《集團(tuán)財務(wù)內(nèi)部管控》內(nèi)訓(xùn)
 

【課程大綱】

一、解讀集團(tuán)公司管控

 集團(tuán)公司不同于企業(yè)集團(tuán)，更不同于一體化大企業(yè)

 ——集團(tuán)公司：某公司**產(chǎn)權(quán)紐帶，控制其獨資子公司（或分公司）、絕對或相對控股子公司，并由

   其自身，獨資子公司（分公司），絕對或相對控股子公司組成，具有獨立法人資格的公司群（集合）。

 ——企業(yè)公司：企業(yè)集團(tuán)是這樣一種經(jīng)濟組織，它是一個以少數(shù)（也可以是一個）具有法人地位的大企 

業(yè)為核心，以一批具有共同利益、受這個核心不同程度控制或影響的法人企業(yè)為外圍，**產(chǎn)權(quán)及           

非產(chǎn)權(quán)等不同形式的利益聯(lián)系而構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，是企業(yè)的集合。

 ——一體化大企業(yè)：

集團(tuán)公司是中間組織、是治療大企業(yè)病的良方

   集團(tuán)外部：經(jīng)營→價格配置資源→市場經(jīng)濟

   集團(tuán)成員內(nèi)部：管理→知名配置資源→計劃經(jīng)濟

   集團(tuán)與成員：管理 經(jīng)營→價格 知名→市場 計劃

 集團(tuán)公司的表現(xiàn)形式

  ——會計學(xué)表現(xiàn)：

<1>母子公司（合并報表）：母子公司是投資與被投資的關(guān)系，是一種垂直的權(quán)利關(guān)系，同時，子公

司的獨立法人地位是不可改變的（合資、控股、聯(lián)營）；

<2>總分公司（匯總報表）：總公司與下設(shè)分公司之間的關(guān)系與母子公司存在重大差別。分公司或事

業(yè)部在法律上不是一個獨立實體，它是總公司在生產(chǎn)和經(jīng)營上的一個分支或派出機構(gòu)。

  ——社會學(xué)表現(xiàn)：

   集團(tuán)公司的本質(zhì)所在

母子公司是企業(yè)資源配置的自然延伸

企業(yè)是資源配置場所

   集團(tuán)是企業(yè)的組合，其目的在于

  ——母子公司是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的自然延伸

    企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離產(chǎn)生的天然矛盾

    解決天然矛盾需要建立激勵與約束機制，讓委托代理有效

    母子公司實質(zhì)也是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。

  ——母子公司關(guān)系依賴于法人所有制

    母子公司高權(quán)力機構(gòu)為各自的股東大會

    母公司直接管理子公司的障礙在于法人所有制

    尊重與超越法人所有制是母子公司控制的重要內(nèi)容

  ——管理控制的涵義

 管理包括控制。管理五大職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制；

  ——控制手段越來越多，突出控制的重要性，尤其是計算機革命；

  ——形成新的提法：管理控制

  ——管理控制就是管理者為了完成組織目標(biāo)而對資源有效獲取和使用的過程；

  ——管理控制系統(tǒng)（MCS系統(tǒng)）

   <1>控制系統(tǒng)基本要素

   <2>管理控制系統(tǒng)

   <3>管理控制環(huán)境：

   管理者風(fēng)格、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、責(zé)任中心、關(guān)聯(lián)價格、資源計價等；

   <4>管理控制過程：

戰(zhàn)略分解→年度經(jīng)營計劃→全面預(yù)算管理→績效管理→薪酬管理

<5>管理控制工具：

   即時制：全面質(zhì)量管理、集成制造、決策支持系統(tǒng)、項目管理

   <6>.管理控制關(guān)鍵：

   共享組織（金融、服務(wù)）

二、集團(tuán)公司管控思路

 集團(tuán)公司管控邏輯

 依據(jù)委托代理關(guān)系

 一個成功的實踐

 集團(tuán)公司管控模型

三、解讀集團(tuán)公司財務(wù)

 傳統(tǒng)的財務(wù)管理系統(tǒng)：從資金的角度

企業(yè)的資金運動

財務(wù)管理內(nèi)涵

   財務(wù)管理外延

 3.2現(xiàn)代的財務(wù)管理系統(tǒng)：從資金的角度

   企業(yè)的資源分類

   企業(yè)的資源配置

   <1>資源配置的過程

   <2>財務(wù)在過程中作用

   財務(wù)管理內(nèi)涵

   財務(wù)管理外延

 為什么會發(fā)生變革

以“資金”為中心是因為

以“資源”為中心是因為

   同一理論，不同階段認(rèn)知

 現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理功能

   披露信息

   撐開利潤空間

   支持激勵約束機制

   控制風(fēng)險

   <1>企業(yè)的風(fēng)險在現(xiàn)金（流動性太強）

   <2>企業(yè)的風(fēng)險在決策（公司治理）

   <3>企業(yè)的風(fēng)險在運營（內(nèi)部控制）

   <4>財務(wù)風(fēng)險是核心

四、集團(tuán)公司財務(wù)管控

 集團(tuán)公司財務(wù)管控思路

   公司治理的視角：在《公司法》約束下，各級公司的財務(wù)治理

   <1>股東大會權(quán)利

   <2>董事會權(quán)利

   <3>經(jīng)營層權(quán)利

   <4>監(jiān)事會權(quán)利

   公司管理的視角：財務(wù)管控模型

 集團(tuán)公司財務(wù)管控措施

 ——財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)建設(shè)

<1>預(yù)警系統(tǒng)組織：集團(tuán)公司董事會風(fēng)險及運營監(jiān)控委員會牽頭，財務(wù)管理部為主，風(fēng)險管理部為輔，

共同建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系以及預(yù)警值，報董事會討論后執(zhí)行；

   <2>預(yù)警指標(biāo)設(shè)置

 ——財務(wù)信息控制重點

   <1>統(tǒng)一使用新的《企業(yè)會計制度》、《會計準(zhǔn)則》以及會計軟件

   <2>制定本企業(yè)《會計制度》

   <3>建立財務(wù)OA系統(tǒng)，加強財務(wù)系統(tǒng)交流

   <4>強化財務(wù)基礎(chǔ)工作（定額、計量、標(biāo)準(zhǔn)化……）

   <5>會計信息延伸（普通話 方言）

   <6>充分利用ERP（或統(tǒng)計）（方言）

 ——現(xiàn)金流量控制重點

   <1>.賬戶管理

   <2>資金計劃管理

   <3>現(xiàn)金集中管理（結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務(wù)公司、收支二條線、資金池）

   <4>.運營資金管理（應(yīng)收帳款、付款政策、在線存貨）

   <5>融資及擔(dān)?？刂?/p>

   <6>重大投資支出控制

   <7>.大額現(xiàn)金流動監(jiān)控

 ——組織與人的控制重點

   <1>.根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略及定位，明確集團(tuán)公司各級財務(wù)組織定位；

   <2>根據(jù)各級財務(wù)組織定位，劃分各級財務(wù)組織權(quán)責(zé)；

   <3>根據(jù)各級財務(wù)組織權(quán)責(zé)，在負(fù)荷均衡和內(nèi)部控制約束下；

   <4>優(yōu)化各級財務(wù)管理崗位和財務(wù)管理組織架構(gòu)，并形成上下一體化；

 ——開展財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度

 ——財務(wù)管理制度控制重點

 ——內(nèi)部審計控制重點

 ——全面預(yù)算管理

<1>全面預(yù)算管理向兩頭延伸，即與年度經(jīng)營計劃銜接，與績效管理銜接。形成戰(zhàn)略→計劃→預(yù)算→

績效→薪酬一體化；

   <2>集團(tuán)公司主抓出資人預(yù)算工作；

 ——把出資人預(yù)算考核和子分公司年績業(yè)績考核結(jié)合起來

 集團(tuán)公司財務(wù)管控案例分析

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