**天

8:30~16:30,6小時(shí)

課程模塊

單元內(nèi)容

**模塊

績(jī)效管理高度認(rèn)識(shí)的對(duì)話

1. 管理的再認(rèn)識(shí)與績(jī)效管理

1） 管理實(shí)際就是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，管理四層次含義實(shí)際闡述了績(jī)效管理的基本含義；

2） 績(jī)效管理初步定義與常規(guī)五大現(xiàn)象；

2. 績(jī)效挑戰(zhàn)與績(jī)效困惑

1) 世界性難題-績(jī)效管理

2) 為什么各級(jí)不滿意,；為什么“走形式”？

3) 為什么多數(shù)員工不愿意接收“考核/評(píng)估”？

4) 為什么有那么多認(rèn)識(shí)誤區(qū)？

2. 績(jī)效管理深度認(rèn)知

1) 績(jī)效考核：著眼于過(guò)去，過(guò)去做得好不好

2) 績(jī)效管理：現(xiàn)在做得如何，未來(lái)如何更進(jìn)步

3) 績(jī)效管理的新思維與基本概念

4) 績(jī)效管理的目的——常見的問題

5) 標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效管理九大流程

6) 企業(yè)推行績(jī)效管理所面臨的問題與措施

7) 績(jī)效管理中各角色的定位、分工和責(zé)任

3、績(jī)效管理導(dǎo)入

1）導(dǎo)入時(shí)機(jī)調(diào)整：循序漸進(jìn)的導(dǎo)入比疾風(fēng)暴雨式

導(dǎo)入效果好得多

2）掛鉤比例及掛鉤部分的特定實(shí)現(xiàn)意義；

3）觀念導(dǎo)入到手段導(dǎo)入的多樣化組合處理

4）服務(wù)式導(dǎo)入的優(yōu)點(diǎn)

5）分層導(dǎo)入與全員導(dǎo)入

6）導(dǎo)入的階段性操作

案例：光陽(yáng)股份（深市待上市）績(jī)效管理推進(jìn)案例

      龍力生物（深市002604）績(jī)效管理改革案例

第二模塊

績(jī)效管理設(shè)計(jì)與操作的對(duì)話

一、通用的績(jī)效考核設(shè)計(jì)方法

1. 《績(jī)效運(yùn)行圖》所涉及的方法：KPI、BSC-KPI、Focus plan、述職、業(yè)績(jī)梯隊(duì)、PBC等幾下模式與方法；

二、常用的方法一：KPI

1、KPI體系設(shè)計(jì)思路：

1）層級(jí)：集團(tuán)級(jí)、公司級(jí)、部門級(jí)、崗位級(jí)

2）KPI與定性結(jié)合；

3）KPI與述職的結(jié)合；

4）職能與崗位協(xié)作性結(jié)合；

5）KPI啟動(dòng)的階段設(shè)計(jì)；

2、KPI設(shè)計(jì)原則：SMART原則

  1）具體的原則       2）可測(cè)量的原則

  3）可獲得數(shù)據(jù)原則； 4）相關(guān)性原則；

  5）時(shí)限性原則

3、KPI體系設(shè)計(jì)方法及及使用

  A、設(shè)計(jì)方法：層級(jí)法、魚骨圖法、職責(zé)法、流程法、

              績(jī)效雷達(dá)圖法、平衡和積分卡法；

  B、KPI體系設(shè)計(jì)的使用：職責(zé)分析、業(yè)務(wù)分析、關(guān)

聯(lián)使用

3、KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)步驟及案例分析

  A、設(shè)計(jì)步驟：業(yè)績(jī)梯隊(duì)法、戰(zhàn)略分解法

  B、案例分析展現(xiàn)設(shè)計(jì)步驟

4、KPI的定量、定性及考核標(biāo)準(zhǔn)的確定

  A、定量及數(shù)據(jù)來(lái)源

  B、定性結(jié)構(gòu)性結(jié)合

  C、考核標(biāo)準(zhǔn)的確定：

1) 業(yè)務(wù)發(fā)生法       2）任務(wù)交付法

3）項(xiàng)目關(guān)聯(lián)法       4）關(guān)系協(xié)作法

5 如何確定KPI目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值（BAP）

6. KPI指標(biāo)辭典的建立建議

7. 企業(yè)KPI指標(biāo)運(yùn)營(yíng)管理常規(guī)問題

1) 績(jī)效指標(biāo)難點(diǎn)及重點(diǎn)剖析

2) 考核指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置

3) 月度、季度、年度績(jī)效考核指標(biāo)的取舍

4) 績(jī)效考核指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)立的挑戰(zhàn)(實(shí)例講解)

5) 考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置與溝通

6) 業(yè)績(jī)指標(biāo)管理內(nèi)涵及建議

8、常見職位KPI設(shè)計(jì)：

   1）管理崗位KPI      2）銷售崗位KPI

   3）研發(fā)崗位KPI      4）服務(wù)崗位KPI

   5）總經(jīng)理KPI及副總KPI

案例分析：某企業(yè)的指標(biāo)設(shè)置原則

游戲模擬：拍賣你的績(jī)效

第三模塊

績(jī)效高效運(yùn)行管理對(duì)話

一、如何進(jìn)行層級(jí)考核？

1. 層級(jí)考核的形式

  1）業(yè)績(jī)梯隊(duì)模式

  2）公共壓力形式（Public force）

  3) Paperwork形式         4）報(bào)表形式

2、績(jī)效考核結(jié)果如何合理控制

  1）強(qiáng)制分配法      2）業(yè)績(jī)排序法

  3）階段鼓勵(lì)法      4）控制方法的合理使用技巧

3、績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用

  A、績(jī)效工資體系的應(yīng)用

   1）月度/年度的運(yùn)用；

   2）不同崗位績(jī)效工資體系的應(yīng)用區(qū)別

   3）運(yùn)用過(guò)程中的沖突解決

  B、績(jī)效工資的其他應(yīng)用：晉升、表彰、股權(quán)等

4、績(jī)效溝通與績(jī)效改進(jìn)

  A、績(jī)效考核的溝通

   1）設(shè)計(jì)階段的溝通   2）培訓(xùn)階段的夠如同

   3）績(jī)效考核前中后的三段過(guò)程溝通

   4）考核結(jié)果應(yīng)用的確認(rèn)至關(guān)重要

   5）溝通技巧

  B、績(jī)效的改進(jìn)

   1）問題式改進(jìn)      2）階段式改進(jìn)

   3）診斷式改進(jìn)

5、績(jī)效考的誤區(qū)及規(guī)避措施

 A、誤區(qū)

1）績(jī)效管理等于績(jī)效考核 2）考核體系設(shè)計(jì)不科學(xué)

   3）考核過(guò)程形式化      4）暈輪效應(yīng)與偏差

   5）考核結(jié)果無(wú)反饋

 B、改進(jìn)與規(guī)避措施

   1）啟動(dòng)與培訓(xùn)階段深化理解；

   2）考核體系設(shè)計(jì)盡量科學(xué)

   3）全員參與及動(dòng)態(tài)監(jiān)控

   4）各級(jí)管理**責(zé)任人的培訓(xùn)

   5）考核結(jié)果反饋的要求與技巧

   6）“三化”化解偏差

現(xiàn)場(chǎng)練習(xí):龍力生物（深市002604）績(jī)效運(yùn)行解析 

第二天：                     8：30-16:30  6小時(shí)

第四模塊

績(jī)效問題解決的對(duì)話

一、 績(jī)效推行的難點(diǎn)及問題

（一）績(jī)效管理過(guò)程中的難點(diǎn)

1、 重視公司整體績(jī)效，忽視員工崗位績(jī)效

2、 重視單元績(jī)效，忽視協(xié)作績(jī)效

3、 重視績(jī)效考核，忽視績(jī)效管理

4、 重經(jīng)濟(jì)利益，輕視管理效益

1）部門認(rèn)識(shí)不到位    2)全員參與不足

3）操作公信力不高

（二）績(jī)效管理過(guò)程中的問題

1、全員參與的思想動(dòng)態(tài)問題

2、執(zhí)行層參與的思想動(dòng)態(tài)問題

3、決策層參與的思想動(dòng)態(tài)問題

4、績(jī)效管理與文化的沖突

二、對(duì)于難點(diǎn)和問題的對(duì)策

1、績(jī)效宣導(dǎo)程度的影響  2、結(jié)合實(shí)際推行的意義

3、paper work public force的區(qū)別與作用

4、績(jī)效角色與管理角色如何重疊

5、各級(jí)績(jī)效管理的績(jī)效管理能力提升

6、績(jī)效的及時(shí)診斷      7、績(jī)效體系的滾動(dòng)考慮

三、績(jī)效管理組織設(shè)置與各部門的分工定位

1、績(jī)效管理委員會(huì)授權(quán)與決斷  2、分管領(lǐng)導(dǎo)的角色

3、部門**責(zé)任人的角色      4、崗位的分工

四、.如何將績(jī)效管理融入管理者的日常管理中

1、建立信息化平臺(tái)；   2、業(yè)務(wù)模塊化的績(jī)效跟蹤

3、業(yè)務(wù)職能化的績(jī)效跟蹤  4、會(huì)議管理與績(jī)效

5、報(bào)表管理與績(jī)效    6、任務(wù)/項(xiàng)目進(jìn)度與績(jī)效

7、績(jī)效跟蹤機(jī)制：周、月

五、績(jī)效管理與人力管控

1、本部HR職能對(duì)分支機(jī)構(gòu)的績(jī)效管理

2、各分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理對(duì)績(jī)效的要求

3、本部績(jī)效管理人員與分支機(jī)構(gòu)人力負(fù)責(zé)任的對(duì)接

案例：中糧集團(tuán)KAAPP績(jī)效與P2W績(jī)效應(yīng)用模式借鑒

六. 績(jī)效管理如何融入文化

A、塑造績(jī)效導(dǎo)向的文化

    1）榜樣的力量     2）執(zhí)行力融入文化

  B、塑造無(wú)縫溝通的文化

    1）績(jī)效管理前中后各階段溝通

    2）重點(diǎn)問題溝通    3）重點(diǎn)人員溝通

    4）重點(diǎn)項(xiàng)目與任務(wù)溝通 5）非正式溝通的作用

  C、適度績(jī)效、簡(jiǎn)單績(jī)效與大績(jī)效觀

    1）適度績(jī)效的作用 2）簡(jiǎn)單績(jī)效：重改善和提高

    3）績(jī)效的一體化意義

  D、企業(yè)發(fā)展四階段的績(jī)效發(fā)展

    1) 賣糧階段   2）種糧階段

    3）種樹階段   4）樹人階段

案例分析：三一重工績(jī)效文化特點(diǎn)分享

         東軟集團(tuán)績(jī)效文化特點(diǎn)

第五模塊

績(jī)效管理過(guò)程建議的對(duì)話

1. 某行業(yè)企業(yè)績(jī)效管理推進(jìn)現(xiàn)狀分析

2. 實(shí)施績(jī)效管理改革的要點(diǎn)

3. PBC績(jī)效模式的重點(diǎn)推進(jìn)

4.《績(jī)效雷達(dá)圖》、《績(jī)效運(yùn)行圖》及平衡計(jì)分卡的借鑒意義

5、績(jī)效管理的七道分水嶺

第六模塊

績(jī)效內(nèi)部診斷發(fā)展的對(duì)話

1、 運(yùn)行調(diào)整階段的把握；

2、 評(píng)價(jià)方式、指標(biāo)設(shè)定的階段控制

3、 如何內(nèi)部階段調(diào)整

4、 績(jī)效管理的循環(huán)提升

5、 如何進(jìn)行績(jī)效管理的內(nèi)部診斷提高

案例學(xué)習(xí)：怎樣給獵狗分骨頭？