基于能力的人力資源管理

  培訓講師:魏志峰

講師背景:
魏志峰老師簡介魏志峰老師n實戰(zhàn)型管理專家、高級培訓師、曾任美國KMG咨詢集團亞太區(qū)高級顧問,多年企業(yè)管理、咨詢及培訓經驗。n主講課程:《戰(zhàn)略性人力資源管理》《任職資格體系設計與應用》《如何讓績效真正落地》《KPI設計與運用技巧》《精細化寬帶 詳細>>

魏志峰
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基于能力的人力資源管理詳細內容

基于能力的人力資源管理
第1部分 人力資源管理的發(fā)展方向

  ——傳統(tǒng)的基于崗位的人力資源管理

  ——新經濟時代下,基于能力的人力資源管理

  ——基于崗位和基于能力的人力資源管理的區(qū)別

  ——從重視崗位,轉向重視人

  ——在崗位管理的基礎上引入能力要素

  ——開放職業(yè)通道,建立能力管理體系

第2部分 為什么要重視能力管理

  ——課程引子:現(xiàn)代企業(yè)如何選人、育人、用人、留人

  ——能力管理和績效管理的區(qū)別和聯(lián)系

  ——企業(yè)推動能力管理的目的

  ——能力管理對組織和員工的意義

  ♀ 課堂討論:國內企業(yè)在能力管理方面存在的主要問題

第3部分 如何構建能力管理體系

  ——能力管理體系設計的邏輯框架

  ——橫向分類:職族、職類劃分

  ——職族、職類劃分思路

  ◆ 案例分析:某企業(yè)的職業(yè)發(fā)展通路設計

  ♀ 課堂討論:職族劃分應考慮哪些因素

  ——縱向分級:能力的縱向分級

  ——崗位層級設置和能力等級的對應關系

  ——管理職族等級設計思路介紹

  ——專業(yè)及職能族等級設計思路介紹

  ◆ 案例分析:某企業(yè)能力等級劃分

  ♀ 課堂練習:能力等級劃分

  ——能力標準的結構

  ——如何建立資格標準(知識、經驗和技能提煉)

  ♀ 課堂練習:建立人力資源二級資格標準

  ——如何開發(fā)素質標準(素質指標庫開發(fā)、素質指標提取和定義、素質指標評價)

  ◆ 案例分析:某企業(yè)的素質指標庫構建

  ♀ 課堂練習:BEI分析和編碼

  ♀ 課堂練習:素質項關鍵行為編寫

  ——如何開發(fā)能力標準(能力標準開發(fā)原則、步驟、方法舉例)

  ◆ 案例分析:某集團公司工作標準開發(fā)舉例

  ♀ 課堂討論:行為語言和非行為語言的區(qū)別

  ♀ 課堂練習:提煉人力資源職類的工作單元和工作要素

  ♀ 課堂練習:行為標準編寫

  ——員工職業(yè)發(fā)展通路設計

  ◆ 案例分析:某企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展設計舉例

第4部分 能力識別

  ——如何確保能力識別的科學、公正

  ——能力識別流程

  ——能力識別管理機制

  ——能力識別方法

  ——認證評估人員與認證評分、等級評定

  ◆ 案例分析:某企業(yè)的能力測評實施

  ♀ 課堂討論:如何充分應用各類認證工具,確保能力識別公正

  ♀ 課堂練習:如何應用360認證方法

  ——現(xiàn)場測試:性格測評

第5部分 能力應用之:職業(yè)發(fā)展通路與人才梯隊構建

  ——員工職業(yè)發(fā)展通道設計

  ◆ 案例分析:某企業(yè)職業(yè)發(fā)展通路設計

  ——人才梯隊建立

  ——人才庫構建

  ——人才區(qū)分機制

  ——人才培訓機制

  ——人才選拔機制

  ♀ 課堂討論:如何確保人才梯隊構建的有效性

第6部分 能力應用之:培訓體系構建

  ——員工能力管理系統(tǒng)圖

  ——企業(yè)在培訓過程中需解決的主要問題

  ——如何**任職資格體系挖掘培訓需求

  ——如何進行培訓需求分析

  ——如何進行培訓課程規(guī)劃

  ——如何對內、外部培訓講師進行有效管理

  ——如何建立培訓管控機制

  ——如何對培訓效果進行有效評估

  ◆ 案例分析:某企業(yè)基于認證結果的培訓體系規(guī)劃

  ——課堂練習:如何設置培訓課程

  ——認證結果與薪酬體系的對接

  ♀ 課堂討論:認證結果與薪酬對接的方法,各方法的優(yōu)劣

  ——認證結果在人力資源管理其它領域的應用

第7部分 能力應用之:能力薪酬體系構建

  ——能力薪酬的重要意義

  ——職類價值評價

  ——能力薪酬寬帶設計

  ——能力評價結果與薪酬對接的多種方式

  ——能力薪酬調整

第8部分 案例分享

  ——能力體系構建全程演練

  ——能力評價案例分享

  ——能力評價報告編寫演練

 

魏志峰老師的其它課程

第1部分任職資格概述——課程引子:現(xiàn)代企業(yè)如何選人、育人、用人、留人——任職資格管理的本質♀課堂討論:國內企業(yè)任職管理存在的主要問題——任職資格管理和績效管理的區(qū)別和聯(lián)系——企業(yè)運行任職資格管理的目的——任職資格對組織和員工的意義第2部分任職資格與素質模型的區(qū)別——定義上的區(qū)別——主要特點——評定上的區(qū)別——應用上的區(qū)別♀課堂討論:企業(yè)如何有效應用任職資格體

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課程內容第1部分領導力概念——關于領導力的基本觀點——領導與管理的區(qū)別——領導與管理的不同作用——領導者的不同風格——領導者的權利基礎——卓越領導力的要素構成第2部分領導力模型構建——領導力模型構建步驟——領導力與公司戰(zhàn)略矩陣分析——企業(yè)不同發(fā)展階段與領導力要素的匹配——企業(yè)價值定位與領導力要素的匹配——領導力模型舉例第3部分領導力評估——領導力評估的方法介

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績效面談技術   01.01

課程內容部分績效面談基礎知識一、什么是績效面談二、三種重要的績效面談三、績效面談中的幾種角色四、績效面談需要談多長時間五、績效面談有哪些好處第二部分績效面談如何談——技巧一、營造良好的面談氛圍演練一:氛圍二、行為分析三、狀態(tài)分析四、心里分析五、句話說什么演練二:句話六、用問題調整面談的方向七、不要讓下屬在面談中找“理由”演練三:“把柄”八、績效面談的三換技術

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課程內容第1部分薪酬福利系統(tǒng)基本理論——課堂討論:某企業(yè)薪酬福利體系典型問題舉例——薪酬管理體系的重點與發(fā)展趨勢——經濟性和非經濟性報酬的激勵制度——薪酬管理的新規(guī)則—激勵文化——薪酬管理的3P付薪理念——薪酬系統(tǒng)設計要解決的四大核心問題——薪酬設計六步法概述第2部分工作分析、職位描述與職族體系規(guī)劃——工作分析與職能定位的關系——工作分析常規(guī)模式與關鍵控制點

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課程內容第1部分用心理解“KPI”——什么是KPI——KPI指標由誰找出?——設計多少比較合適?問題:同類企業(yè)的KPI,我們可以拿來就用嗎?第2部分幾種拿來就用的KPI績效指標提取的工具方法——績效指標KPI的產生源頭——提取指標方法:CSF關健成功因素法——提取指標方法:ANDSON安達信四緯提取法——如何從崗位說明書中提取指標——如何從戰(zhàn)略中提取指標——

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【課程大綱】部分:如何制定年度經營規(guī)劃l年度經營計劃需要解決的問題l年度經營計劃的核心內容l年度經營計劃目標設定要領l案例分享:某企業(yè)5W2H應用案例l年度經營計劃體系的核心——營銷計劃之制定、細化與實施流程l年度經營計劃制定四步法l年度經營計劃的年度動態(tài)管理第二部分:如何落實年度經營規(guī)劃l年度經營規(guī)劃的落實流程l年度經營規(guī)劃與部門職責的對接l年度經營規(guī)劃與

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amp;課程內容第1部分績效管理:想說愛你不容易——績效管理常見的問題分析——為什么導入績效管理像捅了馬蜂窩——績效管理的真正目的——運用績效管理可以提升部門業(yè)績——標準的績效管理流程圖第2部分霧里看花:部門經理對“績效”的認識——通常情況下經理們對績效的理解——個人績效與部門績效的關系——“績效”的定義與延伸——“績效考核”與“績效管理”的區(qū)別與聯(lián)系——部

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amp;課程內容第1部分績效管理基本理念——績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的重要作用——國內企業(yè)績效管理中存在的典型問題——目標績效管理概念、表現(xiàn)形式及流派——績效管理模式組合——案例分享:某企業(yè)績效管理模式選擇——目標績效管理的目的、流程及理念——課堂討論:評價你所在企業(yè)的績效管理體系第2部分績效指標體系構建——課程引子:幾則關于績效指標的案例——績效指標K

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amp;課程內容第1部分任職資格概述——課程引子:現(xiàn)代企業(yè)如何選人、育人、用人、留人——任職資格管理的本質♀課堂討論:國內企業(yè)任職管理存在的主要問題——任職資格管理和績效管理的區(qū)別和聯(lián)系——企業(yè)運行任職資格管理的目的——任職資格對組織和員工的意義第2部分任職資格與素質模型的區(qū)別——定義上的區(qū)別——主要特點——評定上的區(qū)別——應用上的區(qū)別♀課堂討論:企業(yè)如何有

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〖課程大綱〗第1部分薪酬體系概述——薪酬管理體系的重點與發(fā)展趨勢——把握薪酬系統(tǒng)的幾組核心概念——經濟性報酬和非經濟性報酬——通用型薪酬結構第2部分寬帶薪酬——薪酬管理的根本目的——薪酬系統(tǒng)設計的基本原則——薪酬管理需要解決的四個問題——不盡如人意的薪酬系統(tǒng)第3部分職位分析、描述與職族體系規(guī)劃——如何進行基于工作分析的職位描述第4部分崗位價值評估模型的選擇與

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