彼得-德魯克系列管理課程

課程之一：《彼得-德魯克馭人之道》

------是經(jīng)營成果管理技能與執(zhí)行力課程（2天）

課程之二：《藍(lán)海戰(zhàn)略與高層運(yùn)作》

------是戰(zhàn)略、創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)力課程（2天）

課程之三：《挽救敗局》

------是有關(guān)風(fēng)險管理、危機(jī)應(yīng)對的高管課程（2天）

彼得-德魯克教授是當(dāng)代知名的思想家，一代管理學(xué)宗師?！督?jīng)濟(jì)學(xué)人》稱他為“大師中的大師”。彼得-德魯克于1954年在《管理的實(shí)踐》中創(chuàng)立了管理這門學(xué)科，他認(rèn)為：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于'知'而在于'行'；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一知名就是成就?！?/p>

德魯克教授于1909年出生于前奧匈帝國首都維也納的一個貴族家庭。 1931年 德魯克獲法蘭克福法學(xué)博士。 1937年，離歐赴美，終身以教學(xué)、著書和咨詢?yōu)闃I(yè)。在美國，他曾任美國通用汽車公司、克萊斯勒公司、IBM公司、世界銀行等大企業(yè)的顧問，美國佛蒙特州的本寧頓學(xué)院的政治和哲學(xué)教授，紐約大學(xué)商學(xué)院管理學(xué)教授。2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治•布什宣布德魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的高榮譽(yù)。

《哈佛商業(yè)評論》認(rèn)為：“只要一提到彼得-德魯克的名字，在企業(yè)的叢林中就會有無數(shù)雙耳朵豎起來傾聽！”

通用電氣前首席執(zhí)行官杰克•韋爾奇說：“全世界的管理者們，都應(yīng)該感謝這個人，因?yàn)樗暙I(xiàn)了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機(jī)構(gòu)的角色，我認(rèn)為彼得.德魯克比任何其他人都更有效地做到了這一點(diǎn)?！?/p>

比爾•蓋茨曾動容的評價道：“在所有的管理學(xué)書籍當(dāng)中，德魯克的著作對我影響深?！薄?/p>

英特爾主席安德魯•格魯夫說：“德魯克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些對時髦思想狂熱的人群中獨(dú)樹一幟?！薄?/p>

美國管理協(xié)會總結(jié)性的評價是：“如果說20世紀(jì)偉大的發(fā)明是管理的話，那么，彼得•德魯克無疑是偉大的發(fā)明家?！薄　?/p>

對于中國特色社會主義建設(shè)德魯克說：“只有中國人才能建設(shè)中國。中國發(fā)展的核心問題，是要培養(yǎng)熟悉自己國家和人民的管理者?！?/p>

彼得-德魯克曾經(jīng)有一個精彩的推論：工商企業(yè)存在的理由就是取得經(jīng)濟(jì)上的成就，其唯一目的就是創(chuàng)造顧客，因此工商企業(yè)的使命就是滿足顧客的需求；而使命決定遠(yuǎn)景，遠(yuǎn)景決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織，組織決定企業(yè)資源的分布以及人、財、物的使用效率；所以藍(lán)海戰(zhàn)略是從顧客尚未滿足的需求當(dāng)中引導(dǎo)出來的，同時藍(lán)海戰(zhàn)略也是由企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命來決定的；德魯克推論的結(jié)果是，藍(lán)海戰(zhàn)略隨著使命的變化而變化，使命決定藍(lán)海戰(zhàn)略。

柳傳志先生說：聯(lián)想的每一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型他都是萬分小心，當(dāng)一只腳抬起來沒有踏實(shí)的時候，他是絕不可能移動另一只腳。這充分說明即使企業(yè)找到了自己的藍(lán)海，如果藍(lán)海戰(zhàn)略不能夠轉(zhuǎn)化為具體的行動計(jì)劃和具有作業(yè)性的工作，就等于沒有戰(zhàn)略。所以“將藍(lán)海戰(zhàn)略進(jìn)行到底”是藍(lán)海戰(zhàn)略的核心，它同企業(yè)使命、責(zé)任、貢獻(xiàn)、成果一起構(gòu)成一個完整的系統(tǒng)。

例如，毛澤東領(lǐng)導(dǎo)的中國共產(chǎn)黨從革命依靠誰和為了誰當(dāng)中找到了發(fā)展路線，從而由小變大，由弱變強(qiáng)，終戰(zhàn)勝國民黨反動派、日本帝國主義以及聯(lián)合國軍，他統(tǒng)一了中國。這是一個廣大讀者所熟悉的，也是有說服力的“將藍(lán)海戰(zhàn)略進(jìn)行到底”的精彩篇章。

猶太人在漫長的2000年屈辱和殺戮當(dāng)中生存下來并且積累了龐大物質(zhì)財富和知識財富，也是一個經(jīng)典的“將藍(lán)海戰(zhàn)略進(jìn)行到底”的鮮活案例。

你敢學(xué)習(xí)本課程嗎？

你敢面對眩目的啟示嗎？為何企業(yè)不能獲得經(jīng)濟(jì)成就？為何董事長總是用錯人？為何管理者不能提交自己的成果？為何學(xué)校不能傳授智慧？為何政府不能維持紀(jì)律？為何法庭不能伸張正義？為何成功不能帶來幸福歡樂？為何烏托邦計(jì)劃不能產(chǎn)生理想樂土？請不要輕率決定學(xué)習(xí)本課程，因?yàn)橐蛔鞒鰶Q定就不能更改。你若決定學(xué)下去，你將永遠(yuǎn)無法像現(xiàn)在這樣享有無知的幸福；因?yàn)橐坏┠阒懒吮说?德魯克思想的精髓，你將不可能忘記它！從此你將知道自己所在的企業(yè)應(yīng)該做什么，還知道應(yīng)該怎樣創(chuàng)造顧客和滿足顧客，知道企業(yè)高層、中層、管理者以及專業(yè)人員應(yīng)該為企業(yè)總目標(biāo)做出什么樣的貢獻(xiàn)。更加重用的是，你可以輕易地完成工作、獲得晉升、以及賺更多錢；因?yàn)槟阒榔髽I(yè)的藍(lán)海在哪里，所以你可以避免慘痛的錯誤、可以成為一個卓越的領(lǐng)袖人物。

總而言之，本課程的知識將使你的生命產(chǎn)生革命性的變化，甚至可能拯救你的生活。本課程的原理和法則將教會每一個管理者和決策者，圍繞企業(yè)的使命和總目標(biāo)的要求，不斷的向組織提供自己的成果、做出自己的貢獻(xiàn)，將藍(lán)海戰(zhàn)略進(jìn)行到底。

課程內(nèi)容   課程的學(xué)習(xí)對象：

具有大專以上教育程度或者具有10年以上專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營管理工作者、財務(wù)工作者、營銷工作者、采購工作者、供應(yīng)鏈管理者、生產(chǎn)管理者、營運(yùn)管理者、培訓(xùn)工作者、創(chuàng)新工作者、咨詢師以及董事長、總經(jīng)理、副總、總監(jiān)、部長等。

課程之一：《彼得-德魯克馭人之道》

------是經(jīng)營成果管理技能與執(zhí)行力課程（2天）

**章：彼得-德魯克的馭人之道

德魯克認(rèn)為：經(jīng)理人是企業(yè)中昂貴的資源，而且也是折舊快的、需要經(jīng)常補(bǔ)充的一種資源。建立一支管理隊(duì)伍需要多年的時間和極大的投入，但徹底搞垮它可能不用費(fèi)多大勁兒。21世紀(jì)，經(jīng)理人的人數(shù)必將不斷增加；培養(yǎng)一位經(jīng)理人所需要的投資也必將不斷增加。與此同時，企業(yè)對經(jīng)理人的要求也將不斷提高。 企業(yè)能否達(dá)成目標(biāo)，完全取決于經(jīng)理人管理的好壞，也取決于對經(jīng)理人的管理。另外，企業(yè)對員工管理的好壞，以及對工作管理的好壞，也取決于經(jīng)理人的管理水平。企業(yè)員工的工作態(tài)度就是管理能力與管理結(jié)構(gòu)的一面鏡子。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決于他被管理的方式。此外，組織不能依賴于天才。因?yàn)樘觳畔∩偃瑛P毛麟角?？疾煲粋€組織是否優(yōu)秀，要看它能否使平常人取得不平凡的績效，能否使成員的長處都發(fā)揮出來，并利用每個人的長處來幫助他人取得績效。組織的任務(wù)還在于使成員的缺點(diǎn)相抵消。

管理在不同的組織里會有一些差異。因?yàn)槭姑鼪Q定遠(yuǎn)景，遠(yuǎn)景決定結(jié)構(gòu)。管理沃爾瑪(Wal-Mart)和管理羅馬天主教堂當(dāng)然有所不同，其差異在于，各組織所使用的名詞（語言）有所不同。其他的差異主要是在應(yīng)用上而不是在原則上。所有組織的管理者，都要面對決策，要做人事決策，而人的問題幾乎是一樣的。所有組織的管理者都面對溝通問題，管理者要花大量的時間與上司和下屬進(jìn)行溝通。在所有組織中，90%的問題是共同的，不同的只有10%。只有這10%需要適應(yīng)這個組織特定的使命、特定的文化和特定語言。一個成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人同樣能領(lǐng)導(dǎo)好一家政府機(jī)構(gòu)，反之一個優(yōu)秀的政府官員也必然能夠領(lǐng)導(dǎo)好一個大企業(yè)。換而言之，如果聰明的企業(yè)家運(yùn)用毛澤東的軍事思想和組織思想來管理自己的企業(yè)，也必然會成就一番不平凡的事業(yè)。柳傳志、張瑞敏、任正非、王石都是既懂得毛澤東思想原理又理解德魯克管理思想的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，因此他們都取得了巨大的成就。

柳傳志的成功80%是靠人才經(jīng)營

惠普員工發(fā)展原則

惠普人才經(jīng)營的12種假設(shè)

GE的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)

GE如何培養(yǎng)經(jīng)理人

GE如何發(fā)展新員工

挑戰(zhàn)員工

松下的水壩法則

德魯克對張瑞敏的影響

第二章：講貢獻(xiàn)的管理者

案例：通用汽車為什么放棄14億美元----惠普的十條貢獻(xiàn)原則----利樂為什么給他人作嫁衣

**節(jié)：什么是“管理者”

管理人員任務(wù)

管理人員的工作

管理人員的資源：人

管理職務(wù)的設(shè)計(jì)

在設(shè)計(jì)管理職務(wù)時常見的錯誤

管理關(guān)系的幅度

管理人員的職權(quán)

管理人員與上級和下級

第二節(jié)：猶太大亨的效率法則

永遠(yuǎn)先做重要的事情

砍掉浪費(fèi)時間的活動

如何使專業(yè)人員做出貢獻(xiàn)

正確的人際關(guān)系

英特爾的培訓(xùn)體系

第三節(jié)：充分溝通

充分溝通的六個標(biāo)準(zhǔn)

溝通不充分的原因

溝通有三大作用

怎樣與上司溝通

同級之間水平溝通的三種方式

怎樣與下屬溝通

管理人員行為規(guī)范大綱

第四節(jié)：目標(biāo)管理和自我控制

案例：“鯰魚效應(yīng)”-----德魯克怎樣給獵狗分骨頭

工資報酬的錯誤指引

管理人員的目標(biāo)應(yīng)該是什么?

靠突擊來管理

管理人員的目標(biāo)應(yīng)該如何制定？由誰制定？

**成就評估和自我控制

自我控制和成就標(biāo)準(zhǔn)

第三章：領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)用技能

**節(jié)：取得成就的法則

對元老們安排

重點(diǎn)放在機(jī)會上

正直品格是準(zhǔn)確的試金石

第二節(jié)：一次做好一樁事情

不做公司能力范圍之外的生意

控制全局的80：20法則

麥肯錫的關(guān)鍵資源分析方法

擺脫昨天，刪除無價值

有所不為才能有所為

要有先后次序

第三節(jié)：如何決策

必須有不同意見和可供選擇的各種方案

必須作決策嗎?

一鳥在手勝過二鳥在林

必須從事這項(xiàng)工作的有些什么人

正確的妥協(xié)和錯誤的妥協(xié)

決策的執(zhí)行反饋制度

第四節(jié)：授權(quán)

人權(quán)；財權(quán)；事權(quán)

誰有資格獲得授權(quán)？

崗位授權(quán)和指令授權(quán)

授權(quán)是否恰當(dāng)？

權(quán)力細(xì)分

企業(yè)運(yùn)行不能靠指揮推動

不能越級

第四章：組織

**節(jié)：組織設(shè)計(jì)的七大規(guī)范

明確性。

經(jīng)濟(jì)性。

遠(yuǎn)景的方向

理解本身的任務(wù)和共同的任務(wù)

決策

穩(wěn)定性和適應(yīng)性

永存性和自我更新

案例：三灣整編----古田會議確立人民軍隊(duì)建軍原則；

運(yùn)動戰(zhàn)——紅軍作戰(zhàn)原則------讓組織天天進(jìn)步；

毛澤東軍事策略的八條經(jīng)驗(yàn)-----華為是毛澤東思想的受益者。

第二節(jié)：職能制組織

職能制的創(chuàng)始人----法約爾

職能制結(jié)構(gòu)

能夠彌補(bǔ)其缺點(diǎn)嗎?

職能組織原則在哪里行得通

第三節(jié)：任務(wù)小組

任務(wù)小組需要領(lǐng)導(dǎo)

任務(wù)小組的優(yōu)點(diǎn)和局限性

任務(wù)小組組織的適用范圍

第四節(jié)：聯(lián)邦分權(quán)制

聯(lián)邦分權(quán)制的創(chuàng)始人-----斯隆

聯(lián)邦分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)

聯(lián)邦分權(quán)制的必要條件

規(guī)模的限制條件

多小的規(guī)模就過于小了

什么是一個“事業(yè)單位”？

第五節(jié)：模擬分權(quán)制

模擬分權(quán)制的問題

應(yīng)用模擬分權(quán)制的規(guī)則

第六節(jié)：以關(guān)系為中心的組織結(jié)構(gòu)

系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的困難和問題

簡單性的必要

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課程之二：《藍(lán)海戰(zhàn)略與高層運(yùn)作》

------是戰(zhàn)略、創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)力課程（2天）

高層管理是進(jìn)行指揮、確定視野、制定標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)構(gòu)。因此，它有著特殊的任務(wù)，要求有自己的組織。它作為高層管理，在規(guī)模和復(fù)雜性、多樣性和多角經(jīng)營、發(fā)展、變革和創(chuàng)新等方面，面臨著組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略上的各種特殊挑戰(zhàn)。

**章：目標(biāo)和使命

案例：農(nóng)村包圍城市的路線----經(jīng)銷商就是辦事處---寶潔農(nóng)村包圍城市的嘗試

**節(jié)：企業(yè)目的：創(chuàng)造顧客

贏得顧客的五種基本價值戰(zhàn)略

創(chuàng)造顧客的78：22法則

第二節(jié)：企業(yè)的使命

誰是顧客？

案例：沃爾瑪對顧客的貢獻(xiàn)----日本汽車的藍(lán)海戰(zhàn)略

“顧客在哪里？”

案例：選址戰(zhàn)略的4=30-----王永慶賣大米的學(xué)問

顧客考慮的價值是什么？

案例：好品質(zhì)就是好得可以世代相傳----保險大師“埃爾默-萊特曼”的顧客管理模式----目標(biāo)市場范圍內(nèi)的“MAN”策略

顧客的尚未滿足的需要

案例：索尼的**桶金---金莎高價進(jìn)入香港---凌志由中檔提升到高檔的典范----藍(lán)海戰(zhàn)略：戴爾電腦，洛維格的船隊(duì)，金莎高價進(jìn)入香港，870萬買地白送聯(lián)合國，哈利冬天賣飲料，麥考爾能夠看到五步之外的機(jī)會，猶太宇航員。

第三節(jié)：一切都要轉(zhuǎn)化為工作

第二章：高層管理

案例：德意志銀行-----長江實(shí)業(yè)的戰(zhàn)略躍進(jìn)

**節(jié)：高管的任務(wù)

高層管理是否應(yīng)該從事具體工作

高層作業(yè)的規(guī)則

高層管理任務(wù)的特點(diǎn)

第二節(jié)：高層管理的結(jié)構(gòu)

高層管理的配合

第三節(jié)：有效的董事會

董事會的三項(xiàng)職能

誰能加入董事會

第四節(jié)：規(guī)模和戰(zhàn)略

適當(dāng)規(guī)模

規(guī)模和戰(zhàn)略

第五節(jié)：用六西格瑪提升顧客滿意度

什么是六西格瑪？

六西格瑪?shù)奶攸c(diǎn)

GE運(yùn)用六西格瑪招聘

“上行下效”案例

六西格瑪管理與ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系

案例：波特曼麗嘉的成功秘訣----聯(lián)邦快遞的執(zhí)行文化

第六節(jié)：小企業(yè)的管理

小企業(yè)必須注意些什么

案例：中小企業(yè)必須擰麻花

企業(yè)發(fā)展的六次轉(zhuǎn)型

第七節(jié)：中等企業(yè)管理

案例：佳能轉(zhuǎn)讓技術(shù)聯(lián)手抗施樂

第八節(jié)：大企業(yè)模式

近親繁殖的危險

什么是行得通以及什么是行不通的

企業(yè)合并和企業(yè)收購

企業(yè)出售和企業(yè)放棄

案例：勞倫斯-彼得的晉升與提拔原理----通用電器接班人模式-----巴菲特的明星企業(yè)法則----巴菲特解讀可口可樂

第三章：企業(yè)文化模型

企業(yè)文化分析模型

無為出世型企業(yè)文化

物本交易型企業(yè)文化

權(quán)本等級型企業(yè)文化

以人為本企業(yè)文化

誠信友愛型企業(yè)文化

民主平等型企業(yè)文化

公平競爭型企業(yè)文化

第四章：創(chuàng)新性組織

案例：瑞士手表業(yè)的藍(lán)海戰(zhàn)略

創(chuàng)新的價值

創(chuàng)新的時機(jī)和過程

創(chuàng)新的戰(zhàn)略

衡量和預(yù)算

失敗的風(fēng)險

創(chuàng)新的態(tài)度

創(chuàng)新是一種“事業(yè)”

創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)

戴明博士創(chuàng)新14條----除了老婆和孩子不變，一切都得變。

上君之策盡人之智

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課程之三：《挽救敗局》

------是有關(guān)風(fēng)險管理、危機(jī)應(yīng)對的高管課程（2天）

據(jù)調(diào)查，在世界500強(qiáng)企業(yè)名錄中，每過10年，就會有1/3以上的企業(yè)從這個名錄中消失，在總結(jié)這些企業(yè)衰落的原因時，人們發(fā)現(xiàn)，春風(fēng)得意之時正是這些企業(yè)衰落的開始。在中國企業(yè)當(dāng)中每隔10年也會有70%的公司關(guān)門，而管理失誤是這些中國企業(yè)失敗的根本原因，其具體表現(xiàn)為：首先是因企業(yè)使命和發(fā)展方向等重大決策錯誤而導(dǎo)致企業(yè)陷入敗局。就使命而言，工商企業(yè)存在的理由就是為了取得經(jīng)濟(jì)上的成就，其唯一目的就是創(chuàng)造顧客，因此工商企業(yè)的使命就是滿足顧客的需求；而使命決定遠(yuǎn)景，遠(yuǎn)景決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織，組織決定企業(yè)資源的分布以及人、財、物的使用效率；因此方向一錯就會連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致全盤皆錯、滿盤皆輸。

管理失誤的第二個原因是組織發(fā)展、員工發(fā)展以及工作和標(biāo)準(zhǔn)的制定不當(dāng)而導(dǎo)致的敗局。一個古老的故事說：有一位遠(yuǎn)到而來猶太人問另一位英國的猶太人，天堂是什么？而地獄又是什么？英國的猶太人回答道：天堂就是英國人當(dāng)警察，法國人當(dāng)廚師，德國人修車，瑞士人當(dāng)秘書，意大利人當(dāng)愛人。而地獄則是德國人當(dāng)警察，英國人當(dāng)廚師，法國人修車，意大利人當(dāng)秘書，瑞士人當(dāng)愛人。從這個故事當(dāng)中我們可以了解到，同樣的一群人，放的位置不同，就會帶來不同的結(jié)果。這對任何組織都同樣的適用，因?yàn)楫?dāng)企業(yè)能夠把每一個人的長處都加以利用時，企業(yè)也會成為顧客、老板和經(jīng)理人的天堂，反之則成為地獄。彼得-德魯克認(rèn)為：“人真是形形色色，無奇不有。墨守成規(guī)的也好，傳統(tǒng)的也罷，甚至是極其無聊的人，若談起自己做的事、熟知的東西，或是興趣所在，無不散發(fā)出一種特別的吸引力——每個人自此成為一個獨(dú)特的個體。有一個人初給我的印象似乎呆板無聊，滿嘴廢話，讓人呵欠連連。這人是新英格蘭小鎮(zhèn)的銀行家?？墒牵蝗婚g他話鋒一轉(zhuǎn)，談到扣子的演變史，細(xì)說這個小東西的發(fā)明、形狀、材質(zhì)、功能和用途等，卻叫我大開眼界。在談?wù)撨@主題時，他那熾熱的情感直逼偉大的抒情詩人。在一剎那間，他已變成一個相當(dāng)獨(dú)特的人?！?/p>

管理失誤的第三個原因是企業(yè)沒有對社會做出其應(yīng)有的貢獻(xiàn)，沒有承擔(dān)其責(zé)任和義務(wù)而產(chǎn)生信用危機(jī)。例如，沈陽飛龍、三株、南京冠生園、德隆、科龍電器都是因?yàn)闆]有承擔(dān)對社會的貢獻(xiàn)并且惡意逃避責(zé)任從而身陷敗局之中。

在投資領(lǐng)域中國企業(yè)的失敗也表現(xiàn)在三個方面：首先是因?yàn)闆]有內(nèi)在價值而陷入困境的企業(yè)，因?yàn)樗鼈冊谶^去和現(xiàn)在都未能取得經(jīng)濟(jì)方面的成就，所以可以斷定該公司未來也不可能創(chuàng)造持續(xù)和穩(wěn)定的收益，如果您購買的是這樣一類公司的股票，那虧損和失敗是肯定的。第二企業(yè)沒有一個正直的、能力非凡的并且能夠?yàn)楣蓶|利益著想的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，如果您投資了這樣的一家公司，您還能夠睡得著覺嗎？第三企業(yè)沒有強(qiáng)大的核心能力，經(jīng)不起時間和困難考驗(yàn)，它們會在地震、海嘯、臺風(fēng)、瘟疫、戰(zhàn)爭、經(jīng)濟(jì)危機(jī)、金融危機(jī)、信用危機(jī)、媒體曝光、社會變革以及技術(shù)變革當(dāng)中迅速消亡。

總之取得經(jīng)濟(jì)上的成就是工商企業(yè)存在的理由和目的，工商企業(yè)只有**自己在經(jīng)濟(jì)上的成果才能證明自己的知名。如果一個企業(yè)在提供經(jīng)濟(jì)成果方面失敗了，它就失敗了。如果一個企業(yè)未能以消費(fèi)者愿意支付的價格，向消費(fèi)者提供他們需要的商品和服務(wù)，它也失敗了。不論一個社會的經(jīng)濟(jì)或政治結(jié)構(gòu)或思想意識形態(tài)是怎樣，工商企業(yè)都有責(zé)任獲得利潤。

古希臘的一位哲學(xué)家曾經(jīng)這樣說過：“人類的一半活動是在危機(jī)當(dāng)中度過的”。李嘉誠說：“經(jīng)營企業(yè)，‘知止’兩個字重要。我從12歲就開始投身社會，到22歲創(chuàng)業(yè)時就已經(jīng)過了10年非常艱苦的日子，到今天我已工作六十多年了。在香港我看過有些人成功得容易，但是掉下去也非?？?，是什么原因呢？‘知止’是非常重要的。全世界很多企業(yè)之所以失敗，少一半都是因?yàn)樨澙?。?/p>

寧高寧在華潤工作時，一直強(qiáng)調(diào)“企業(yè)人在上”，因?yàn)椤捌蟆弊值纳厦媸恰叭恕?。那么，我們進(jìn)一步觀察，“企”字的下面是個什么字？是“止”，它是企業(yè)穩(wěn)固的基礎(chǔ)，與上面的“人”字組合起來，才能構(gòu)成一個圓滿的“企”字。所以，做企業(yè)懂得“止”非常重要，尤其是企業(yè)做大以后。企業(yè)‘止’為安。懂得了‘止’，也就懂得了中國傳統(tǒng)文化的精髓——中庸之道。

大企業(yè)常常被形容為恐龍：兇猛、強(qiáng)悍，讓人畏懼。但是，大企業(yè)也容易像恐龍一樣，對外界反應(yīng)遲鈍，行動笨拙不堪?？脊艑W(xué)界對恐龍的滅絕有多種解釋，其中一種解釋是：恐龍之所以滅絕，是因?yàn)槠渖窠?jīng)系統(tǒng)相當(dāng)簡陋，大腦發(fā)出一個行走的指令，這個指令需要兩分半鐘才能傳達(dá)到它的足部，而足部的一個感覺反射到大腦，也需要同樣的時間。也就是說如果將恐龍的一條腿砍掉，它在2分半鐘以后才會做出反應(yīng)。因此對環(huán)境反應(yīng)遲鈍的恐龍滅亡了，這對于反應(yīng)遲鈍的大企業(yè)來講也是同樣的道理。

在德國奔馳公司董事長埃沙德•路透的辦公室里掛著一幅巨大的恐龍照片，照片下面寫著這樣一句警語：“在地球上消失了的，不會適應(yīng)變化的龐然大物比比皆是?！?/p>

通用電氣公司前任董事長兼首席執(zhí)行官韋爾奇說：“我們的公司是個了不起的組織，但是如果在未來不能適應(yīng)時代的變化就將走向死亡。如果你想知道什么時候達(dá)到佳模式，回答是永遠(yuǎn)不會?！?/p>

目錄：

**章：經(jīng)營和管理敗局

第二章：跳出騙局和陷阱

第三章：投資與金融敗局

第四章：戰(zhàn)爭與政治影響

第五章：黑社會與媒體曝光

第六章：自然災(zāi)害和公共危機(jī)

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