六部分潛在問題分析1．識別潛在問題2．找出可能的原因3．采取預防措施4．計劃應急措施

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