房地產(chǎn)開發(fā)項目管理 侯嵐

  培訓講師：侯嵐

講師背景：
侯嵐，PMP，高級工程師，經(jīng)濟學碩士，北大/清華/地大/重大等多所知名高校特聘教授，國家外國專家局、多家著名跨國公司、央企、民企和培訓機構的常年項目管理咨詢培訓顧問，國內(nèi)為數(shù)不多的橫跨政府、制造、商業(yè)和工程等多領域豐富管理經(jīng)驗的復合型項目管 詳細>>

侯嵐
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房地產(chǎn)開發(fā)項目管理 侯嵐詳細內(nèi)容

房地產(chǎn)開發(fā)項目管理 侯嵐

《房地產(chǎn)開發(fā)項目管理》

課程大綱

**天上午

**章

房地產(chǎn)開發(fā)

項目管理概述


1. 地產(chǎn)開發(fā)項目全流程主要內(nèi)容與階段劃分

2. 地產(chǎn)開發(fā)項下的三大子項目

3. 開發(fā)商項目管理之于開發(fā)商生存與發(fā)展

4. 開發(fā)商角色以及與乙方管理的區(qū)別

案例分析：開發(fā)商不同管理帶來的不同項目結果

5. 業(yè)內(nèi)標桿公司的開發(fā)管理核心

6. 國人理解的“精細化”與現(xiàn)代項目管理的距離

7. ，，，，，


**天上午 下午部分時間

第二章

地產(chǎn)開發(fā)決策管理


1. 地產(chǎn)項目開發(fā)決策的主要內(nèi)容

2. 2種地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略實施及其不同的市場效果

3. 融資模式選擇

案例分析：工程決策的三大問題

4. 工程外包模式融合/變形中的成本和管理沖突

案例分析：公司多項目運營組織與單個項目組織的重疊與博弈

5. 項目經(jīng)理權力及其邊界

6. 運營公司職能部門在項目中的角色

7. ，，，，


**天下午 第二天部分時間

第三章

地產(chǎn)開發(fā)實施前的必須/必要工作及其管理


案例分析：三邊工程和工期延誤主要可能原因？

1. 計劃/組織/準備工作的主要內(nèi)容

2. 工程管理規(guī)范與依據(jù)

案例分析：WKDC工程管理規(guī)范

3. 開發(fā)商的開工準備

案例分析：某地產(chǎn)公司的年中考核結果

4. 開發(fā)商三級計劃體系的建設與相互關聯(lián)

5. 開發(fā)商三級計劃的編制概略

案例分析：龍湖地產(chǎn)如何做項目總體計劃？

案例分析：風險管理如何在現(xiàn)場實施中落地？

6. 開發(fā)商設計管理專題

案例分析：萬達第4代綜合體規(guī)劃設計重點

7. 外包商開工準備內(nèi)容

8. 監(jiān)督外包商開工資源

9. ，，，，，


第2天下午


第四章

如何實施開發(fā)項目及其管理



案例分析：誰負責指揮項目操作？

1. 大型復雜項目的分層級管控原則

2. 控制項目的關鍵方法

案例分析：2類極端的開發(fā)商工程管理

案例分析：對開發(fā)項目影響大的3個人

3. 項目實施階段開發(fā)商應管哪些事？

4. 開發(fā)商內(nèi)部的責任界定和權力安排

5. 開發(fā)實施階段開發(fā)商管理的一個關鍵問題

案例分析：一個單體建設工程現(xiàn)場的混亂

6. 外包供應商行為管理三手段

7. 合同管理三步曲

案例分析：不同外包商之間矛盾糾紛帶來的工期延誤

8. 監(jiān)理公司功能和作用的再認識

9. 監(jiān)理公司的選擇和管理

10. 現(xiàn)場變更管理專題

11. ，，，，



第五章

如何結束開發(fā)項目


1. 地產(chǎn)開發(fā)項目2大收尾？

2. 地產(chǎn)開發(fā)項目收尾的6大工作

3. 工程交付與物業(yè)管理的交接

案例分析：萬科地產(chǎn)“6 2”與萬科物業(yè)“五步一法”的融合

4. 開發(fā)商2類不同產(chǎn)品對企業(yè)盈利的持續(xù)影響

案例分析：萬達項目如何收尾？

5. 項目收尾與公司高速發(fā)展

6. ，，，，




備注：

1. 本大綱僅根據(jù)侯嵐老師對行業(yè)的理解和過往經(jīng)驗提出，不確定滿足特定客戶需求。請對本大綱，提出具體反饋意見。

2. 實際授課時，案例分析將大大超出上述定義的有限內(nèi)容。

3. 實際授課時，上述時間安排不一定準確對應相關內(nèi)容。


 

侯嵐老師的其它課程

《業(yè)主工程施工現(xiàn)場管理》l課程介紹：◆“施工現(xiàn)場”負責最終提交投資者期望的項目產(chǎn)品，“業(yè)主施工現(xiàn)場管理”應該關注的是現(xiàn)場問題的結果，而非像承包商一樣去單純處置現(xiàn)場問題。同時非專業(yè)領域的業(yè)主管理團隊要面對裝修工程的專業(yè)團隊?！粢虼?，“施工現(xiàn)場管理”對業(yè)主公司的組織/計劃/施工/采購/質(zhì)量/進度/成本/材料/法律/HSE等多層次管理提出了更加全面和專業(yè)的要求。◆

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《開發(fā)商節(jié)點計劃與控制》課程大綱V1.1連捷集團：放眼業(yè)內(nèi)公司，粗放管理依然是行業(yè)普遍的行為模式，但是，高速發(fā)展的中國房地產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)面臨現(xiàn)實的危機和風險。當政府、市場和消費者都一天天趨于成熟和理性時，當開發(fā)企業(yè)的傳統(tǒng)利潤受到持續(xù)不斷的挑戰(zhàn)時，我們是否應回頭看看，有多少頻發(fā)的現(xiàn)象，正在導致項目利潤從自己手邊悄悄流失：●開工前風平浪靜、無事可做，開工后一片混亂、

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地產(chǎn)開發(fā)商工程項目管理程序根據(jù)對客戶需求的初步了解，我們提出本課程大綱如下：一、本課程的背景和特點：1、本課學員來自非地產(chǎn)專業(yè)領域以及不同的管理層級，他們的工作背景和項目經(jīng)歷不同，對地產(chǎn)工程項目的熟悉和認識參差不齊，對本課程內(nèi)容或深度的期望也有許多差異；2、作為地產(chǎn)開發(fā)供應商對開發(fā)商管理程序的學習課程，本課程講師將站在曾經(jīng)的開發(fā)商老總和貿(mào)易公司老總的角度，實

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項目經(jīng)理能力提升（TY02）通用培訓大綱V1.2現(xiàn)代市場條件下，商業(yè)公司的競爭力并不僅僅來自于其技術和裝備水平，更多的來自于其公司的系統(tǒng)項目管理能力及其項目經(jīng)理的整體管理素質(zhì)。盡管項目經(jīng)理們常年工作在項目現(xiàn)場，盡管他們許多已走上關鍵管理崗位，但限于專業(yè)教育、職業(yè)經(jīng)歷或項目特性的局限，以及行業(yè)的高速發(fā)展，導致他們淹沒在繁重的日常事務中，缺乏必要的職業(yè)訓練，實際

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《工程總承包項目管理實踐》課程大綱V1.2隨著工程業(yè)主管理要求的提高以及設計院自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要，單純的設計院模式已不再具有足夠的競爭優(yōu)勢，國內(nèi)設計院都已先后匯入“總包商轉型”洪流。但是，現(xiàn)代商業(yè)條件下，一個專業(yè)設計承包商變身為一個工程總包商，改變的卻并不僅僅是工作內(nèi)容，總包商們的市場競爭力也不單純來自于其專業(yè)技術，更多的來自于其公司的系統(tǒng)項目管理能力。從這

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國際工程總承包項目管理實踐通用大綱參加人員：從事國際、國內(nèi)工程總承包業(yè)務的各行業(yè)設計院、工程公司、項目管理公司、咨詢公司、監(jiān)理公司、造價公司、招投標公司等相關公司、相關部門的所有高級經(jīng)理、部門經(jīng)理、項目經(jīng)理、項目工程師等各級、各類管理人員；培訓教學方式及培訓收益：課程將貫穿大量國際工程案例，系統(tǒng)介紹國際工程總承包項目的實戰(zhàn)管理方法、工具和技巧，課堂面授，互動

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